Yaba, el agregador de marcas que venden en Amazon - Podcast 234 — vídeo y transcripción

[00:00] Bienvenidos una semana
más al podcast de Itnig.
[00:02] Esta semana Jordi Romero y yo tenemos
con nosotros a Alejandro Fresneda,
[00:06] de Yaba.
[00:07] Yaba es un agregador
de e-commerce en Amazon,
[00:10] que básicamente lo que hace es
comprar compañías
[00:13] que están funcionando bien
en Amazon, con buenos ratios,
[00:16] y incorporarlas en su cartera de marcas.
[00:18] De hecho, como lo llama Alejandro,
es un house of brands,
[00:21] que Jordi y yo entendimos
como un private equity moderno
[00:25] que se dedica a comprar compañías
y buscar sinergias de optimización
[00:28] entre estas compañías,
siempre basadas en Amazon.
[00:31] En este podcast vamos a discutir
muchos conceptos financieros
[00:34] de cómo evaluar
la performance de compañías,
[00:36] cómo ver los márgenes brutos,
[00:38] cómo impactar esta performance,
como entender el EBITDA
[00:40] y cómo conseguir capital
de distintas fuentes relacionadas entre sí
[00:44] entre equity y deuda para conseguir
que esta máquina sigue rodando.
[00:49] Yaba hasta ahora ha levantado
más de 75 millones de euros
[00:52] y ha comprado 15 marcas.
[00:55] Y el podcast de esta semana
[00:56] es posible gracias a nuestro partner
The Nest, de Webhelp.
[01:00] The Nest permite externalizar
la experiencia de gestión del cliente,
[01:05] tanto sea en customer support,
customer success,
[01:08] programación de contenidos.
[01:10] Como también venta,
tanto B2C, como B2B
[01:13] en muchísimos países del mundo,
en todas las lenguas,
[01:16] y permite a los negocios
que se centren en su core.
[01:19] Y también es posible, cómo no,
gracias a Factorial.
[01:22] El software de recursos humanos
[01:24] que permite centralizar todos los datos
en una sola plataforma,
[01:28] dar acceso a todos los stakeholders,
managers, empleados,
[01:32] personas de recursos humanos,
al CEO
[01:34] y poder ver
qué está pasando en la compañía.
[01:36] Quién ha cobrado variable,
quién está de baja,
[01:38] quién está en proceso onboarding.
[01:40] Poder jugar con previsiones,
planificaciones
[01:43] de qué va a pasar en nuestras compañías.
[01:45] Todo esto es posible
de forma muy fácil e intuitiva,
[01:48] sin necesidad de onboardings
ni trainings en Factorial.
[01:50] Muchísimas gracias también
a todos vosotros que os suscribís,
[01:53] que compartís el contenido
con vuestras redes, con vuestros amigos,
[01:56] que nos dais feedback
[01:57] y que venís los jueves
por la tarde de siete a ocho,
[02:01] en nuestras oficinas en Barcelona,
en calle Pujades, número 100.
[02:03] Gracias a todos y sin más,
os dejo con Alejandro Fresneda.
[02:10] Bienvenidos a las historias
de startups de Itnig.
[02:13] Un podcast donde hablamos
de startups, negocio y tecnología.
[02:17] Bienvenidos una semana más
al podcast de Itnig.
[02:19] Yo soy Bernat Farrero.
Hoy estoy con Jordi Romero.
[02:22] -¿Qué tal, Bernat?
-¿Qué tal?
[02:23] Y esta semana por segunda vez,
Alejandro Fresneda.
[02:26] ¿Qué tal, [inaudible 00:02:27]?
¿Qué tal, cómo estáis?
[02:28] -Encantado de estar aquí otra vez.
-Muy bien.
[02:30] La última vez que viniste
hablabas de otro proyecto, Mr. Noow.
[02:34] Correcto.
[02:35] Pero hoy nos vas a contar Yaba.
[02:37] Es así. He cambiado de sombrero.
[02:40] ¿Me explicas un poco tu experiencia?
Tú venías de banca de inversión
[02:44] y decidiste dejar tu trabajo y empezar
a emprender y montar Mr. Noow.
[02:50] ¿Te acuerdas un poco
lo que hacía Mr. Noow?
[02:52] Mr. Noow era una app
[02:54] que conectaba a profesionales
con restaurantes cercanos.
[02:57] Se basaba en la cercanía
[02:58] y tú podías prepedir tu comida
para recoger en el restaurante.
[03:01] ¿Está basado en take-away?
[03:03] -Puro take-away.
-Anticipado.
[03:04] Anticipado.
[03:05] Cuando dices profesionales,
es porque es un B2C
[03:08] pero en empresas.
[03:09] Cuando digo profesionales
es que para gente en el trabajo.
[03:13] -Es comer en el trabajo.
-Sí, es comer en el trabajo,
[03:16] porque cuando estás en casa
el delivery tiene mucho más sentido,
[03:19] excepto si te gusta mucho
un restaurante cercano,
[03:21] pero tiene más sentido el delivery.
[03:23] En este caso nos centrábamos
sobre todo en recogida
[03:26] para gente que estaba en la empresa
y que no quería perder el tiempo.
[03:28] ¿Pero pagaba la persona
o pagaba la empresa?
[03:30] Pagaba en la mayoría de casos la persona
algunas veces con tarjeta de empresa,
[03:35] con las típicas Sodexo o Edenred y demás.
[03:38] Sí que es verdad que teníamos una opción
[03:41] que era prepedir
para comer en el restaurante,
[03:43] pero solo representaba
el 10 % de los pedidos.
[03:45] Que era que tú lo prepedías
pero te sentabas allí,
[03:48] no te lo ponían en una bolsita.
[03:50] ¿Qué pasó?
¿Hasta dónde llegó Mr. Noow
[03:53] y qué pasó con Mr. Noow?
[03:54] Mr. Noow, llegamos a tener
una atracción interesante.
[03:58] Llegamos a tener 700 restaurantes
activos en la aplicación.
[04:02] A hacer más de 4000 pedidos al mes
en la aplicación,
[04:06] la mayoría de ellos para take-away
y ese 10 % para comer dentro.
[04:10] ¿Cuánto es en euros 4000 pedidos?
[04:13] En euros para Mr. Noow.
[04:14] Pues 4000 pedidos era un G&B
de unos 40 000 €, más o menos unos-
[04:20] -¿Eso es G&B?
-G&B.
[04:21] -¿Y comisión?
-Comisión un 10 %, unos 4000 € al mes.
[04:27] El problema de este modelo
es que era un ticket medio pequeño,
[04:29] mucho más pequeño que el delivery,
porque la gente en casa suele pedir
[04:34] por más cantidad
[04:35] que cuando comes al mediodía,
que quieres ahorrar un poco más.
[04:38] Y luego que la comisión, nuestro punto
atractivo para el restaurante
[04:41] era que cobrábamos menos.
[04:43] En vez del 30 ó 35 %
que cobran las aplicaciones de delivery,
[04:47] y nosotros cobrábamos un 10.
[04:49] Entonces realmente,
necesitábamos muchísimo volumen
[04:52] para que la facturación fuese atractiva.
[04:54] Un 10, pero no tenéis el coste
operativo del rider.
[04:57] Correcto.
[04:58] Pero un 10
donde el gross margin era casi todo.
[05:02] Si le restabas el gasto
de la pasarela de pago,
[05:05] nosotros trabajábamos con PAYCOMET,
que era bastante competitivo,
[05:08] todo lo demás era margen.
[05:10] O sea, los 4000 € eran pseudonetos.
[05:14] -Sí.
-Margen bruto.
[05:15] Luego, si contabas el CAC de adquisición
de los usuarios-
[05:18] No, margen bruto.
[05:19] Pero margen bruto
en cuanto a coste variable
[05:22] de esa transacción en concreto,
es correcto.
[05:24] El 80 y largos dependía
un poco del tipo de tarjeta,
[05:27] pagábamos mos un poquito más a PAYCOMET
o menos.
[05:29] ¿Cuánto levantaste con Mr. Noow?
[05:32] Pues entre deuda y equity
2.9 millones de euros.
[05:36] Por seguir con la historia,
estábamos haciendo bastantes pedidos,
[05:39] se estaba empezando a preparar
una nueva ronda de financiación
[05:43] y llegó el covid.
[05:44] Y pasamos de esos 4000 y pico pedidos
al mes, a 50 pedidos nada más.
[05:48] Una caída brutal
[05:50] porque los restaurantes cerraron
sus puertas
[05:52] y algunos se mantenían
abiertos para delivery,
[05:54] que realmente es
[05:56] la modalidad de pedido
que pegó un push importante.
[06:00] Y nosotros nos vimos
en esa situación con poca caja,
[06:06] con unos pedidos que no funcionaban
porque la gente ya no iba a la oficina,
[06:09] todo el mundo estaba en sus casas.
[06:12] Y tuvimos que optar
por la peor de las soluciones,
[06:15] que es concursar la empresa y cerrarla.
[06:17] -¿Reaccionasteis a incorporar delivery?
-Sí.
[06:21] Aún nos quedaban varios meses de caja,
[06:23] entonces, con el equipo de desarrollo
lanzamos delivery
[06:26] superrápido e integrándonos con Stuart,
con la app de última milla,
[06:29] porque nosotros lo que no queríamos entrar
era en el conflicto de los riders y demás.
[06:34] Entonces hicimos un [inaudible 00:06:35] con Stuart.
[06:36] ¿Incrementando la comisión
o manteniendo el 10?
[06:39] Nosotros manteníamos el 10,
pero éramos [inaudible 00:06:41] muy transparentes
[06:42] con lo que le cobraba Stuart
al restaurante.
[06:45] Manteníamos el 10 como Mr. Noow,
[06:47] pero estaba adicional el coste del reparto
[06:49] pero le dábamos la opción
al restaurante de escoger
[06:52] qué parte repercutía al consumidor final.
[06:55] De tal manera que si el restaurante sabía
que pagaba 5 € por el coste Stuart,
[06:59] él podía poner una comisión
de +2.5 € al comensal.
[07:03] [inaudible 00:07:04].
[07:04] ¿Y la ventaja versus pedir un Glovo?
[07:08] Para el comensal, ninguna.
[07:10] Para el restaurante,
que sería siendo más rentable.
[07:13] Si tú hacías el total de lo que pagaban
[07:15] versus lo que pagaban con Glovo,
era más rentable.
[07:18] Sin embargo,
Glovo tenía una gran ventaja:
[07:21] que es que [inaudible 00:07:21]
le solucionaba la parte de acquisition.
[07:24] Muchos restaurantes
cuando activan delivery
[07:26] no solo quieren la tool,
[07:29] la herramienta por la cual te piden,
sino que también quieren el tráfico.
[07:32] Y sobre todo quieren el tráfico.
[07:35] Algunos otros también quieren la tool
porque de hecho hay muchos restaurantes
[07:38] que ahora están trabajando
con el tema de white label.
[07:41] De: «Me hago mi propia web» y demás.
[07:43] Esto nos lo contaba Óscar aquí,
[07:44] que querían ofrecer también
la tecnología en la infraestructura.
[07:47] Claro, tiene sentido.
[07:49] Si quieres Glovo,
tiene sentido ofrecer un 360 suite
[07:53] con todas las soluciones.
[07:55] Porque es verdad
que el restaurador necesita Glovo
[07:58] por ese volumen que le trae,
[07:59] pero quizás tiene una red...
[08:01] -Si tiene una marca muy fuerte.
-...una base de usuarios muy fieles,
[08:04] ¿por qué no lanzar un SaaS siendo Glovo
que te da la herramienta a un coste menor?
[08:12] Veis que cae la demanda,
[08:15] los que sin caja.
[08:17] Lanzamos delivery
y a posteriori nos quedamos sin caja.
[08:20] Intentamos levantar algo más de capital,
[08:22] pero en esa situación era casi imposible.
[08:25] Y en septiembre o verano del 21
se decide concursar la compañía.
[08:33] Yo ya no estaba allí full-time.
Yo estaba ya en Yaba desde enero de 2021.
[08:39] ¿Tú empiezas Yaba mientras Mr. Noow
todavía está funcionando?
[08:42] Sí. Cuando Mr. Noow ya estaba muy tocado
pero seguía funcionando.
[08:46] Mi socio Pablo era
el que seguía full-time en Mr. Noow.
[08:50] ¿Y cómo es este proceso
de ver que vais a tener que cerrar?
[08:55] ¿Lo teníais claro?
[08:58] ¿O pensábais que podíais minimizar
los costes al mínimo?
[09:01] La verdad es que hubo un proceso
de intentar vender la empresa.
[09:05] Estuvimos hablando con cuatro compañías
para intentar vender la empresa.
[09:10] Estuvimos cerca con dos de ellas.
De hecho, incluso íbamos a hablar
[09:13] de una potencial oferta,
una potencial estructura
[09:16] de años de permanencia y demás.
[09:18] Pero al final,
[09:18] por dificultades de integración
de nuestra tecnología con sus soluciones,
[09:23] eran empresas bastante,
digamos, conservadoras,
[09:27] y que la tecnología no la tenían avanzada,
al final se cayó en las conversaciones.
[09:31] ¿Qué tipo de players eran?
[09:33] -Players de benefits.
-Edenred, Sodexo.
[09:37] Este tipo de players.
[09:39] Si luego también un player
más tecnológico,
[09:41] que era más enfocado
los TPV para restaurantes.
[09:44] También estuvimos hablando
con un player enfocado a [inaudible 00:09:47].
[09:49] -Ya sé cuál dices.
-Miller.
[09:51] Tiller, eso.
[09:54] ¿No era Tiller?
[09:54] Sí estuvimos hablando con un Tiller
de turno de Alemania.
[09:58] [inaudible 00:09:58].
[10:00] SumUp.
[10:01] No, no era SumUp.
[10:04] Hay otro, ¿cómo se llama?
[10:05] Hay tantas startups.
[10:08] La intentamos, por supuesto, venderla
porque teníamos algo de valor.
[10:11] Teníamos una tecnología
que funcionaba bien.
[10:15] De gestión de pedidos.
[10:16] De gestión de pedidos, descuentos.
De descuentos de usuarios.
[10:20] Teníamos un backoffice
para el restaurante potente
[10:22] y un servicio de pedidos
que funcionaba muy bien.
[10:24] Y el restaurante tenía que tener
una solución para Glovo,
[10:28] una para Mr. Noow, una para Deliveroo.
[10:30] O sea, esto no estaba integrado,
cada uno era su backoffice.
[10:34] Cada uno tiene su propia tablet,
[10:36] pero ya existían la startups
que agregaban
[10:40] este tipo de soluciones tipo Ordatic.
[10:43] Hay una muy conocida ahora
que se me ha olvidado el nombre,
[10:46] pero que agregan ya
todas las plataformas de delivery
[10:51] y te las agregan en una sola tablet.
[10:54] [diafonía 00:10:59].
[10:56] -¿No es en Settle?
-No.
[10:59] Me rindo.
[10:59] Son unos que han levantado
bastante capital ahora,
[11:02] que creo que ya es un unicornio,
[11:04] y mira que estuve hablando con ellos,
pero ahora ya no me viene el nombre.
[11:07] Una startup nueva borra todo el pasado.
[11:11] Lo borra,
pero hay bastantes cosas que ocupan.
[11:13] La mayoría de mi tiempo ahora mismo,
pero bueno.
[11:17] Con tu socio, ¿la conversación fue bien?
[11:21] Muy bien.
[11:23] No hubo problemas.
¿Y con los los acreedores?
[11:27] Por lo general fue todo muy bien.
[11:31] ¿Te refieres a inversores de un equity?
[11:34] Empleados.
[11:35] [diafonía 00:11:37]
[11:37] Fuimos muy transparentes
con todo el mundo desde el principio.
[11:41] A la que vimos que nos quedaba poca caja
[11:43] y que el proyecto de M&A
se estaba torciendo,
[11:48] enviamos un email a todo el mundo
y tuvimos bastantes llamadas
[11:51] con bastantes
de los inversores en el equity.
[11:54] Hablamos con los bancos para decirle
que la cosa no pintaba bien.
[11:57] Y obviamente
con los empleados los primeros.
[11:59] Nos sentamos con
los empleados y dijimos:
[12:02] «A partir de este día,
si no hay buenas noticias,
[12:05] empezad a mirar cosas
porque no tiene buena pinta».
[12:09] Hay muchas empresas
que comparten con los empleados:
[12:12] «Tenemos 10 millones de euros en el banco,
gastamos 100 000 al mes».
[12:15] Todo bien, ¿no?
[12:16] Pero cuando te acercas a:
«Tenemos un millón de euros en el banco,
[12:19] gastamos 300 000 al mes».
[12:21] Muchas déjame compartir.
[12:23] ¿Vosotros cómo hicisteis esto?
¿En qué momento empezasteis a compartir?
[12:27] Nosotros siempre,
al ser una empresa pequeñita,
[12:29] donde en el último periodo
éramos menos de 15.
[12:32] Ó 15 personas, por allí.
Siempre hemos pecado,
[12:36] que desde mi punto de vista no es pecar,
de mucha transparencia.
[12:39] O sea, decíais:
[12:40] «Tenemos cinco meses de caja.
Cuatro meses de caja. Tres».
[12:42] «Tenemos tres meses de caja
y o vendemos o no sale
[12:46] porque ya hemos ido al mercado
y no se puede levantar capital».
[12:50] ¿Y no se marchó la gente?
[12:51] La verdad que tuvimos la suerte
[12:54] de tener a gente
muy comprometida hasta el final.
[12:56] Muy comprometida que de hecho luego
[12:58] tanto Pablo, mi socio como yo,
hemos intentado ayudarles
[13:01] a recolocarles en otras startups y demás.
[13:04] Pero no, ninguno se marchó.
[13:06] ¿Algunos añaban?
[13:09] Uno añaba, sí
[13:13] Cuéntanos qué es Yaba.
[13:14] Muy bien.
[13:16] Yaba es un agregador de marcas de Amazon.
[13:21] Aunque no nos gusta tanto
el término agregador,
[13:23] sino nos gusta más
una house of brands, una casa de marcas.
[13:27] Lo que hacemos es identificamos marcas
que venden exclusivamente
[13:31] o casi exclusivamente en el canal Amazon.
[13:34] Las compramos.
[13:35] Esas marcas para que nos interesen tienen
que cumplir con una serie de requisitos
[13:39] que si queréis
luego podemos podemos entrar.
[13:43] Analizamos esas marcas,
hacemos una oferta.
[13:46] Compramos esas marcas
con estructuras diversas.
[13:49] Algunas es un pago
mayoritariamente upfront
[13:52] otras tienen una parte una upfront
y una parte de [inaudible 00:13:55] muy importante.
[13:57] Y una vez compramos esas marcas,
la parte más importante,
[14:00] que es la de escalar esas marcas.
[14:02] Yaba tiene un doble objetivo,
que es crecer por crecimiento inorgánico,
[14:07] pero crecer una capa
por encima de ese crecimiento inorgánico
[14:10] que es el crecimiento orgánico.
[14:12] Entonces, en esa due diligence
que nosotros hacemos de las marcas,
[14:16] miramos en detalle qué cosas podemos hacer
[14:19] en esas marcas
para que esas marcas crezcan.
[14:21] Y esto va desde mejorar la supply,
intentar comprar al proveedor más barato.
[14:26] Cualquier punto que rasques allí es
EBITDA adicional.
[14:30] Intentar aumentar la topline,
la facturación.
[14:33] Y eso puedes mejorar
la conversión del listing,
[14:36] puedes hacer expansión geográfica
a otros marketplaces dentro de Amazon
[14:40] que no estén activos.
[14:41] Por ejemplo, coger una marca europea
y llevarla a Estados Unidos, o viceversa.
[14:46] Puedes mejorar en la gestión del PPC,
puedes hacer un montón de cosas.
[14:50] Puedes mejorar
la conversión de ese listing
[14:52] mejorando los keywords,
mejorando las fotos.
[14:55] Hay un montón de palancas
de creación de valor
[14:57] que una vez compramos las marcas,
ejecutamos en esas, en las mismas.
[15:02] De hecho, sin ir más lejos,
una que estamos viendo
[15:04] es que muchos sellers rompían stock.
[15:06] Por falta de previsión
en el momento de enviar el pedido
[15:10] y que además también
todas las supply chain
[15:12] ya sabéis que ha habido retrasos
en los lead times,
[15:14] además de encarecimiento
de los containers y demás.
[15:17] Muchos sellers rompían stock,
y eso eran meses de no venta,
[15:21] además de que luego te penalizaban
el ranking de Amazon.
[15:24] Porque Amazon,
si dejas de vender, te baja en el ranking.
[15:27] -O si te votan mal porque llega tarde.
-También.
[15:31] Pero cuando digo que llega tarde
es que llega tarde a Amazon,
[15:34] pero una vez en Amazon llega...
[15:35] Como son Prime,
todos trabajan bajo el modelo FBA.
[15:39] Se encarga de la logística toda,
desde el warehouse de Amazon.
[15:42] Cuando me refiero
a que el pedido llega tarde,
[15:44] es que no han previsto
hacer una compra a tiempo
[15:47] y tienes que desactivar el listing
porque no [inaudible 00:15:50].
[15:50] Eso es, una vez está activo el listing,
llega a tiempo porque es Amazon que-
[15:53] -Amazon no falla.
-No falla.
[15:55] Muy poquito.
[15:57] Si por ahí no veis
oportunidades de mejora,
[15:59] de mejorar el fulfillment, o el storage
[16:02] o picking, o cosas de estas,
¿ahí no veis...?
[16:04] ¿Te refieres desde que se hace el pedido
hasta que llega al cliente final?
[16:07] Sí.
[16:08] Ahí en la mayoría de nuestras marcas
lo hace Amazon,
[16:11] por lo tanto nosotros no podemos incidir.
[16:12] -¿Pero no veis oportunidad de mejora?
-O podríais cambiarlo esto.
[16:16] Podríamos ser FBM.
[16:17] En Amazon hay tres maneras de vender.
Hay FBA,
[16:21] que Amazon te cobra-
[16:23] -Si tú mandas un paleta a Amazon-
-Amazon lo guarda en su warehouse
[16:27] y luego él te hace la last mail.
Te lo reparte él.
[16:29] -Que es el fulfillment by Amazon.
-Sí, fulfill by Amazon.
[16:32] Correcto.
[16:32] Y eso también lo tiene MercadoLibre
o lo tiene [diafonía 00:16:35].
[16:36] Eso cuesta una pasta porque cobra
[16:38] la parte de vender
en su marketplace, en su web,
[16:40] más la parte de toda la logística.
[16:42] -Y warehouse.
-¿Y el storage?
[16:43] También.
[16:44] Y eso es una fórmula muy compleja
que depende del tamaño del objeto.
[16:50] ¿Y pagas por tiempo?
[16:52] Pagas por tiempo, claro.
[16:53] Por lo tanto, cuanto más rote
tu producto, más eficiente eres en fees.
[16:56] Cuanto más compacto sea,
más eficiente es el fees.
[16:59] De hecho, Amazon sacó
el programa Small and Light,
[17:04] que son para productos
pequeños donde reduce la fee.
[17:07] Por lo tanto,
[17:08] ahí hay mucha complejida
de cuánto acabas pagando
[17:11] según lo grande que es tu producto
y según lo que rota el producto.
[17:14] Pero aparte del programa FBA,
[17:15] que la mayoría de nuestras marcas
están allí, está el programa FBM.
[17:19] Donde tú vendes a través de Amazon,
[17:22] pero tú tienes tu warehouse
y tú lo repartes.
[17:24] No hace falta que seas tú,
con capacities in-house...
[17:27] -pero a través de-
-Tú lo mandas a DHL o a quien sea.
[17:30] Eso es, empresas de logística
que te hacen ellos el reparto.
[17:33] Entonces eso puede llegar a ser,
[17:35] según cómo lo tengas organizado
[17:37] y según el volumen
que muevas con esas empresas,
[17:39] puede llegar a ser
algo más rentable que Amazon.
[17:41] Aunque Amazon es competitivo.
[17:43] Pero sí que es verdad
que las comisiones las va tocando.
[17:46] Sin ir más lejos, recientemente
ha aumentado una de las comisiones de FBA,
[17:50] por ejemplo.
[17:53] Siempre hay que ir con cuidado
de cuántos puntos
[17:58] del precio de venta
se está llevando a Amazon,
[18:00] cuántos precios es el COP,
el coste del producto,
[18:03] cuánto es el marketing,
[18:04] y cuánto te crea...
[18:06] De media, lo que tenéis vosotros,
actualmente
[18:09] las marcas que habéis comprado,
[18:11] ¿qué parte del margen
es la que se lleva Amazon, con el FBA?
[18:17] Un 30 y poco.
[18:18] -¿Un 30 y poco?
-Sí.
[18:19] Entre la web y FBA.
[18:22] [diafonía 00:18:24] es un 15 y pico,
[18:27] y lo otro depende del tamaño y demás,
pero puede ser otro entre un 15 y un 18 %,
[18:32] más o menos.
[18:33] Lo que es la parte
de warehouse y logística.
[18:37] Eso es una pasta.
[18:38] ¿Y los márgenes brutos que manejáis?
[18:40] ¿El COC, posiblemente?
[18:43] Los COCs
[18:45] Dejando a Amazon de lado.
[18:47] Intentamos ver marcas
que el coste del producto
[18:50] no represente más de un 30
o un tercio del precio de venta.
[18:55] Es decir,
[18:56] si una marca se está vendiendo a 10 €
y le cuesta 4.5 € el producto,
[19:01] no nos va a gustar.
[19:02] Porque probablemente
no deje suficiente bottom line,
[19:05] no deje suficiente beneficio.
[19:07] Porque hay que pagarle a Amazon
[19:08] y luego tenéis que pagarle
la adquisición de cliente.
[19:11] El 66 % de margen bruto.
[19:17] Después de los COCs,
eso sería nuestro máximo.
[19:20] Estamos viendo marcas
[19:21] donde el coste producto
representa un 25 %.
[19:24] -Que nos parece un...
-25 + 35.
[19:28] Ahí ya te vas a 40 y pico de margen bruto.
[19:31] Luego restaré el marketing,
nosotros también invertimos en marketing,
[19:35] -y ahí ya te acabas llevando-
-Un 20, 30 %.
[19:37] -Que nosotros estamos buscando marcas-
-Mucho menos.
[19:39] No, estamos buscando marcas
que estén por encima del 18 %.
[19:43] De margen de contribución.
[19:44] De margen de contribución
después de todo.
[19:46] Después de todo.
[19:47] En margen bruto uno,
que es el del producto,
[19:49] margen bruto dos,
que es después de Amazon,
[19:51] Después de Amazon
y después de marketing.
[19:54] Y después está el coste ventas,
el marketing.
[19:57] Y incluso también restamos allí
cualquier gasto vinculado a la venta.
[20:00] -Por ejemplo-
-Devoluciones.
[20:02] Por supuesto, pero si de repente llega
el producto de China y hay una manufactura
[20:07] en España donde se mete el producto
en un paquete,
[20:12] también lo contaríamos dentro de ese 18 %.
[20:15] Es decir, hay veces que el producto llega
listo de China,
[20:20] o de no China.
[20:21] Algunos productos hacemos el sourcing
de China, otros de Europa mismo.
[20:26] Pero si hay algún tipo de manufactura
también lo restamos de ese margen.
[20:31] Eso sí que es importante.
[20:34] ¿Y de media estáis en este 18
o es solo el target? ¿Es la visión?
[20:37] No. Estamos algo por encima de ese 18.
El 18 es el mínimo.
[20:41] No miramos marcas que no tengan
lo que llamamos ese product market fit.
[20:46] Una marca que está ganando
el 5 % de profit
[20:50] para nosotros
no es lo suficientemente atractiva.
[20:53] Sí que es verdad que luego también
vemos marcas que están en el 18,
[20:57] pero le vemos potencial de mejora a eso
[21:00] tanto en mejora de [inaudible 00:21:01]
como en mejora de PPC.
[21:02] Porque vemos que están haciendo
un PPC poco eficiente,
[21:05] y nosotros allí sí que tenemos
algo más de sofisticación.
[21:08] Y entonces sí que vemos
que son marcas que compramos en 18,
[21:12] pero las podemos llevar quizás al 22.
[21:14] O podemos mejorar un poquito el margen.
[21:16] ¿El pitch que haces es exactamente
el de un private equity?
[21:20] Más que el de un e-commerce, ¿no?
[21:22] A ver, es un build up.
[21:24] Es build up,
pero no somos un private equity como tal.
[21:28] ¿Por qué no? ¿Qué diferencia hay?
[21:30] La principal es que somos operadores.
[21:32] [inaudible 00:21:32] también.
Se ponen de CEOs, muchos.
[21:35] No, no el equipo del private equity.
[21:37] El private equity compra la compañía
y mete un equipo gestor de primer nivel
[21:41] que suele fichar de la competencia
o de donde sea,
[21:44] pero mete un equipo gestor.
[21:46] Nosotros, [inaudible 00:21:47] el equipo gestor-
[21:48] Sois un private equity
con un equipo de platform-
[21:50] Con una pata gestora que de hecho es
el más del 80 % de la plantilla.
[21:55] -Nosotros ahora somos-
-¿Más del...?
[21:57] Del 80 % de la plantilla.
[21:59] [diafonía 00:21:59] son operadores.
[22:00] Especialistas en PPC,
en operaciones, en sourcing.
[22:03] En sourcing,
en todo lo que es gestionar las marcas.
[22:07] -¿[inaudible 00:22:08] sois?
-Cincuenta.
[22:09] Porque eso es lo que voy a decir,
el 18 % es el margen de contribución,
[22:14] pero luego metéis la estructura,
la gente que hace las mejoras.
[22:18] -Nosotros tenemos dos equipos.
-[diafonía 00:22:20] y luego ha comprado la empresa.
[22:21] Hay que recuperar
la inversión a la empresa.
[22:24] No hemos llegado a la EBITDA.
Nosotros tenemos dos EBITDAs:
[22:28] el EBITDA Asset Level,
[22:30] que sería ese 18 %.
[22:32] Que eso es el EBITDA de nuestras marcas,
[22:35] y luego el EBITDA de Yaba
restado la estructura.
[22:37] El [inaudible 00:22:38] a mal.
[22:38] Pero esto no es una EBITDA real,
[22:40] porque entiendo que hay que hacer algo
para mantener esta operación.
[22:43] Te refieres al que no es real,
es el asset level.
[22:45] Sí, el EBITDA restado toda la estructura.
[22:48] -[inaudible 00:22:48].
-Ese sí.
[22:49] -Pero digo, ¿el otro?
-Sí.
[22:50] No sé si tenéis customer support.
Por cierto, no hemos hablado,
[22:53] esto y ya del margen bruto, seguramente.
[22:55] Sí, tenemos.
[22:55] Y cuando las marcas tienen-
[22:57] Una cosa que no hemos comentado tampoco,
no es que podamos estar aquí muchas horas.
[23:00] Y a la vez es interesante.
[23:03] Una de las cosas que hemos visto
es que otros players
[23:07] se acostumbraron a comprar marcas
y no mantener el equipo.
[23:11] Nosotros estamos viendo
que hay un factor diferencial
[23:15] y hay un factor de risking importante
[23:17] por mantener el equipo
que gestiona la marca.
[23:19] Porque es la gente que sabe
[23:20] y que lleva equis años
gestionando la marca.
[23:22] Por ejemplo ahora,
[23:23] hemos comprado
una marca alemana de temas de bici
[23:26] y nos hemos quedado
con su equipo de customer service.
[23:29] Con su equipo de brand manager,
con su equipo de PPC.
[23:31] Estamos mantenerlo todo as it is.
[23:34] Es verdad que estas personas
las hemos restado en el EBITDA.
[23:37] Por el cual hemos aplicado
el múltiplo para pagárselo.
[23:40] Si no estaríamos pagando doble,
[23:43] estaríamos cogiendo
el EBITDA que no es real,
[23:45] pagando un múltiplo sobre eso
y luego metiendo una estructura.
[23:47] Entonces sí que nos quedamos con esa-
[23:49] Ahora cambiaréis porque si no,
no hay mejora de eficiencia.
[23:51] No. Luego al entrar en nuestra platform
[23:54] aplicamos sinergias y economías
de escala, por supuesto.
[23:58] Por ejemplo, esta marca en concreto
vamos a intentar llevarla también
[24:01] al offline.
[24:02] Vamos a intentar mejorar su PPC.
[24:04] ¿Os metéis en el offline también?
[24:07] No nos metíamos hasta ahora,
[24:09] pero estamos mirando una marca
que ya tiene una [inaudible 00:24:11] en deportes,
[24:12] en concreto en la vertical de deportes,
[24:14] por eso te he dicho
esta marca en concreto,
[24:16] que ya tiene
una parte importante de offline
[24:17] a través de varios distribuidores.
Es decir,
[24:19] vende mucho en Amazon,
si no, no la miraríamos,
[24:22] pero tiene
una parte importante en offline.
[24:25] Y vemos sinergias con esta otra marca
que es 100 % Amazon.
[24:28] Pero que tiene productos que pueden ser
muy atractivos para el offline.
[24:32] Pero para el offline,
con distribución existente,
[24:35] no con vuestra distribución.
[24:37] Con distribución existente
a través de distribuidores.
[24:39] Y en concreto, apalancándonos un poco
[24:43] en el conocimiento que tiene
esta otra marca que estamos comprando,
[24:46] que ya lleva años en el canal offline
a través de distribuidores potentes.
[24:51] Yo lo veo bastante private equity
lo que me estás contando.
[24:54] Es un private equity
con un equipo interno de operadores.
[24:56] Como insisto muchos,
de hecho, antes mirando
[24:58] a uno de vuestros competidores
que tienen a Silver Lake,
[25:00] Silver Lake mete a partners suyos
de CEOs de compañías
[25:02] que han comprado durante dos años
hasta que luego,
[25:05] o las venden o contratan otro CEO.
Pero no es tan raro.
[25:08] Normalmente los equipos de inversión
de los private equities
[25:12] no se meten en el puro management,
están en los board, por supuesto,
[25:14] pero suelen coger gente del sector.
[25:16] Porque no saben lo suficiente
como para llevar una compañía
[25:19] de equis millones de EBITDA.
[25:21] Pero sí que es verdad
que tenemos muchas similitudes
[25:23] en el sentido de que compramos.
[25:24] Otra diferencia es que...
[25:26] Que no pasa nada,
no es malo el private equity.
[25:29] Pero yo no lo veo tanto
como un private equity
[25:32] sino lo veo más bien
[25:33] como una house of brands
a través de adquisiciones.
[25:36] ¿Concepto house of brands?
[25:39] Concepto house of brands es una holding
que gestiona muchas marcas.
[25:43] Es un poco la idea, y que genera
economías de escala entre ellas.
[25:46] ¿Cuáles son las economías de escala?
[25:48] Porque Amazon no creo
que te haga descuento.
[25:51] Porque por escala nadie le hace sombra.
[25:53] Pues mira, desde el customer service...
[25:56] Si una empresa tiene 100 tickets
a la semana y otra tiene 100,
[26:00] si las combinas puedes eficienciar
el equipo de customer support.
[26:03] Por ejemplo, hay gente que puede llevar
mal customer support
[26:06] y nosotros lo podemos mejorar.
[26:08] PPC, hay mucha ciencia detrás del PPC.
Se puede eficientar muchísimo.
[26:11] De hecho, ya lo estamos viendo
con varias marcas en nuestro porfolio,
[26:14] que estamos consiguiendo mejorar
el TACoS y que aumenten las-
[26:17] Te puedes permitir
expertos de PPC más caros
[26:20] que una marca no se podía permitir.
Básicamente.
[26:23] Y más conocimiento, utilizar un mix
entre conocimiento manual
[26:27] y conocimiento de herramientas,
que es un poco lo que hacemos.
[26:30] Herramientas de automatización
mezclado con conocimiento PPC puro.
[26:34] Y eso muchas veces
el emprendedor que está solo
[26:37] no llega a ese grado de análisis.
[26:39] Hace algunos años [inaudible 00:26:40]
porque tiene que hacer algo
[26:41] pero no lo optimiza al máximo.
[26:43] Economías de escala en sourcing.
[26:45] Juntar proveedores,
compras tres marcas de deporte,
[26:48] le dices a un proveedor
que te haga ciertos productos
[26:51] y que te baje cinco puntos básicos.
[26:54] Economías de mejora de comercio,
nosotros estamos analizando en detalle
[26:58] qué convierte más.
Este producto,
[27:00] si lo sacas en un pack de cuatro
y lo metes en el mismo listing,
[27:03] no sé si habéis visto que en Amazon
puedes poner varios-
[27:06] Bundles.
[27:07] Sí, no es un bundle como tal,
sino son variantes.
[27:10] -Bundle es cuando te compras uno-
-Ser experto en Amazon.
[27:13] Es cuando te compras uno
y luego añades otro, es variantes.
[27:16] Que puede ser de color
[27:17] o de packs de en vez de comprar dos,
compro cuatro.
[27:20] Eso también genera venta adicional
o conversión adicional del listing.
[27:24] -Fotos.
-Siempre especializado en Amazon.
[27:27] Por ahora sí.
[27:29] Aunque estáis metiendo offline.
[27:30] [inaudible 00:27:31].
[27:31] Eso es una excepción.
[27:33] Por ahora estamos muy enfocados en Amazon
[27:35] porque hemos visto
que bastante complejo es
[27:38] entender del todo un canal
como para ahora diversificarnos.
[27:41] Hay otros agregadores
que siguen otra estrategia.
[27:43] Se está metiendo en direct to consumer,
en webs de e-commerce.
[27:48] Ser de Amazon
y meterse en el Shopify, etc.
[27:50] Eso es.
Eso lo están haciendo varios.
[27:51] Otros agregadores están comprando
en otros marketplaces.
[27:55] Eso tiene sentido porque es muy caro,
[27:56] hacer ese de platforming
y construir una marca y tal.
[28:00] Pero bueno,
también te la juegas a que soltemos-
[28:02] El CAC de la mayoría de e-commerces
se comen todo el margen.
[28:07] En Amazon no sabes cuál es el CAC.
[28:08] Porque Amazon te manda
una cantidad de volumen.
[28:10] Es que no sabes [diafonía 00:28:11].
[28:12] Te mandan tanto volumen
que hay un dato que es público
[28:15] que el 85 % de los sellers
que venden Amazon son rentables.
[28:20] Y lo miramos en su día, hace un año o así,
pero creo que no me equivoco,
[28:24] alrededor del 80 % de los B2Cs
no son rentables.
[28:27] Realmente ese volumen
que te lleva a Amazon
[28:31] es lo que nosotros,
en el momento en el que estamos,
[28:33] no decimos que no nos vayamos
a meter nunca en B2C
[28:35] porque puede tener sentido
cuando tienes una marca fuerte,
[28:38] sobre todo si son marcas de recurrencia.
[28:40] Que no te siguen comprando ese cliente
tuyo recurrente en Amazon.
[28:44] Que te compre directamente en tu web.
[28:46] Y hay técnicas posibles de meter un QR
para que la garantía te vas a la web,
[28:51] entonces ya tiene su contacto
para poder-
[28:53] ¿Porque esas marcas
no tienen un canal directo?
[28:56] Ese que compráis,
¿no tiene una web propia?
[28:58] Muchas no, algunas sí.
[29:01] Pero es insignificante el peso
que tiene en su venta.
[29:04] ¿Y Amazon te permite, te da al usuario
que compra para luego hacerle marketing?
[29:08] -No.
-No.
[29:10] Simplemente tienes
equis ventas a anónimos.
[29:13] Si eres FBM,
[29:15] si haces FBM
sí que te da ciertos contactos.
[29:18] Se lo tienes que mandar por correo.
[inaudible 00:29:20]
[29:20] -Pero en FBA no te dan el correo.
-No tienes el email.
[29:22] No.
[29:23] -No tienes ni el email.
-No.
[29:26] ¿Y el support lo haces a través
de una plataforma de Amazon?
[29:28] Correcto.
[29:29] Yo como cliente le contesto al email
de: «El pedido llega tal»,
[29:32] -y eso os llega a vosotros.
-Por supuesto, sí.
[29:34] Eso es el gran activo de Amazon
que protege con todo.
[29:38] No como cualquier marketplace,
como en Airbnb.
[29:41] Es una mejora de eficiencia.
[29:43] Es, como tú has dicho, arrastrar
este usuario recurrente de la marca
[29:47] a una venta directa
a través de un canal propio.
[29:50] Eso es algo que intentaremos
hacer en un futuro. Seguro.
[29:53] -Pero no estáis ahora ahí.
-No estamos allí.
[29:55] Somos muy conscientes
de que queremos ser buenos
[29:57] en el canal de Amazon, queremos eficientar
todas nuestras marcas en Amazon.
[30:01] Luego probablemente, cuando entremos
en B2C lo hagamos a través de una compra.
[30:04] Compremos una empresa
que sea muy buena en B2C.
[30:07] -Una marca.
-Una marca que sea muy buena en B2C.
[30:11] Y nos apalanquemos en ese equipo
para crear los B2Cs de las otras marcas.
[30:16] Vosotros tenéis CTO.
[30:17] Que de hecho es un viejo amigo,
Sergi de Pablos, que es CTO.
[30:22] ¿Qué tecnología tenéis, en Yaba?
[30:25] Yaba como tal,
no es una empresa puramente tecnológica.
[30:28] No hacemos puro software
como puede ser un Factorial o un Mr. Noow,
[30:32] pero sí que la tecnología puede aportar
un grado de eficiencia brutal.
[30:36] Es decir, hay una métrica
que nosotros miramos muy importante
[30:40] que es revenue per employee,
mirar cuánto facturamos por empleado,
[30:44] y ahí la tecnología
puede ayudar muchísimo.
[30:47] Entonces, ¿qué hace Sergi?
[30:49] Por ejemplo, nos está ayudando
muchísimo con la integración del ERP.
[30:53] Yaba ya empieza a ser
un grupo complejo.
[30:57] ¿Cada uno tiene su ERP?
[30:59] -¿Cada marca tiene su ERP?
-No.
[31:00] -Tienen que pasar todos por el aro.
-Todos por el mismo ERP.
[31:04] -Una vez compradas me refiero.
-Sí.
[31:05] Las integramos todas
en el mismo [inaudible 00:31:08].
[31:08] ¿Es propio o es comercial?
[31:10] No, estamos trabajando con NetSuite.
[31:13] -Es decir, Pablo venía de NetSuite...
-Estuvo en Ulabox.
[31:17] En Ulabox sí, correcto.
Sí, utilizaban ese.
[31:20] Entonces, nos ayuda con eso.
[31:22] Estamos desarrollando también tecnología
propia para analizar keywords.
[31:26] Es decir, más para la parte comercial,
para la parte hacer crecer las marcas.
[31:31] Qué keywords se buscan más,
cómo están los precios de la competencia.
[31:34] Pero Sergi también te digo
que tiene una mentalidad
[31:37] muy de apalancarse en las tools
que ya existen.
[31:40] Justo lo contrario que Ulabox
o que Mr. Noow, donde hacíamos todo...
[31:44] Todo en casa.
[31:45] Sergi lo que está haciendo
ahora muy bien es
[31:47] entender todo el landscape
de soluciones alrededor de Amazon.
[31:52] Y utilizar las que más nos interesan.
[31:54] E integrar las que más nos interesan
con el RPI y demás.
[31:58] Pero ya te digo, desde ayudar al equipo
de logística a integrar con NetSuite
[32:02] para que los pedidos se hagan
de forma automática
[32:05] calculando los lead times
y la velocidad de ventas.
[32:07] Forcastear a futuro...
[32:09] [inaudible 00:32:10] fragmentación
de tipos de producto.
[32:12] ¿En qué categorías de producto estáis?
[32:14] Estamos en muchas categorías,
pero hay unas que nos gustan mucho.
[32:19] Por ejemplo, la categoría bebé.
[32:20] -Nos gusta mucho.
-Puericultura.
[32:22] Es un nombre terrible,
lo descubrí hace poco
[32:24] Sí, yo suelo decir bebé,
pero sí, es correcto.
[32:27] Esa es la palabra correcta.
Puericultura.
[32:31] Estamos mucho en hogar.
[32:33] Deportes.
[32:36] Mascotas.
[32:37] Beauty nos hemos metido.
[32:39] Hemos entrado recientemente en...
[32:41] Mascotas son accesorios, ¿no?
No vendes mascotas.
[32:44] -No vendemos mascotas.
-¿Ni comida?
[32:45] Productos para mascotas.
No vendemos comida de momento.
[32:48] No vendemos comida tampoco.
[32:49] Correas, juguetes, huesos.
[32:52] Todo lo que sea complementos
para mascotas sí que es...
[32:55] Es una categoría muy creciente
en el online, también.
[32:59] Y que estamos dentro de momento
con una marca
[33:01] y probablemente con más pronto.
[33:03] Creo que beauty lo he mencionado
y también hemos entrado en superfoods.
[33:06] En temas
de polvos alimenticios, vitaminas.
[33:12] ¿Esto no caduca?
[33:15] Esta marca en concreto tiene
caducidades muy largas.
[33:19] Porque es un polvo seco
y se mantiene.
[33:21] ¿Y todas estas referencias viven en ERP?
Me he quedado con el tema de la ERP.
[33:26] Ya con el marrón del ERP.
[33:28] -Hacerlo para una marca es un drama.
-Es un drama.
[33:31] Hacerlo para todas las marcas
sistemáticamente, ¿vale la pena?
[33:35] Sí, vale muchísimo la pena.
[33:37] Si no, el nivel de reporting
sería dramático
[33:39] y el personal que tendríamos que tener
en el equipo de finance y de reportings
[33:43] sería dramático también.
[33:47] Estamos utilizando una suite
de soluciones,
[33:49] intentamos hacer lo menos posible
desarrollado in-house,
[33:53] pero sí que funcionen todas
las herramientas que utilizamos,
[33:56] que se integre en el ERP.
[33:58] Que chupe el data de la warehouse
que tenemos donde estamos,
[34:01] porque nosotros en Yaba-
[34:03] ¿Warehouse física o warehouse de datos?
Ahora me he perdido.
[34:06] De datos.
[34:07] Y aquí sí que es un tema muy importante.
[34:10] Sergi y todos en la empresa estamos
muy obsesionados con tomar decisiones
[34:14] basados en data.
[34:15] Estamos recogiendo todo el data posible.
[34:18] Y todo el data que Amazon nos da.
[34:20] Para saber si tenemos que subir precio
de un producto en un momento dado;
[34:24] bajar precio de un producto
en un momento dado.
[34:26] Todo y solo el dato que Amazon os da.
[34:29] Es que es mucho menos
que si fuera un site propio.
[34:32] Pero que es mucho.
[34:33] Es mucho
y podemos sacar mucha información.
[34:36] ¿Te dan cosas precompra?
[34:38] ¿Tipo quién impresiona a vuestro producto,
quién lo mira?
[34:42] ¿Cuántas veces lo mira?
¿Quién lo mete en el carrito?
[34:43] -¿Tenéis este nivel de datos, por ejemplo?
-Tienes estadísticas
[34:46] de cómo están performando tus listings.
[34:49] -Tienes como un agregado.
-Pero no sabes quién en ningún caso.
[34:51] No, nunca sabes quién, ni incluso
cuando te compran, sabes quién.
[34:54] No, cuando te compran tampoco sabes quién.
[34:56] Tienes más o menos
un nivel de interés de los productos.
[35:01] Isaac, nuestro head of commercial,
que es además ex Amazon,
[35:05] o Sergi sí que lo sabrían,
[35:06] pero hay muchos reports
que puedes descargar de Amazon.
[35:09] Tanto de datos precompra
como poscompra y demás.
[35:12] Y de todos esos datos si aplicas...
[35:16] No me gusta hablar de AI,
pero un poco de inteligencia artificial,
[35:20] y tratas esos datos,
[35:21] puedes sacar conclusiones
muy interesantes.
[35:23] Que te hagan mejorar la performance
de tus productos, porque muchas veces
[35:27] no entiendes por qué puedes vender
un 5 % más esta semana versus la anterior.
[35:31] Quizás te das cuenta
de que tu competidor ha bajado...
[35:34] O por ejemplo, puedes vender un 10 % más,
y tienes que saber que tu competidor
[35:38] ha roto stock,
y por lo tanto puedes subir precio.
[35:40] Las decisiones que tomáis con estos datos
son principalmente:
[35:43] CAC, o CPC, CPL, no sé cómo lo llamáis,
[35:45] pero la inversión
en captar clientes, y precio.
[35:48] Que son dinámicos los dos.
[35:50] Precio y PPC que entiendo
que es lo que tú llamas por CAC, sí.
[35:56] El PPC es lo que invertís.
[35:59] Es lo que invertimos dentro de Amazon.
[36:02] Pero para generar un cliente,
PPC entre el número de clientes del CAC.
[36:07] CAC o CPA. [diafonía 00:36:08]
[36:10] Nosotros medimos lo que se llama
el TACoS y el ACoS.
[36:14] Esto no lo había oído yo nunca.
TACoS y ACoS.
[36:17] ¿Qué significa?
[36:18] El ACoS es el marketing spend dividido
[36:21] por las ventas que te genera
esa inversión en marketing.
[36:25] Tú puedes invertir 10
y que eso te genere 100 en ventas,
[36:29] por lo tanto tu ACoS sería 10 %.
[36:31] Y el TACoS sería sobre el total de ventas,
diluido sobre el total de ventas.
[36:35] Es decir, tú puedes vender, invertir 10
[36:38] que eso te genere 100 de ventas
y tener otras 100 orgánicas,
[36:41] por lo tanto el TAcOS sería 5 %,
y el ACoS sería 10 %.
[36:45] Y eso es una cosa que también medimos
y que también intentamos eficientar.
[36:49] Son datos que pedimos a la due diligence
y que miramos para ver si ya están
[36:53] muy eficientadas las marcas o si,
por lo contrario, se puede mejorar su PPC.
[36:58] ¿Y el PPC se hace en Amazon?
¿O también se hace en Google?
[37:03] [inaudible 00:37:03].
[37:04] De momento, por supuesto.
Aquí hay dos.
[37:06] Hay el PPC de Amazon
que es más [inaudible 00:37:08]
[37:08] porque estás atacando a gente
[37:09] que ya está buscando las keywords
relacionadas con tu producto.
[37:12] -Si es un tío que quiere-
-Hueso, perro.
[37:14] Eso es. Correcto,
que está ya buscando por eso.
[37:17] Hay keywords más caras, menos caras.
[37:18] También hay un poco de ser ninja allí
[37:22] y bidear por unas keywords
que están subiendo
[37:25] y que te puede dar ventas,
[37:26] pero obviamente tiene que estar
relacionada con tu producto,
[37:28] porque si bideas por algo
que no tiene nada que ver,
[37:31] -no te van a [inaudible 00:37:32].
[37:32] Estos son los productos patrocinados
o promocionados que salen en Amazon.
[37:35] -Eso es.
-Que cada vez hay más tipos de anuncio.
[37:37] Ahora creo que hay
[37:38] no sé si eran cinco tipos de anuncio
distintos con vídeo, arriba.
[37:42] Puedes promocionar la marca
o un listing en concreto, etc.
[37:47] Y luego está el marketing fuera de Amazon,
[37:49] donde nosotros de momento
no estamos apostando de manera fuerte.
[37:54] Vamos a hacerlo,
[37:55] porque además Amazon ahora
ha sacado una cosa muy interesante:
[37:57] Amazon ha sacado
una herramienta de atribución.
[38:00] Y como Amazon le interesa
que lleves gente a Amazon
[38:03] del 15 y pico % que te cobra
[38:05] por vender en su marketplace,
no por FBA, que te lo sigue cobrando,
[38:08] pero por vender en su web,
[38:10] te hace un descuento
en Estados Unidos del 15 al 5 %.
[38:14] [inaudible 00:38:14] absoluto.
[38:16] No 15 del 15.
[38:17] -15 del 15 del total.
-Sino 15.
[38:19] -O sea, 10 puntos.
-10 de 15.
[38:22] Eso es, 10 de 15, que es considerable
por todo ese trafico que ellos vean
[38:26] que es [otro idioma 00:38:26] de fuera.
[38:28] -¿Tiene que ser [otro idioma 00:38:29]?
-Tiene que ser [otro idioma 00:38:30], sí.
[38:31] Si es orgánico, no.
Si haces muy buen SEO en Google
[38:33] y mandas tráfico
a vuestra landing de Amazon...
[38:36] No te sabría contestar.
Creo que tiene que ser [otro idioma].
[38:39] ¿Pero cómo saben si es [otro idioma]?
Eso sí yo no lo entiendo.
[38:42] Tú imagínate que haces [otro idioma 00:38:43]
a una landing.
[38:44] Y esa landing lleva carrito de Amazon.
[38:47] Ya no lo ven como [otro idioma 00:38:49].
[38:49] Tú haces un anuncio de Instagram.
[38:51] Y ese anuncio de Instagram te lleva
al listing, Instagram listing.
[38:56] Lo ven como [otro idioma 00:38:56].
[38:57] Pero si es Instagram orgánico,
[38:59] por ejemplo, en un canal
con muchos seguidores.
[39:00] Eso es lo que no sé si te aplicaría
[inaudible 00:39:02].
[39:02] No hay links.
[39:03] No sé si te aplicaría el descuento,
la verdad no lo sé.
[39:06] Lo voy a investigar, de todas maneras,
esto aún no lo tenemos en Europa.
[39:10] Por ejemplo, ahora vamos a empezar a pagar
[39:14] algún blog o alguna web
de marketing de afiliación.
[39:19] Entendemos que cuando Amazon
expanda este servicio de atribución,
[39:24] queremos que nos aplique ese descuento
del 15 al 5 porque venga de un blog.
[39:28] Pero si viene de un blog,
Amazon ya tiene su sistema de afiliación.
[39:31] -Claro.
-Es el propio.
[39:34] Cuánta canibalización
que hay aquí potencial.
[39:37] O sea, es que no sé si viene de un blog,
si Amazon lo contaría como [otro idioma 00:39:41].
[39:42] Que es un 10 % de margen total.
[diafonía 00:39:46].
[39:46] Es muy importante
y te permite ser más agresivo
[39:48] en adquisición fuera de Amazon.
[39:50] Y en tu 18 % pasas a un 28 %.
[39:52] [diafonía 00:39:54].
[39:54] -Que lo compensas quizás con...
-Hay que pagar ese tráfico.
[39:56] ...Con ese tráfico.
[40:00] Cuando tenéis un 18
es que tenéis la expertise mejor al PPC,
[40:03] de momento estáis hablando
de mejorar el PPC dentro de Amazon.
[40:06] Tenéis especialistas de PPC
dentro de Amazon.
[40:09] Bueno, eran especialistas de PPC
y ahora son especialistas [diafonía 00:40:12].
[40:13] Habían invertido tanto en PPC
fuera de Amazon y dentro de Amazon.
[40:17] Ahora son especialistas de PPC
dentro de Amazon.
[40:20] Donde estamos poniendo esfuerzos por ser
mejores que el seller por su cuenta
[40:24] es en PPC dentro de Amazon.
[40:27] Pero no nos quedaremos allí,
es un poco como lo de B2C.
[40:29] Hay una visión a largo plazo y ahí
en lo que nos estamos enfocando ahora.
[40:34] Bueno, tiene sentido al final
saber de algo para poder mejorar.
[40:37] Si haces de todo,
[40:39] ¿dónde están las eficiencias
o las sinergias?
[40:42] -Correcto.
-Y es mucho más fácil equivocarse.
[40:44] Y no hay que olvidar que...
[40:46] Con esto me imagino
que hemos levantado una ronda,
[40:50] pero que no es todo el capital
y hay deuda.
[40:54] Ahora iremos ya a esto.
[40:56] Una métrica que has dicho importante,
revenue per employee.
[41:00] Has dicho que es una KPI
importante para vosotros.
[41:03] ¿Esta es la principal KPI?
¿Tenéis más KPIs?
[41:07] ¿Cuál es la más importante
para vuestro modelo?
[41:09] [inaudible 00:41:09], que ahora está de moda.
[41:14] Para mí
[41:16] y creo que para todos los founders,
[41:17] sería crecimiento orgánico
de nuestras marcas.
[41:21] Y es y es donde aún
tenemos un challenge por mejorar.
[41:26] Creemos que si miramos el sector
hemos tenido relativa suerte.
[41:31] No es que seamos mejores que los demás,
[41:33] sino que hemos tenido suerte
en los timings.
[41:36] Hemos llegado a la fiesta
un poquito tarde,
[41:38] y hemos levantado capital
[41:39] en un momento donde los grandes
ya han cometido varios errores.
[41:42] Que es comprar en el pico de 2020
o inicios del 21,
[41:46] con todas las marcas
sobreponderadas por el covid,
[41:49] que vendieron muchísimo en el 20
[41:51] con unos [otro idioma 00:41:52]
de los últimos 12 meses bajos
[41:54] que luego ellos se han comido el golpe
de este gran incremento
[41:57] en los gastos de transportes
y con un PPC cada vez más caro,
[42:01] porque cada vez hay más competencia
haciendo bidding por las mismas keywords.
[42:04] Nosotros todo eso lo hemos visto,
[42:06] y ya lo estamos teniendo en cuenta
en el EBITDA que miramos LTM.
[42:09] Pero vosotros os lo habéis comido
también durante el covid.
[42:13] Nosotros lo que pasa es
que hemos comprado algo
[42:15] y nos hemos comido una parte de marcas
que hemos comprado
[42:18] con una parte del año
con [otro idioma 00:42:20] baratos y otras con caros.
[42:22] Pero ahora la mayoría del capital
lo vamos a employar
[42:25] en marcas que ya llevan un año
pagando gastos de [otro idioma 00:42:28] elevados,
[42:29] gastos de PPC elevados,
porque ya ha sucedido ese cambio.
[42:32] Y eso nos permite
comprar cosas en un momento no tan...
[42:36] -Habéis tenido suerte de levantar ahora.
-De timing.
[42:38] -De haber empezado más tarde.
-Suerte en timing, y de otros errores.
[42:42] Como por ejemplo que os decía
de mantener a los equipos
[42:45] en la medida de lo posible.
[42:47] Yo creo que por lo general ha habido
una fiebre, se ha levantado 14.8 billion
[42:52] en nuestro sector, 14.8 billion
en 2 años y medio.
[42:56] [otro idioma 00:42:59].
[42:57] [otro idioma 00:43:00] una cuarta parte
o un tercio de todo esto.
[43:00] Tres billion épicos, sí.
Una barbaridad.
[43:02] [otro idioma 00:43:03] desde octubre
ha dejado de comprar.
[43:06] No está comprando ahora,
igual que [otro idioma 00:43:07].
[43:08] Porque tienen un problema en su porfolio.
[43:13] Y se están centrando en operar
y en girar las marcas de su porfolio.
[43:16] Un poco por eso que os decía,
porque compraron en máximos históricos
[43:20] con [otro idioma 00:43:20] baratos y demás,
[43:21] y ahora se están encontrando
con la realidad del e-commerce.
[43:24] Nosotros ahí hemos tenido
cierta suerte en timings
[43:27] y también ver estas malas noticias
de algunos players grandes
[43:30] nos hace ser ultrapickies en la selección
de las marcas que compramos.
[43:37] Antes éramos más proactivos
[43:41] en querer un poco comprar
cualquier cosa que tuviese...
[43:45] Cara y ojos,
[43:46] pero ahora somos muy pickies
en la due diligence.
[43:49] Si no son marcas
[43:50] que la performance
de los últimos tres meses
[43:53] esté muy creciente,
que tengan un cierto volumen,
[43:55] que tengan una cierta defensability
y defensabilidad
[43:59] en producto, en market share,
[44:01] en categorías donde no estén entrando
muchas competencia
[44:04] y haya presión a reducir los precios,
[44:06] que eso es lo que pasa
cuando entran más players,
[44:09] no las hacemos si no estamos convencidos.
[44:11] Estamos diciendo a muchas que no.
[44:17] Volviendo al modelo,
[44:19] antes de soltar una palabra habéis dicho:
[44:21] «Hacemos un build up.
Somos un build up».
[44:24] ¿Qué es un build up?
[44:26] Hemos soltado muchas palabras
[inaudible 00:44:28].
[44:28] Puede ser que sí.
[44:30] Perdonad y encantado de pasar 10 minutos
haciendo la definición...
[44:35] Ya me pondrás tarjetitas en [inaudible 00:44:36].
[44:38] Pero un build up es comprar compañías
[44:43] en un mismo sector
y crecer de manera inorgánica.
[44:46] Además de orgánica.
[44:47] Pero un build up es ir comprando
por ejemplo,
[44:50] hay build ups de clínicas veterinarias.
[44:52] Hay build ups de SaaS.
[44:54] ¿Pero es de alrededor
de un hilo conductor?
[44:56] ¿Una categoría, un modelo de negocio?
[44:58] Sí porque esa categoría
y ese conocimiento,
[45:00] esa categoría son
las que te generan sinergias.
[45:03] Y economías de escala.
[45:05] Por ejemplo,
tú haces un build up de un SaaS,
[45:08] y puedes centralizar quizás
la mayoría del equipo de producto.
[45:11] Y quedarte con el equipo producto.
O tú haces un build up...
[45:16] Es muy complicado.
[45:17] Depende mucho de si son productos
muy complementarios, muy similares o no,
[45:22] Que es muy difícil que lo sean.
[45:24] -Las tecnologías y tal.
-Correcto.
[45:25] Pero bueno, hay sinergias de todo tipo,
[45:27] ya sea un SaaS, o sea una clínica,
o sea unos supermercados.
[45:32] Entonces, la estrategia de build up
sí que es muy típica del private equity.
[45:36] Con un fondo que compra una empresa
[45:39] y esa empresa crece de manera inorgánica
comprando otras más pequeñitas.
[45:44] Que normalmente son competidores
que van generando un player líder.
[45:47] Un player líder,
comprando competidores de tu mismo-
[45:50] Pero en vuestro caso, el build up es
alrededor del concepto modelo de negocio,
[45:54] o Amazon.
[45:55] Amazon. Marcas nativas de Amazon.
[45:59] Y el build up es ese expertise vertical
que decías, expertos en PPC de Amazon...
[46:05] Las economías de escala son esas
que decíamos, es decir:
[46:07] tú compras una serie de marcas
[46:09] donde los emprendedores
por falta de tiempo, por falta de capital,
[46:12] por falta de conocimiento,
[46:14] conocimiento cada vez menos,
porque tienen muchísimo conocimiento,
[46:17] pero por falta de capital,
por falta de tiempo y de manos,
[46:20] no han podido eficientar su marca
al máximo, y además por falta de volumen.
[46:24] Otro ejemplo:
[46:25] nosotros negociamos mejores tarifas
con los proveedores logísticos
[46:30] cuanto más volumen tenemos.
[46:32] Y eso, todas nuestras marcas pasan
por nuestros proveedores logísticos.
[46:36] Pues eso es otra [inaudible 00:46:37].
[46:38] Que este es el barco que va de China
a los warehouse europeos.
[46:44] [diafonía 00:46:45].
[46:46] Nosotros tenemos un punto intermedio
desde que llega de China
[46:50] hasta que inyectamos en Amazon,
que son los 3PLs,
[46:53] que son estos partners logísticos,
donde llevamos producto.
[46:56] Y eso el costo unitario que no sea-
[46:58] Para no pagarle a Amazon
el tiempo de espera,
[47:00] lo pones en otro sitio.
[47:02] Otra cosa que pasó hace poco
es que Amazon
[47:04] antes tú podías comprar 10 000 unidades
de cualquier producto
[47:07] y enviarlo a Amazon, y Amazon tragaba.
[47:09] Es tal el crecimiento de Amazon
que le falta warehouse,
[47:13] entonces ahora
ha creado un número que es el IPI.
[47:16] Que es una fórmula también compleja
en base a ciertas variables
[47:19] como la rotación, el número de stock, etc.
[47:22] donde te limita la cantidad
que puedes mandar.
[47:24] Por lo tanto tienes que tener ese punto
intermedio que es un 3PL.
[47:28] Y nosotros, ahí hay economías de escala.
En sourcing hay economías de escala.
[47:32] En negociar mejores tarifas de llenar
un container en las navieras, también.
[47:37] En mejorar la conversión, también.
En un montón de cosas.
[47:40] En cualquier caso, no es
desde un punto de vista de mercado
[47:42] que vais a buscar un market share
dentro de una categoría,
[47:45] sino este es un punto de operación
donde vais a mejorar
[47:49] los gastos operativos de los negocios.
[47:52] Y expansión de mercado también,
porque una cosa que estamos haciendo ahora
[47:56] es coger una marca que solo vendía
en Europa y activarla en US.
[48:00] De hecho, un trabajo detallado
que hacemos en la due diligence comercial
[48:06] es mirar si una marca
que solo vende en US,
[48:08] como hay la transferencia de los reviews,
que en Amazon es lo más importante.
[48:13] Me imagino que sois clientes de Amazon.
[48:15] Cuando entráis en Amazon,
si ponéis una cosa y veis un producto
[48:17] con buena pinta, con 10 000 reviews
versus el segundo que tiene 500,
[48:21] ya no te lo planteas.
[48:23] Te vas a ese si el precio es
más o menos similar,
[48:25] pues lo que hacemos es llevarnos marcas
que están vendiendo en Estados Unidos
[48:29] y traerlas a Europa.
[48:30] Entonces hay que mirar a qué precio
están vendiendo en el europeo,
[48:33] si nosotros nos compensa
vender a ese precio.
[48:35] -¿Es puesto en [otro idioma 00:48:36] las reviews?
-Sí. Puesto en [otro idioma 00:48:37] las reviews.
[48:39] Trade internacionales.
[48:40] Y también, por ejemplo,
¿invertís en reviews?
[48:43] -¿Forma parte de build up?
-No y es ilegal.
[48:46] [diafonía 00:48:48].
[48:48] De hecho ha habido grandes disgustos
de marcas grandes...
[48:52] ¿De agregadores o de marcas?
[48:54] No de marcas sueltas
que no estaban-
[48:56] Bueno, de marcas en manos
de agregadores seguro que también.
[48:59] Pero nosotros conocemos
varios disgustos de marcas grandes
[49:02] que han hecho [otro idioma 00:49:03] reviews
o reviews incentivados.
[49:06] Exacto.
[49:07] Y eso Amazon lo persigue
y cada vez son más sofisticados
[49:09] en la manera de perseguir esas cosas
y se dan cuenta.
[49:12] Entonces nosotros ahí sí que de hecho
[49:14] una de la parte de las due diligence
que miramos es
[49:17] que no nos vaya a explotar
la patata caliente después de comprarla.
[49:20] [diafonía 00:49:21].
[49:21] Claro, si no lo sabe Amazon,
lo sabrás vosotros.
[49:24] Pues revisamos las reviews.
Revisamos la review,
[49:26] revisamos la fecha de compra
versus la fecha de la review.
[49:30] Revisamos si solo por una nota,
o si por un comentario.
[49:32] Revisamos palabras iguales
en los comentarios.
[49:37] -Hay muchas cosas para-
-Con código, con inteligencia artificial.
[49:42] Es mejor que Amazon.
[49:44] No. No hacemos lo mismo que Amazon,
simplemente nosotros miramos...
[49:48] ¿Como si Amazon no los ha pillado
como fake? ¿Todavía?
[49:51] Pero puede ser
que les pille poscompra.
[49:53] Es decir, Amazon está todo el rato pasando
su robot para ver si...
[49:57] Lo que pasa es que tiene tantos sellers,
que no es perfecto.
[50:01] Hay algunos sellers
que se les debe escapar.
[50:04] Hay sellers que ponen cositas
dentro del producto, un QR que dice:
[50:08] «Ponme una review»,
[50:11] -Un montón de productos con tarjetita.
-Y eso no es ilegal.
[50:14] Es eso es ilegal si dices...
[50:16] Tú no puedes decir:
«Ponme una review cinco estrellas».
[50:19] En ningún momento dado.
[50:21] O: «Ponme una review
y te mandaré un cable gratis».
[50:23] [diafonía 00:50:24]
[50:25] -Esto pasa muchísimo.
-Que luego es un peñazo.
[50:27] Es curioso cuando decimos que es ilegal.
[50:31] -No hay ilegalidad.
-Es la ley de Amazon.
[50:37] Es una plaza privada.
[50:38] [diafonía 00:50:40].
[50:44] Y mi pregunta es:
[50:46] Una vez decidís:
«Vamos a comprar una serie de marcas».
[50:49] ¿Pero cómo es este proceso?
¿Veis una marca que está funcionando?
[50:52] ¿Cómo ordenáis de alguna categoría
dentro de una categoría,
[50:54] veis quién está vendiendo
y empezáis a llamar?
[50:57] Puede ser que hay una señora Pepa
que está vendiendo ahí,
[50:59] -Recibe vuestra llamada: «Os compro».
-Sucede.
[51:04] Otra de las cosas
donde Sergi y el equipo de Sergi
[51:08] -Añade mucho valor es-
-Tampoco hace falta ahora hacer-
[51:12] Me acaba de venir ahora
con esta pregunta.
[51:16] Hemos desarrollado una herramienta
de scraping...
[51:18] -Que también es ilegal.
-...con varios criterios.
[51:21] No, esto no es ilegal.
[51:24] Amazon no te decir que no puedes
coger los datos públicos
[51:27] que están en su web,
que ellos te compartan.
[51:30] Y entonces miramos ciertos criterios.
Como el número de reviews,
[51:33] como la velocidad de ventas,
como el número de SKUs, etc.
[51:36] Como si es private label o no;
[51:38] porque hay muchos sellers
que son distribuidores
[51:40] de Nike, y nosotros no nos interesa.
[51:42] Eso es otra cosa que creo
que no comentamos,
[51:44] solo miramos private labels.
[51:46] Gente que ha creado su propia marca.
[51:49] ¿Por qué? Porque no queremos competir
en precio por la buy box.
[51:53] La buy box de Amazon es
que si tú no tienes tu propia marca,
[51:56] tres sellers o cuatro sellers
pueden vender el mismo producto.
[51:59] Y el cliente lo va a comprar,
entrando en un listing,
[52:02] lo va a comprar al que lo tenga
al precio más bajo.
[52:04] Por lo tanto, entras en unas dinámicas
de competencia por precio.
[52:07] Entonces nosotros solo miramos
private labels,
[52:09] de gente que ha creado su propia marca
[52:11] y que la tiene con su registro de marca
dentro de Amazon.
[52:15] Por lo tanto, está protegido allí.
Eso es un tema importante.
[52:18] [inaudible 00:52:19].
[52:20] Tenemos este listado,
que ya nos filtra muchísimo,
[52:22] porque si no sería infinito trabajo.
[52:25] Hay más de seis millones
de sellers activos en todas partes,
[52:30] es una barbaridad.
[52:31] Y llamamos. Y llamamos con calling.
[52:33] Además de eso-
[52:34] ¿Tienes de un equipo
que está llamando todo el día?
[52:36] Es un equipo de origination,
que llevo yo sobre todo.
[52:40] Que estamos llamando
todo el día a sellers.
[52:42] -Son SDRs para comprar marcas.
-Para comprar marcas.
[52:45] Y también vamos a eventos,
[52:48] a eventos de Amazon
donde se presentan muchos sellers.
[52:50] También recibimos inbound.
[52:53] Recibimos sellers que quieren saber
cuánto les pagarían por su empresa,
[52:56] porque son sellers
que son conscientes de sus limitaciones,
[52:59] de que saben que han roto stocks,
saben que no tienen dinero para PPC.
[53:02] Esto es [inaudible 00:53:02].
[53:04] Cuidado.
[53:05] -Hemos hecho muy buenos-
-[inaudible 00:53:06] es muy bueno, pero aquí...
[53:08] No. Es bueno también.
[53:10] -¿Sí?
-Sí. A ver, la mayoría no.
[53:12] Pero los que nosotros pasamos
de inbound, sí.
[53:14] ¿A la gente que quiere soltar su negocio?
[53:16] Pero es por un tema de dos cosas:
de cansancio;
[53:21] en cierto modo de cansancio,
y de que no tienen los recursos.
[53:24] Lo han llevado de 0 a 1, pero de 1 a 10.
[53:27] Pero si crece a tres dígitos con un 20 %
de EBITDA y no tiene cansancio.
[53:33] Crece tan rápido que le requiere
[53:35] un capital para invertir
en working capital,
[53:37] porque no hay que olvidar que muchas veces
este producto hay que pagarlo adelantado.
[53:40] Tú ves a sellers que por su crecimiento
tienen 400 000 € de EBITDA.
[53:45] Ellos solos. Un crossfounder, 100 %.
[53:49] Y el dinero que se mete en el bolsillo
son menos de 50 000 € al año.
[53:52] Por el working capital.
[53:54] Porque tienen que estar continuamente...
[53:56] Y de repente rompen stock,
y pierden el ranking y se desesperan.
[54:00] Entonces,
por todas esas cosas sí que dicen:
[54:03] «Si me pagan cuatro veces mi EBITDA
[54:06] pues quizás es 10 veces
lo que me estoy metiendo yo al año».
[54:09] ¿Eso es lo que vale una marca?
[54:11] Nosotros solemos pagar entre...
En el rango bajo dos veces y media,
[54:16] que ahora ya cada vez cuesta más.
[54:19] Y en el rango alto, cuatro y media.
[54:21] Entre dos y medio y cuatro y medio.
Ese es nuestro rango.
[54:24] ¿Pero depende de qué? ¿Del growth?
-Depende de muchas cosas.
[54:26] Depende de la due diligence,
de lo que nos salga la due diligence.
[54:29] Depende de la capacidad que nosotros-
[54:30] Nosotros tenemos un scoring card
con todo lo que hace bien y mal el seller,
[54:34] y ponemos unas notas.
[54:35] Como más mal lo haga, más pagáis.
Y cuanto más margen de mejora tenéis.
[54:40] No es cuanto más mal lo haga,
es cuanto menos palancas haya tocado.
[54:44] Por ejemplo, un seller
muy sofisticado en PPC
[54:47] y que ya vende en todos
los marketplaces de Amazon.
[54:49] -Hay poco upside.
-Va a tener poco up, claro.
[54:52] Poco upside. Hay otros sellers
donde venden en el sur de Europa,
[54:57] España, Francia y Italia,
e invierten 1000 € al mes en PPC.
[55:02] Pues eso nos gusta.
[55:03] Porque nosotros ya hemos probado
o estamos empezando a sentirnos
[55:06] algo más cómodos con PPC,
[55:08] y encima sabemos activar el paneuropeo
[55:11] y ya estamos llevando
algunas marcas a US y demás.
[55:14] Entonces hacemos un análisis
[55:15] de cómo de competitivos podríamos ser
nosotros con esa marca en US,
[55:19] porque eso hay que mirarlo,
[55:20] porque quizás hay
el típico wishful thinking de decir:
[55:23] «La llevo a US y triplico»,
[55:25] pero quizás en US hay
setecientos vendedores haciendo esto
[55:28] con tres veces más reviews que tú.
[55:30] En este caso de esta marca
que es una marca de bebés,
[55:33] vimos que podíamos ser
el player tres o cuatro en América.
[55:36] Lo cual es brutal.
Lo cual puede significar doblar revenue.
[55:39] Para cada marca hacemos
este tipo de análisis,
[55:41] y según el upside que le vemos,
[55:43] nos vamos al rango alto del múltiplo
o al rango bajo el múltiplo.
[55:46] Y luego está ese múltiplo,
luego está cómo se paga ese múltiplo.
[55:51] Es decir, tú puedes pagar cuatro veces,
que es más bien rango alto,
[55:54] pero luego puedes pagarlo en upfront...
[55:56] -Eso te lo cambia todo.
-...o en diferido.
[55:58] Pagar más upfront es más riesgo
para nosotros,
[56:01] porque nosotros estamos pagando
esto con una línea deuda
[56:03] y apalancamos la compañía.
[56:05] Y menos TIR, o sea,
más coste financiero también.
[56:07] Más coste financiero,
más intereses y demás.
[56:11] Por eso siempre dejamos
una parte del precio en [otro idioma 00:56:13],
[56:13] que también es interesante para el seller.
[56:15] Porque él ya está recibiendo una cantidad
de dinero importante el día uno.
[56:19] -Pero dejarlo en [otro idioma 00:56:20] significa-
-Pero no se queda.
[56:21] El seller lo entiendo yo,
el fundador o fundadora de la marca
[56:24] [diafonía 00:56:25].
[56:25] Tenemos ambos casos.
[56:26] Tenemos casos
donde el seller se ha quedado
[56:28] como miembro del equipo de Yaba.
[56:29] -Tenemos casos donde el seller-
-Le habéis fichado.
[56:31] -Sí. Porque había alineación de todo.
-Fuera de su marca.
[56:35] -Él, antimarca.
-Es que siempre es fuera de su marca.
[56:37] Es decir, una cosa es el deal,
[56:40] donde nosotros obligamos
a que estén seis meses con nosotros.
[56:44] -Para que no os cuele una patata.
-Porque tiene que haber una transición.
[56:48] Si no hay una transición,
nosotros no podemos hacernos
[56:51] con todo el expertise
de esa marca en menos de seis meses.
[56:53] Pero luego a partir
de los seis meses hay de todo.
[56:55] Hay el seller que hay
una alineación brutal con nuestra visión,
[56:59] y sellers que se quieren marchar.
[57:01] Y sellers que se quieren quedar
involucrados dos años
[57:03] porque su último [otro idioma 00:57:04] acaba
a los dos años.
[57:06] Y hasta que no cobre último de euro,
quiere seguir aunque sea como consultor,
[57:10] o como advisor.
[57:12] ¿Crecen las marcas que compráis?
[57:15] Pues tenemos de todo.
[57:16] Yo no me imagino una marca que crezca,
que tenga EBITDA...
[57:20] ¿Te refieres a antes de comprarlas
[57:21] -o después de comprarlas?
-Sí, antes de comprarlas.
[57:24] Todas las marcas que compramos, crecen.
[57:26] Todas.
[57:27] Y que venda por dos veces de EBITDA
de este año cuando estoy creciendo.
[57:31] No, dos veces es...
[57:33] Me he puesto a imaginar,
y financiadamente.
[57:35] Hemos comprado un par.
Sobre todo al principio, por dos veces.
[57:38] Luego hubo inflación de mercado
porque como todo mercado-
[57:41] [inaudible 00:57:41] inflación de mercados,
que es pura racionalidad.
[57:43] Si me pagas dos veces de EBITDA,
estoy creciendo y encima me pagas a plazos
[57:46] -pues me cobro el EBITDA.
-Espero que llegue el EBITDA.
[57:48] Y además tengo que seguir trabajando.
Otra cosa es que me digas:
[57:51] «Me pillo vacaciones de dos años
con un millón de euros...».
[57:55] Y ya te digo dos veces es difícil.
[57:57] O sea, estamos más bien viendo cosas
entre las tres y pico y las cuatro y pico.
[58:03] Pero yo os digo, una cosa es el EBITDA
y otra cosa es la caja.
[58:07] Y aquí está la gran deal.
[58:09] Y luego también está el cansancio
[58:10] y lo conscientes que son
de sus limitaciones.
[58:12] Y que saben que solos muchos de ellos-
Ojo, que hay sellers nos dicen que no.
[58:21] Babstantes sellers nos dicen que no.
[58:23] Tenéis que encontrar la casualidad
de que quieran vender.
[58:26] Los que están bien financiados,
con capacidad y aún con energía.
[58:30] ¿Cuál es el mayor deal que habéis hecho?
¿En cuántos pagos?
[58:34] Seguro que habéis pagado unos 10...
[58:35] Diez de quince EBITDA.
[58:37] -No.
-¿No?
[58:38] -¿En cuanto a múltiplo?
-Sí.
[58:39] No, en los rangos que te hemos dicho.
[58:41] -O sea, el máximo, cuatro.
-Casi cinco.
[58:44] Casi cinco.
[58:45] No hemos llegado.
[58:47] ¿Y cuántas habéis comprado hasta ahora?
[58:48] Pues mira, hemos comprado 13.
[58:51] Y en las próximas tres semanas
cerramos dos más.
[58:55] Estaremos en 15 marcas compradas.
[58:58] -A mediados de abril.
-¿Tamaño de compra mínimo-máximo en euros?
[59:02] -Te hablo de facturación.
-No, en tamaño de compra.
[59:07] Eso lo tienes que saber
porque es el cheque que sale.
[59:09] Sí, pero lo que hace es que se ve total,
pero de upfront me pillas un poquito más.
[59:14] No te quiero...
[59:15] Bueno, el total.
[59:19] El mayor ha debido estar
en torno a los seis millones de euros.
[59:23] Y el pequeño poco
pero porque era empresa pequeña.
[59:26] Pocos cientos de miles.
[59:28] Entre cientos de miles y tal.
[59:29] Estamos mirando alguna marca mayor.
[59:31] [diafonía 00:59:32] vuestro es
uno, dos, tres millones de euros.
[59:34] Este sería el típico...
[59:36] La mayor factura ocho,
y gana uno y pico de EBITDA,
[59:40] y la más pequeña factura
pocos cientos de miles.
[59:43] Que ahora ya no miramos,
ahora ya hemos subido el baremo.
[59:47] La facturación anual
y el coste de compra es parecido.
[59:50] Porque si hacemos un 4X
con un 20 y pico % de margen de EBITDA
[59:54] acabas [diafonía 00:59:55].
[59:56] Se parecen un poco.
[59:57] Se podría decir,
depende del margen de EBITDA,
[59:59] pero que una vez venta,
[60:00] normalmente yo creo que estamos
algo por debajo de [inaudible 01:00:02] venta.
[60:02] -Sí, pero se acerca.
-Sí.
[60:04] Pero un poquito por debajo.
[60:06] Por si nos escucha algún vendedor.
[60:09] ¿El EBITDA es algo claro?
Porque el EBITDA es el gran desconocido.
[60:13] ¿Que qué es el EBITDA? Por ejemplo.
[60:17] El propietario de una marca:
¿mete su salario o no mete su salario?
[60:22] Muy buen punto.
[60:24] Y justo hemos estado hablando
de esto recientemente en Yaba.
[60:29] Nosotros, históricamente,
si la marca solo era el emprendedor,
[60:35] ajustábamos por el salario
del emprendedor.
[60:40] -¿Sí se lo restábais?
-No, lo sumábamos.
[60:42] Si la marca ganaba 400 000 €
[60:44] pero estos 400 000 € estaba restado
60 000 € del salario del emprendedor,
[60:49] le pagábamos el múltiplo sobre 460 000.
[60:52] Ahora lo ajustábamos.
[60:53] Pero sin embargo
estamos viendo que eso es un poco...
[60:56] unfair para nosotros,
porque para marcas que tienen equipo
[61:00] estamos restando
todo el equipo en el EBITDA.
[61:03] En el múltiplo.
[61:04] Y en realidad el equipo
de esa marca era el emprendedor.
[61:07] Por lo tanto, estamos replanteando
si el EBITDA de la marca
[61:11] tenemos que ajustarlo al alza
por el salario del emprendedor
[61:14] -un poco la lógica de ajustarlas-
-Yo entiendo al revés.
[61:16] Pero yo este caso no lo entiendo,
[61:17] yo entiendo que hay que restar
el salario del emprendedor.
[61:19] Lo que pasa es que como es
un salario que nosotros luego
[61:23] no nos vamos a quedar.
[61:24] -Porque el salario del emprendedor
día uno-
[61:26] -Alguien tiene que hacer ese trabajo.
-Correcto.
[61:28] Nosotros no fichamos un brand manager.
[61:30] Que luego también es verdad
que nosotros tenemos-
[61:31] -Que quizá te cuesta más-
-Tenemos apalancamiento operativo
[61:34] porque luego van a llegar brand managers
que gestionen dos o tres marcas.
[61:38] Es decir, hay una estructura
de crecimiento de equipo
[61:41] y luego las ventas van a seguir creciendo
por inorgánico y por orgánico
[61:44] y el equipo va a crecer
a un ritmo más lento.
[61:45] Por lo tanto,
hay apalancamiento operativo.
[61:48] Pero justo tuvimos una discusión
para hablar de este tema.
[61:52] Si estamos restando todo el coste salarial
[61:55] de los equipos de las marcas
más grandecitas
[61:57] que tienen cuatro, seis, ocho personas,
[62:00] ¿por qué no restamos el coste
al emprendedor?
[62:01] Si nosotros vamos a tener que tener
un brand manager.
[62:04] Si te lo puedo complicar mucho más.
[62:05] El hijo que está estudiando
pero está haciendo paquetes
[62:07] y está cobrando no sé qué
y le da como paga.
[62:09] O el coche que está a nombre
de la empresa.
[62:11] -Eso se resta.
-O el Internet.
[62:13] Tú estás hablando
de los costos ocultos, ¿no?
[62:15] Claro, cuando un negocio son tan pequeños,
negocios poco sofisticados estoy diciendo.
[62:19] En realidad he entendido que tú decías:
[62:22] «Yo soy un nerd de una marca.
Estoy trabajando como un desgraciado.
[62:26] No cobro sueldo, pero me llevo un EBITDA
que en realidad es mi sueldo».
[62:31] -Entonces no sale por encima del EBITDA.
-Esto depende de cómo se organicen..
[62:34] -Pero puede ser que no salga.
-...ya fiscalmente.
[62:36] Exacto.
[62:37] Fiscalmente tienes un incentivo
para no cobrar sueldo
[62:40] y repartirte dividendos.
[62:41] Y entonces sale más EBITDA
del que sería.
[62:45] Ahí tenemos una discusión interna
de lo que hacer,
[62:50] también depende
de las negociaciones con cada seller.
[62:53] Y depende también de si vemos
de que esta marca la vamos a poder poner
[62:57] dentro del brand pot de otro brand manager
y lo va a poder llevar uno mismo,
[63:01] por lo tanto no vamos a incurrir
en costes adicionales.
[63:04] Pero sí que por lo general restamos
todo lo que sea vinculados
[63:08] a si hay un chico haciendo paquetes,
[63:11] y el paquete hay que hacerlo
porque llega de China no paquetizado
[63:14] y hay que hacerlo
antes de mandarlo a Amazon,
[63:16] ese coste lo vamos a restar del EBITDA.
[63:18] No hay mucha manualidad.
[63:20] Porque son marcas propias.
[63:22] ¿Normalidad dónde?
[63:23] Producción. Etiquetado.
[63:26] -No sé, no hay trabajo manual.
-Depende de la marca.
[63:29] Nosotros, obviamente,
cuanto más manual, menos nos gusta.
[63:34] Muchas marcas producen,
empaquetan y etiquetan en China
[63:39] y llega tal cual se envía a Amazon.
Muchas. Otras son menos eficientes.
[63:42] Otras llega un producto
donde hay cierta manufactura
[63:46] en el país de llegada
para hacer cualquier cosa.
[63:50] Y eso nos gusta menos.
Y algunas marcas incluso producen.
[63:54] Producen.
[63:55] Hemos hecho un deal
con una marca que produce.
[63:58] Donde ellos se quedan
con un contrato de proveedor,
[64:02] se quedan como nuestro proveedor.
[64:04] Con unos precios acordados.
[64:05] Obviamente esos precios pueden variar
[64:07] según el incremento del coste
de la materia prima,
[64:09] porque tampoco van a coger nuestro riesgo.
[64:12] Pero tenemos un caso en concreto
donde el vendedor era proveedor.
[64:17] Era fabricante.
[64:19] ¿Tenéis mucha exposición a China?
[64:22] Sí, pero no absoluta.
[64:24] Tenemos exposición a China.
[64:26] Ahora estamos empezando a ver
alternativas para ciertas marcas.
[64:30] De traerlas a Europa.
[64:33] -¿En la producción?
-En la producción.
[64:34] Porque al final,
[64:35] el incremento del gasto unitario
por ese producto te puede compensar
[64:40] por el incremento
de los gastos de transporte.
[64:43] Depende también del volumen,
de la volumetría del producto.
[64:46] ¿Cuántos productos puedes meter
en un container?
[64:48] ¿Cómo se diluye ese incremento del coste
del container en el producto?
[64:52] Pero sí, tenemos exposición a China,
no sabría decirte ahora.
[64:55] Me voy a equivocar
con el porcentaje que te diga,
[64:57] pero quizás el 50 y pico %
de nuestro sourcing viene de China.
[65:01] De entre todas las marcas.
[65:04] Una pregunta filosófica antes de ir
a todo el tema corporativo,
[65:07] también fundación, financiación y tal.
[65:09] Entre empresa financiera,
empresa operativa y empresa tecnológica,
[65:14] ¿cómo te defines tú?
[65:16] Mix.
[65:17] ¿Pero cómo repartes los juegos?
[65:19] -Me haces escoger
-Te hago escoger.
[65:21] Me haces escoger.
[65:23] Operativa.
[65:24] Operativa más que financiera.
[65:25] Sí.
[65:27] Te hablo de lo más importante, la empresa.
Que es la operación.
[65:31] ¿Pero tu propuesta de valor
a tu cliente es el vendedor?
[65:33] Si me haces escoger
es un play muy financiero.
[65:36] Eso ya es un play financiero,
por supuesto.
[65:39] Está ese M&A que hay que financiar.
[65:41] Cuanto más barato te financies,
mucho mejor, etc.
[65:45] Pero lo más importante de Yaba
es la operación, sin duda.
[65:50] ¿Se acaba este proceso
de compra de compañías?
[65:52] ¿Hay un día donde digas:
«Ya hemos comprado»?
[65:55] Ahora a operar todo esto.
[65:56] Si está siendo operativa, a operar.
[65:59] Espero que no.
[66:00] No en el corto plazo,
ni en el medio plazo.
[66:03] Espero que no.
[66:03] O sea, vamos a seguir comprando-
sí que aumentaremos un poco el tamaño.
[66:07] Quizás compramos marcas
más grandes y un poco menos.
[66:11] Ya os he dicho antes que estamos siendo
más exquisitos con la búsqueda.
[66:16] Buscamos realmente players
que estén teniendo un gran crecimiento
[66:20] incluso en una época
de decrecimiento en el e-commerce.
[66:23] -Y eso también nos da mucho-
-Frenazo.
[66:25] Sí, nos da mucho confort.
[66:28] Probablemente compremos menos marcas
de las que teníamos pensadas hace un año,
[66:31] pero lo vamos a conversar
con mayor volumen.
[66:33] Marcas algo más grandes.
Pero si tengo que escoger operativo.
[66:36] Última sobre este tema.
[66:38] ¿Os planteáis vender marcas?
[66:40] -No.
-¿En algún escenario?
[66:42] -No.
-¿Como haría un private equity?
[66:44] No, y por eso [diafonía 01:06:46].
[66:46] Me has dado un argumento más para negarte
que no somos private equities.
[66:49] -[diafonía 01:06:51] todas para siempre.
-El horizonte de esa inversión.
[66:52] Dos razones por las cuales...
Hay similitudes, repito, pero...
[66:56] No me han quedado claras las similitudes.
[66:58] Una es el brazo operativo,
que te decía antes,
[67:00] y otra es el horizonte de esa inversión.
[67:03] Nosotros nos quedamos
para operar las compañías.
[67:06] -Para siempre.
-Para siempre.
[67:07] A ver, hasta que vendan Yaba
a un private equity.
[67:12] O a un Yaba más grande.
[67:13] Sí, pero no. La verdad que el objetivo
de Yaba, justamente,
[67:17] y ahora ya entramos más en objetivo es:
[67:21] muchas empresas no tienen la suerte,
y yo lo he vivido, de no ser rentable.
[67:27] La mayoría de startups no son rentables.
[67:29] Yaba es un modelo de negocio
que como compras EBITDA positivo,
[67:32] hoy somos rentables.
[67:34] Hoy tenemos EBITDA positivo.
[67:36] Descontando el precio de la compra.
[67:38] -Es que eso no es EBITDA.
-Ya, por eso es así.
[67:41] Sois rentables en EBITDA
pero en cash flow no.
[67:46] En cash flow no.
[67:47] Lo que generan las marcas,
no compensa todo lo que pagamos-
[67:50] En tres años sí.
En tres o cuatro años sí.
[67:53] -Hay un payback de cierto tiempo...
-Cinco años máximo.
[67:56] ...pero somos EBITDA positivo.
[67:59] -Con la estructura de 50 personas.
-Sí.
[68:01] E incluso con la estructura
de 50 personas.
[68:02] ¿Y la amortización?
Porque sí que no es EBITDA,
[68:05] pero hay una parte que va a amortización.
[68:07] De la inversión hecha en la compra.
[68:09] Hay que ir amortizando
esa inversión, ¿o no?
[68:12] Nosotros no estamos activando
ahora parte del personal
[68:15] que estemos amortizando ni nada de eso.
[68:17] Yo digo el precio de compra.
[68:19] No. El precio de compra
no lo restamos en el EBITDA.
[68:22] -¿Nunca?
-No. No lo restamos.
[68:26] Precio de compra es lo que hemos pagado.
Sí que tenemos una deuda.
[68:31] -En el balance.
-¿Compráis con deuda?
[68:32] -Compramos con deuda.
-¿Cien por cien?
[68:35] Compramos con deuda,
[68:36] que eso sí que es una deuda
que tenemos que devolver el pago.
[68:38] No es algo que activemos
y que vayamos despreciando ese precio.
[68:42] Y aquí yo me quedé
sin conocimiento financiero.
[68:44] Vamos a hablar de finanzas ahora.
[68:46] Me quedé sin conocimiento financiero,
[68:48] pero me da que es
como comprar una máquina
[68:51] Tú compras una máquina de salchichas,
[68:54] tienes que irla amortizando
mientras vas haciendo salchichas.
[68:56] No, porque una máquina tiene una vida útil
[68:58] y la deprecias durante el año
de la vida útil.
[69:01] Nosotros aquí no depreciamos una marca.
[69:05] Pero sí que hay una contraparte
de pagar cuatro veces, que es una deuda.
[69:08] Pero porque lo financiais con deuda,
¿pero si lo financiarais con capital?
[69:12] -No implicaría amortización.
-En el P&L no.
[69:16] En el P&L no.
[69:18] Te iba a decir una cosa, pero bueno,
ya vendrá con la parte financiera.
[69:22] Me acabo de acordar.
[69:23] Estamos montando un motor
en tres principales áreas:
[69:26] en origination,
[69:27] que es un motor que ya estamos originando
deal flows un poco como los...
[69:32] Los eCDRs que decíamos antes,
de marcas.
[69:35] Estamos originando mucho.
[69:36] Mucho, y cada vez más.
[69:38] También trabajamos con brokers,
con algún deal intermediado.
[69:42] No todo es originación propia
sino que hay brokers que intermedian.
[69:47] Y obviamente preferimos que no sea
intermediado porque-
[69:49] Porque algo cobran.
[69:50] No, cobran al seller,
pero generan inflación.
[69:52] -Suben el precio, claro.
-Eso es.
[69:54] -Siempre paga el cliente.
-Siempre.
[69:56] Entonces acaba habiendo inflación.
[69:59] Estamos creando un motor en originations,
estamos creando un motor en M&A,
[70:04] en ejecución de la compra;
[70:05] somos capaces de comprar marcas
entre cuatro y ocho semanas
[70:09] porque tenemos un proceso
muy estipulado de M&A, de due diligence;
[70:12] y estamos creando motor en operaciones.
[70:14] Lo que llamamos el conveyor belt
que es como un túnel de lavado.
[70:18] Entre una marca que funciona de una manera
y sale al cabo de seis meses
[70:22] funcionando de otra manera,
de la manera que a nosotros nos gusta.
[70:25] Y para que eso suceda intervienen
muchos stakeholders dentro de Yaba.
[70:30] Y hay una persona,
Miriam, que es la persona que se encarga
[70:33] de que todo este proceso
de onboarding de la marca sea fluido.
[70:37] Como hemos creado ese motor
y somos rentables,
[70:40] nuestra idea no es vendernos
a un private equity.
[70:42] Luego ya sabéis que hay mil casos,
las cosas se pueden torcer,
[70:46] las marcas no pueden tal y obviamente,
la venta siempre es una opción.
[70:49] Pero nuestra idea es
financiarnos el mercado de capitales
[70:53] y seguir el largo plazo.
[70:54] Porque es una pena que a los cinco años,
cuando ese motor ya funciona,
[70:58] decidas vender si eres EBITDA.
[71:00] Que es lo mismo que hacen tus marcas
cuando te venden a ti.
[71:02] Es una lástima ahora que has montado
el negocio, venderte la marca.
[71:06] Porque las marcas tienen más limitaciones
de las que nosotros podemos encontrarnos
[71:09] si tenemos acceso a capital.
[71:11] Claro, por eso digo que hay alternativas.
[71:13] En nuestro plan A,
[71:14] que es que todo sale bien
y tenemos acceso al capital,
[71:17] -No hace falta vender.
[71:19] Eso es.
[71:20] Pero hay que ir siempre accediendo
al capital-deuda.
[71:22] -Y capital. Los dos.
-Y capital.
[71:25] Sí, los dos. Es clave.
No hay deuda si no hay capital.
[71:27] ¿Por qué?
[71:29] -Pues porque el nivel de...
-Porque el balance no lo aguanta.
[71:32] No, porque la deuda es deuda
y son cautos por norma.
[71:37] Y el nivel de disminución de riesgo
para un leander,
[71:41] para un tío que te presta deuda,
cuando acabas de inyectar capital,
[71:44] es enorme.
[71:45] Nosotros, por ejemplo,
no hubiésemos tenido acceso a la facility
[71:48] de 50 millones de Tikehau,
el fondo que nos ha prestado la deuda,
[71:53] si no llega a ser porque hemos levantado
18 millones de capital.
[71:56] ¿Y tiene que ir a la vez, en timing?
[71:58] En nuestro caso ha sido...
[72:00] Esto es como el ratón
que se muerde la cola.
[72:06] Se hablan a la vez,
[72:08] pero el equity tiene que entrar
antes de la deuda.
[72:11] Pero se habla a la vez.
[72:12] Y el tener una time sheet de deuda
sujeta a equity, te facilita el equity.
[72:18] Nosotros, por ejemplo,
[72:19] teníamos varias time sheets de deuda
sin haber cerrado el equity.
[72:23] Eso a los inversores de equity
les daba mucho confort,
[72:25] porque para ellos es un poco arbitraje.
[72:27] No es lo mismo tú tener
15 millones de equity
[72:29] para crear valor en una empresa,
[72:30] que tener 15 millones más 50.
[72:32] Vas a pasar de 3 millones de EBITDA
a 13 millones de EBITDA, con la deuda.
[72:36] Por lo tanto, tu creación de valor
del avalo de la serie A
[72:39] al avalo de la serie B
es mucho mayor gracias a esa deuda.
[72:42] ¿Y no es la misma inversora?
[72:44] No.
[72:45] Porque hay inversores
que pueden hacer las dos cosas.
[72:47] Te puede venir un Goldman Sachs
y te dice:
[72:49] «El 10 % de la compañía
más 100 millones de euros de deuda».
[72:52] El fondo que nos ha hecho la deuda,
Tikehau,
[72:55] ya hemos hablado con ellos,
que nos hagan la serie B, la deuda.
[73:00] Que será una facility
de unos 200 millones de deuda.
[73:04] Pero también nos han dicho
que tienen un fondo de growth equity
[73:06] que nos van a presentar.
[73:07] Lo que pasa es que si nos hacen el equity,
no harán la deuda.
[73:12] Porque incrementan el riesgo, ¿no?
[73:14] Y por un tema de conflicto de interés.
[73:15] -También.
-También.
[73:17] Y también es verdad que si tú estás
en el equity, en la deuda,
[73:19] hay una ley en España
que pierdes los derechos de seniority.
[73:25] El derecho de prelación.
[73:26] Es más junior, ¿no?
Volviendo a lo que decíamos antes.
[73:30] Yo veo más ahora Tikehau
lo veo más como leander,
[73:33] y me gusta mucho la relación
que tenemos con ellos y demás.
[73:37] Pero puede ser que Tikehau
les refinanciemos.
[73:40] Esos 50 millones una vez lo usemos
tal por un Goldman Sachs
[73:44] o cualquier otro fondo de deuda grande.
[73:46] Que otro reemplace esa deuda...
-Reemplace esa deuda.
[73:48] -...y añada más.
-A un coste inferior.
[73:50] Claro, tú levantas 200.
[73:51] 50 van a repagar,
150 es para un nuevo M&A,
[73:55] y es un coste mucho inferior
porque ya no tienes-
[73:58] -Tienes más equity.
-Tienes más EBITDA, tienes más equity.
[74:01] Es otra empresa.
El riesgo es muy distinto.
[74:04] ¿Qué pinta tiene esta deuda?
¿Qué coste tiene, a qué plazo se genera?
[74:07] ¿Aprox?
No hace falta que digas en detalle.
[74:09] Un 12 %.
[74:11] -¿Y a qué plazo?
-A cuatro años.
[74:14] -No es cara, un 12 %.
-Pero tiene una cosa buena.
[74:16] Es que es totalmente bullet
y totalmente pick.
[74:21] -Eso de ahí sí quiero yo ya.
-¿Bullet y pick?
[74:23] Bullet significa
que no hay repago de principal
[74:26] hasta el final del cuarto año.
[74:28] -Se vuelve todo de golpe.
-Todo al final.
[74:30] Y pick, es que no hay pago de intereses.
Se capitaliza en el préstamo.
[74:35] Es decir, al cabo del año uno
[74:38] vamos a ver 61 millones, no 50.
[74:42] [diafonía 01:14:43].
[74:44] No salen cash flows
hasta el último día, básicamente.
[74:47] -Lo cual es súper eficiente-
-Eso lo hace mucho más cara.
[74:50] Sí, pero bueno.
[74:51] Porque hace un [otro idioma 01:14:51],
mete todo al final.
[74:53] [diafonía 01:14:53] conocemos muchos
competidores pagando
[74:54] la mayoría del interés como cash
y pagando 12 o más.
[74:58] Que ahí hemos tenido...
[74:59] Tu experiencia dedicándote
a vender deuda antes.
[75:02] He estado en el otro lado
de esto varios años.
[75:05] -Esto es una patada para adelante brutal.
-Brutal.
[75:07] Y si luego la va recomprando
la deuda ya ni te cuento.
[75:11] Tienes que conseguir encontrar en marcas
que generen una EBITDA superior
[75:16] como mínimo del 12 %
que cuesta el interés.
[75:18] No.
[75:19] -Aquí hay un tema muy importante y es...
-EBITDA y cash flows.
[75:22] ...comprar marcas a un apalancamiento
que no sea superior a las cuatro,
[75:27] cuatro y poco veces inicial.
[75:30] Una empresa normalmente
todo lo que esté por debajo de seis veces
[75:33] apalancamiento de EBITDA,
sobre todo si es una empresa
[75:36] que se valora a múltiplos altos,
como es nuestro caso, estás bien.
[75:40] Lo que te tienes que asegurar,
[75:42] y por eso digo
que somos una empresa operativa,
[75:44] es que una vez compras una marca,
que siga creciendo.
[75:47] Porque entonces tú desapalancas.
[75:49] Tú si sigues creciendo la marca
y las apalancado a, pon, cuatro veces;
[75:52] o 4/25, depende de la marca;
o tres y medio otras;
[75:56] y consigues que crezca ese EBITDA,
tú vas a ir desapalancando esa marca.
[76:00] Que crezca la EBITDA,
no que crezca al topline.
[76:04] Sí, puede venir por deducción de COCs
y de costes, o puede venir-
[76:07] Pero tiene que crecer la EBITDA
en cualquier caso.
[76:10] Eso es clave.
[76:10] Eso es clave para que nosotros seamos
capaces de refinanciar
[76:13] a un coste interesante.
[76:16] Si se quedasen flattish.
[76:19] Como no estamos
ultraapalancado la compañía
[76:22] no sería una superbuena noticia.
[76:23] Seguiríamos más tiempo
con un coste de deuda elevado.
[76:26] Pero no os hace entrar en bancarrota.
[76:28] Yo en eso veo un problema.
[76:30] Crecer el topline, el revenue,
o crecer la EBITDA,
[76:32] a veces son contradictorio
las cosas que tienes que hacer.
[76:36] En el mundo Internet,
donde hay mucho CAC y tal, sin duda.
[76:40] En nuestro mundo de Amazon
está más correlacionado.
[76:45] Crecer topline muchas veces-
[76:47] Puedes crecer topline
a base de cargarte la EBITDA con PPC
[76:50] aunque te salga un coste...
[76:52] En general no es gratis
meter más clientes.
[76:55] Si no vienen más hoy...
[76:57] Pero es un poco diferente
en el horizonte Amazon.
[76:59] Tú puedes crecer
el topline creciendo el EBITDA
[77:02] si pones un límite en hasta dónde
estás dispuesto a crecer por PPC
[77:06] y cargando todo.
[77:07] Y si tú tienes que decidir Yaba agregado
entre EBITDA y revenue,
[77:14] -¿qué te preocupa más?
-EBITDA.
[77:17] [diafonía 01:17:18] apalancado,
no tienes más remedio.
[77:19] Es que no tienes más remedio.
[77:21] Nosotros tenemos un Covenants.
[77:23] Esta deuda tiene
unos mecanismos de control
[77:27] y estos mecanismos de control
se testean trimestralmente.
[77:32] Y trimestralmente nos hacen un check
[77:35] que en nuestro caso es
total deuda por EBITDA.
[77:38] Que aparte estuvimos semanas discutiendo
qué significa total deuda
[77:42] y qué significa EBITDA
porque se pueden crear muchísimos-
[77:45] Es que tú lo has dicho,
no es EBITDA, es cash flow.
[77:47] O sea, hay que devolver cash.
[77:49] Bueno, en este caso es EBITDA.
Lo que lo que nos mide el ratio, sí.
[77:52] Sí, pero luego la capacidad de pagar
es cash flow.
[77:54] -Sí, la capacidad de repagarlo-
-Es cash.
[77:57] Es cash pero que vendrá por otra facility.
[77:59] Ese es el problema, porque viene
de un pez más grande, o pescado.
[78:02] [diafonía 01:18:03]
[78:03] Es increíble la cantidad de cosas
que tienen que pasar.
[78:06] Pero que venga un pez más grande,
si nosotros hemos apalancado,
[78:09] no significa que la empresa sea insana
o que sea esto piramidal.
[78:16] Si tú pasas de cuatro y medio de leverage
y lo bajas a tres de apalancamiento
[78:20] porque tu EBITDA ha crecido.
[78:21] Tú has comprado EBITDA
a cuatro veces, todo con deuda,
[78:25] por lo tanto estás cuatro veces apalancado
y lo reduces porque tu EBITDA crece.
[78:30] Va a haber cola de fondos
que quieran financiar esto.
[78:33] Que quieran refinanciar a los otros
y poner ellos la siguiente capa
[78:37] para que sigamos comprando con su capital.
[78:38] ¿Y si nunca más hay deuda?
Imagínate que se seca todo
[78:42] y nadie más,
no hay cola de fondos, por lo que sea.
[78:45] ¿Qué pasa con Yaba?
[78:47] Si desapalancamos, ningún problema.
[78:49] -¿Cómo desapalancáis con cash flows?
-Con CAC, correcto.
[78:51] Ahí tenéis
que despriorizar el crecimiento...
[78:54] Tendríamos que empezar a repagar deuda.
[78:57] ¿Podéis hoy? Si hoy se seca totalmente.
[79:00] No. La maturity sería a los cuatro años,
tendríamos que hacer un modelo
[79:03] para ver si en cuatro años comprando
[79:06] podríamos generar la suficiente caja
para repagar estos 50 millones de euros.
[79:11] ¿Hoy podríais?
¿O no habéis hecho este ejercicio
[79:13] porque estáis muy confiados
de que hay acceso a deuda?
[79:16] Hoy no podríamos
porque no tenemos el EBITDA.
[79:18] No, pero hoy.
Cuando llegue a la maturity, quiero decir,
[79:21] con lo que sabéis hoy en la fecha
que llegue la maturity,
[79:24] ¿crees que podríais repararlo todo?
¿O tendríais un problemilla?
[79:27] Depende de lo que haya crecido
el EBITDA en estos cuatro años.
[79:29] Piensa, para que te hagas una idea,
[79:31] si tenemos 50 millones de deuda
[79:33] y compramos a cuatro veces
más o menos,
[79:37] podemos comprar unos 12 millones y medio
de deuda. De EBITDA. Más o menos.
[79:42] Si ese [inaudible 01:19:43] EBITDA que tú compras
[inaudible 01:19:45]
[79:43] -Luego faltarán cuatro años-
-Para que crezca.
[79:46] Y no es un negocio financiero.
[79:49] Ese EBITDA que tú compras
luego tiene que crecer.
[79:54] Piensa que nuestra idea
ya no es llevarlo a maturity.
[79:57] Es a año y medio, refinanciarlo
por otra facility mayor.
[80:00] Nos quedamos sin tiempo.
[80:02] Yo os tengo una última pregunta:
¿cómo arranca un negocio así?
[80:05] Porque el primer día tú dices:
«Voy a comprar compañías,
[80:07] voy a conseguir deuda».
[80:08] Pero no tienes nada y necesitas pasta
para comprar la primera compañía.
[80:12] ¿Metéis pasta vosotros o conseguís
un white knight?
[80:16] Caballero blanco.
[80:18] Bueno, pues muy buen punto.
[80:21] Aquí gran parte de un poco
del mérito de que estemos aquí
[80:29] lo tiene también Rubén Ferreiro.
[80:30] Que vio el modelo de Estados Unidos
a través de [inaudible 01:20:34]
[80:34] y pensó qué equipo
puede ejecutar esto bien.
[80:37] Porque realmente en ese momento,
que esto era octubre 2020,
[80:40] principios de octubre de 2020,
[80:41] no había ningún player sólido en Europa.
[80:43] Ahora hay varios en Alemania,
hay varios en UK,
[80:45] con mucha [inaudible 01:20:46]
y algún unicornio,
[80:47] pero no había ninguno
que hubiese salido a la luz.
[80:50] Entonces me llamó a mí,
[80:52] ha empezado a hablarlo con David
y con Sergi también.
[80:55] Y David Baratech,
que no [inaudible 01:20:55] todavía.
[80:57] Que es coCEO contigo.
[80:58] Que es coCEO de Yaba,
él lleva la parte de operaciones.
[81:02] La parte más importante de Yaba.
[81:03] Yo llevo la parte de fundraising
y originación.
[81:06] Nos dividimos así las tareas.
[81:08] Sergi, que lleva todo lo relacionado
con tecnología.
[81:10] Y Patxi, que es el quinto fundador
junto con Rubén,
[81:14] que es el único no ejecutivo.
[81:16] Rubén es presidente pero no es ejecutivo.
[81:19] Entonces Rubén...
[81:21] Porque Rubén además es el CEO
de Grupo Biko.
[81:25] Entonces él invirtió con Grupo Biko
[81:29] y además conseguimos otros inversores
como Bonsai, Aldea.
[81:32] El primer día esto ya.
[81:34] -Sí, al principio todo.
-Con PowerPoint.
[81:37] Sí, con PowerPoint, con buen equipo
y con varios targets ya identificados.
[81:41] -PowerPoint.
-Sí.
[81:42] Pero bueno, hubo ciertas conversaciones
ya con sellers...
[81:46] ¿Cuánta pasta levantasteis?
[81:47] Levantamos de un primer momento
1.3 millones de euros,
[81:51] justo al principio,
[81:52] que luego complementamos con deuda
de [inaudible 01:21:54], de Sabadell,
[81:56] de Extension Fund.
[81:57] Deuda aún más cara que la que...
[82:01] El interés menos cara,
pero en equity kicker
[82:04] más cara que la [inaudible 01:22:05].
[82:06] -Más riesgo, más upside.
-[otro idioma 01:22:08] a la española.
[82:09] Que es un poquito más cara
[diafonía 01:22:11].
[82:12] Y levantamos este capital,
levantamos esa deuda,
[82:15] que fueron cuatro millones y medio
al principio, luego se extendió a seis.
[82:18] Luego levantamos un convertible
[82:20] de Bonsái, Aldea y JME
de otro millón y medio.
[82:23] Eso te da para dos o tres marcas.
O más pequeñitas.
[82:25] Eso nos dio
casi nueve millones de euros en total.
[82:30] Hasta que ya llegamos, compramos
[82:32] creo que eran seis marcas
antes de la serie A.
[82:35] Y cerramos la serie A del equity
en diciembre del 21,
[82:39] y la deuda a principios de marzo del 22.
[82:41] Que es ahora.
[82:42] Que es hace un mes y medio.
Un mes y medio, justo.
[82:46] -Y ahora tenemos-
-¿Cuánto fue la equity de la ronda?
[82:49] Fueron 15 millones adicionales
a los 2.8 que ya habíamos levantado.
[82:53] Hemos levantado 18 millones de euros
de equity. Hasta la fecha.
[82:56] ¿Dieciocho millones en equity? ¿En deuda?
[83:00] Cincuenta y cuatro y medio.
[83:02] Los cuatro y medio
de los leanders españoles
[83:07] y 50 de la facility Tikehau.
[83:09] Que por cierto,
ya no están los cuatro y medio,
[83:11] les hemos refinanciado.
[83:13] Y una pregunta,
[83:14] ¿el equity se toca para comprar empresas?
¿O está totalmente separado?
[83:17] ¿Hay dos cajas diferentes?
Es que no lo sé.
[83:20] No se toca. Sobre todo como...
[83:22] [diafonía 01:23:25].
[83:25] -Legalmente está todo en el balance.
-Sí, todo esto está en el balance.
[83:27] En la cuenta bancaria y en el balance.
[83:30] No se toca, se compra con deuda.
[83:33] En el caso en el que pagásemos
algo más del límite que nos pone Tikehau,
[83:39] uno nos lo tendría que aprobar
los fondos de deuda y el board,
[83:42] el pagar algo más,
si quisiésemos pagar cinco veces o tal.
[83:46] Y ese extra sí que se pagaría con capital,
[83:48] pero la verdad es que no tenemos intención
de pagar más de lo que está estipulado.
[83:55] Muy interesante Alejandro,
ya nos irás manteniendo informados.
[84:00] Es es un esquema innovador.
[84:03] Y se está viendo también
en varios sectores, yo creo.
[84:08] Yo lo he visto en SaaS,
estuve en una feria de Amazon
[84:11] en Estados Unidos hace tres semanas
[84:13] y había un agregador
de soluciones de SaaS.
[84:16] Sí.
[84:17] Y también generaba muchas sinergias.
[84:20] Desde la financialización
[84:23] de muchos segmentos.
[84:24] Es el play de private equity
llevado al mundo de Internet.
[84:30] Interesante.
[84:31] Al final sí que es private equity.
[84:34] Una parte sin duda.
De una parte, sin duda, sí.
[84:37] -Pues muchísimas gracias...
-A vosotros.
[84:39] ...y mucha suerte.
[84:40] -Muchas gracias por invitarme
-Hasta la semana que viene.
[84:42] Somos un ecosistema
de startups tec de Barcelona,
[84:45] creadores de [inaudible 01:24:46],
Kipo y Factorial, entre otras.
[84:48] Ofrecemos más de 5000 m2
de coworking a startups
[84:51] y organizamos eventos diarios
para discutir negocio y tecnología
[84:54] hasta la saciedad.
[84:55] Desde Itnig Fund invertimos en equipos
[84:58] con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
[85:01] Te esperamos.