¿Qué hace realmente un Product Manager? — vídeo y transcripción

[00:00] La  product  review,  cuando  alguien  nos
[00:01] 
[00:01] pregunta,  ¿qué  es  la  product  de
[00:02] 
[00:02] Factorial?  ¿Qué  qué
[00:06] 
[00:06] responde?  Emma,  ¿cuál  es  tu  good  PM
[00:08] 
[00:09] versus  Bad  PM?  Eh,  tiene  que  crear  una
[00:11] 
[00:12] solución.  Tiene  que  crear  una  solución.
[00:14] 
[00:15] ¿Cuál  es  el  tamaño  ideal  de  un
[00:17] 
[00:17] equipo?  En  un  podcast  de  Jordi  y  yo  que
[00:19] 
[00:19] hablamos  de  la  figura  del  PM,  que
[00:20] 
[00:21] concretamente  Jordi  decía,  "Pero  a  ver,
[00:22] 
[00:22] pero  ¿cuál  es  el  deliverable  de  un  PM?
[00:24] 
[00:24] ¿Cuál  es  el  output  propiamente?"  No,  te
[00:26] 
[00:26] indignó  mucho.  Es  que  era  una
[00:27] 
[00:27] conversación  de  barra  de  bar.  Entonces,
[00:29] 
[00:29] ¿cuál  es  el  rol  del  PM  Emma?
[00:31] 
[00:31] Pues  al  final  es  es  la  persona
[00:34] 
[00:34] que  hay  como  una  imagen  del  PM,  como  un
[00:37] 
[00:37] trabajo  bastante  sencillo,  gratificante,
[00:40] 
[00:40] pero  hay  horas  y  horas  de  trabajo
[00:41] 
[00:41] detrás,  lo  que  decíamos,  de  mover,  ¿no?
[00:43] 
[00:43] De  que  las  cosas  pasen  y  eso  es
[00:45] 
[00:45] dedicación,  o  sea,  no  puedes  esperar  en
[00:47] 
[00:47] plan,  "Bueno,  aquí  está  la  priorización
[00:49] 
[00:49] y  ahora  ya  que  las  cosas  pasen."  Puedes
[00:51] 
[00:51] explicar,  Valeria,  el  caso  de  proyectos,
[00:53] 
[00:53] que  es  un  caso  bastante  espectacular  de
[00:55] 
[00:55] crecimiento  de  un  producto  que  va  de
[00:57] 
[00:57] cero  a  millones  de  euros  en  RR.  Es  que  a
[00:59] 
[00:59] mí  me  cuesta  imaginar  que  alguien  le
[01:01] 
[01:01] cuente  de  eso  y  no  le  brillen  los  ojos.
[01:04] 
[01:04] Bienvenidos  a  la  tertulia  de  Idn.
[01:08] 
[01:08] Bienvenidos  una  semana  más  al  podcast  de
[01:09] 
[01:09] IDNK.  Yo  soy  Bernard  Parrero  y  hoy  estoy
[01:12] 
[01:12] con  Emma  y  Valeria,  dos  líderes  de
[01:15] 
[01:15] producto.  ¿Qué  tal?  ¿Cómo  estáis?  Bien.
[01:17] 
[01:17] ¿Qué  tal?
[01:17] 
[01:18] Muy  bien,  muy  bien.  Bueno,  muy  bien.  No
[01:20] 
[01:20] sé,  tengo  la  cabeza  frita,  yo  no  sé
[01:21] 
[01:21] vosotras,  pero  llevamos  dos  días  de
[01:24] 
[01:24] product  review,  que  son  muchas  horas,
[01:26] 
[01:27] ¿no?  Eh,  viendo  muchos  equipos  y  muchos
[01:29] 
[01:29] muchos  proyectos  estamos  trabajando.
[01:31] 
[01:31] Intenso,  eh,  y  es  intenso,  ¿no?  Muchas
[01:34] 
[01:34] discusiones.  Llevamos  dos  días,  nos
[01:36] 
[01:36] quedan  dos  más.  Nos  quedan  dos
[01:39] 
[01:39] más.  Eh,  teníamos  en  el  calendario  esta
[01:42] 
[01:42] charla  y  a  mí  casi  se  me  olvida.  Menos
[01:44] 
[01:44] mal  que  lo  habéis  dicho.  No  sé  por  qué.
[01:48] 
[01:48] Pero  oye,  no  me  apetece  mucho
[01:50] 
[01:50] emender  lo  que  me me  interesa  mucho
[01:53] 
[01:53] entender  cómo  veis  vosotras  desde
[01:55] 
[01:55] vuestra  posición.  Vosotros  lideráis  tú
[01:57] 
[01:57] el  dominio  de  operaciones,  que  es  un
[01:59] 
[01:59] superdominio,  ya  está  compuesto  por  pues
[02:01] 
[02:01] por  tres  subdominios,  ¿eh?  Y  tú,  Valere,
[02:04] 
[02:04] que  que  lideras  finanzas,
[02:07] 
[02:07] ¿no?  ¿Cómo  veis  la  organización  de
[02:10] 
[02:10] Factorial?  Eh,  y  además,  ahora  que  lo
[02:12] 
[02:12] tenéis  fresco  y  veis  a  todos  los  equipos
[02:14] 
[02:14] de  producto,  ¿cómo  cómo  veis  el  equipo
[02:17] 
[02:17] de  producto  después  de  ver  los  dos  días
[02:19] 
[02:19] de  product  review  de  Factoria  a  día  de
[02:22] 
[02:22] hoy?  ¿Y  cómo  lo  comparáis  con  igual  hace
[02:24] 
[02:24] un  par  de  años?
[02:28] 
[02:28] A  ver,  venimos,  sí,  venimos  como  con
[02:31] 
[02:31] toda  la  información  en  la  cabeza.  M,  por
[02:34] 
[02:34] favor,  aquí  sedares,  eh,  sabéis  que  aquí
[02:36] 
[02:36] siempre  contamos  todo,  todo,  todo,  todo.
[02:38] 
[02:38] Venga,  transparentes.
[02:41] 
[02:41] Em,  vemos  que  hay  muchas  cosas,  o  sea,
[02:43] 
[02:43] que  tenemos  que  trabajar  mucho,  tenemos
[02:45] 
[02:45] que  continuar  trabajando  en  en  la
[02:49] 
[02:49] comunicación  entre  dominios,  en  la
[02:50] 
[02:51] comunicación  con  los  equipos,  en  evitar,
[02:54] 
[02:54] ¿no?,  construir  en  en  silos  ciertos
[02:57] 
[02:57] productos  porque  nos  pueden  ayudar  como
[02:58] 
[02:59] a  a  al  conocimiento  a  transmitirlo.
[03:02] 
[03:02] También  hay  cosas  muy  interesantes,
[03:03] 
[03:03] hemos  visto  cosas  eh  que  nos  han  gustado
[03:06] 
[03:07] mucho.  Y  luego  pues  hay  discusiones  muy
[03:09] 
[03:09] interesantes  que  son  muy  cansadas,  ¿no?
[03:11] 
[03:11] Que  por  eso  igual  venimos  con  con  el
[03:12] 
[03:12] cerebro  superfito,  pero  pero  que  es  todo
[03:14] 
[03:14] como  para,  ¿no?  Para  tener
[03:16] 
[03:17] conversaciones  igual  incómodas  que  nos
[03:18] 
[03:18] ayudan  que  nos  ayuden  a  cómo  eh  pivotar
[03:21] 
[03:21] y  cómo  seguir  eh  creciendo.  lo
[03:24] 
[03:24] comparamos,  si  comparamos  la
[03:25] 
[03:25] organización  con  hace  dos  años  a  nivel
[03:26] 
[03:26] de  producto,
[03:28] 
[03:28] em  pues  creo  que  ahora  tenemos  otros
[03:31] 
[03:31] tipos  de  challenges  que  tenemos  que
[03:35] 
[03:35] que  empezar  a  a  a
[03:39] 
[03:39] solucionar,  pero  creo  que  estamos  muy
[03:41] 
[03:41] ilusionadas,  ¿no?,  y  con  muchas  ganas  de
[03:44] 
[03:44] de  llevarlos  a  cabo.  Y  a  ver,  yo  creo
[03:46] 
[03:46] que  que  hace  dos  años  eh  teníamos  otros
[03:50] 
[03:50] problemas,  ¿no?  una  organización  donde
[03:53] 
[03:53] cada  equipo  estaba  más  focalizado  en  lo
[03:55] 
[03:55] suyo.  Ahora  seguimos  teniendo  silos,
[03:57] 
[03:57] siempre  es  difícil  romperlos,  pero  creo
[03:58] 
[03:58] que  mucho  menos  que  hace  2  años.  Y  luego
[04:01] 
[04:01] tenemos  un  criterio  muy  claro  de  lo  que
[04:04] 
[04:04] es  calidad  y  de  cuándo  no  es  suficiente.
[04:07] 
[04:07] E  hace  2  años  había  muchos  equipos
[04:10] 
[04:10] trabajando  de  manera  muy  separada  en  en
[04:14] 
[04:14] sus  pequeños  hilos,  replicando  muchas
[04:16] 
[04:16] veces  funcionalidades  y  patrones
[04:18] 
[04:18] distintos  y  creando  mucha  inconsistencia
[04:21] 
[04:21] dentro  de  la  plataforma.  Creo  que  eso  ya
[04:23] 
[04:23] no  pasa  o  al  menos  no  pasa  tanto.  Es
[04:25] 
[04:25] perfecto.  Pues  no,  tenemos  todavía  mucho
[04:27] 
[04:27] por  hacer,  pero  creo  que  que  hemos
[04:30] 
[04:30] mejorado  mucho  en  esto,  que  los  equipos
[04:31] 
[04:31] son  más
[04:34] 
[04:34] más  maduros  y  además  en  este  caso  las
[04:38] 
[04:38] product  reviews,  que  ya  llevamos  unas
[04:39] 
[04:39] cuantas  e  iteraciones,  nos  ayudan  mucho
[04:43] 
[04:43] a  entender  eh  todos  los  dominios,  como
[04:46] 
[04:46] dónde  están  todas  esas  relaciones  entre
[04:48] 
[04:48] los  distintos  equipos  y  asegurarnos  de
[04:50] 
[04:50] que  esto  se  va  mitigando.  Y  luego
[04:52] 
[04:52] también  veo  que  los  equipos  ya
[04:55] 
[04:55] ho,  la
[05:01] 
[05:01] produ  que  han  estado  trabajando,  lo  que
[05:03] 
[05:03] van  a  trabajar  y  que  nosotros  vamos  a
[05:04] 
[05:04] darles  feedback  y  eso  va  a  ayudarnos  a
[05:06] 
[05:06] todos  a  ser  mejor  la  organización.
[05:09] 
[05:09] La  product  review,  cuando  alguien  nos
[05:10] 
[05:10] pregunta,  ¿qué  es  la  product  de
[05:12] 
[05:12] Factorial?  ¿Qué  qué  respondéis?
[05:15] 
[05:15] E  pues  depende  de  quién  me  pregunte.
[05:19] 
[05:19] Bueno,  es  el  momento  donde  explicamos
[05:22] 
[05:22] qué  es  lo  que  han  e  entregado  los
[05:26] 
[05:26] equipos,  el  impacto  que  ha  tenido,  que
[05:28] 
[05:28] ha  salido  bien,  que  ha  salido  mal,  ¿no?
[05:30] 
[05:30] Porque  también  hacemos  un  poco  ese
[05:32] 
[05:32] pensamos  pues  qué  cosas  no  han  salido,
[05:33] 
[05:33] por  qué  no  han  salido,  ¿no?  Pues  por
[05:36] 
[05:36] problemas  que  nos  encontramos  por  el
[05:37] 
[05:37] camino  en  producto  y  luego  qué  pensamos
[05:40] 
[05:40] que  va  a  ser  lo  siguiente,  ¿no?  En  el
[05:42] 
[05:42] porque  la  Brow  Review  tiene  una  parte  de
[05:44] 
[05:44] Brow  Review,  pero  también  tiene  la  parte
[05:45] 
[05:45] de  kickof,  ¿no?  donde  explicamos  qué  es
[05:46] 
[05:47] lo  que  vamos  a  hacer  en  la  siguiente
[05:47] 
[05:47] cuarta.
[05:49] 
[05:49] una  mirada  atrás,  ¿no?,  de  cómo  ha  ido
[05:50] 
[05:50] eles  y  luego  cuál  es  el  plan  de  para
[05:54] 
[05:54] adelante,  ¿no?  Para  el  futuro.
[05:56] 
[05:56] Y  y  en  impacto,  pues  hablamos  de  del
[05:59] 
[05:59] impacto  de  métricas,  que  para  nosotros
[06:00] 
[06:00] es  la  RR,  de  cuánto  estamos  e  eh
[06:05] 
[06:05] ayudando,  cuánto  estamos  contribuyendo  a
[06:06] 
[06:06] la  compañía,  ¿no?,  en  cada  los  en  cada
[06:08] 
[06:08] uno  de  los  productos  y  en  cada  uno  de
[06:10] 
[06:10] los  de  las  fatures  o  cada  uno  de  los  de
[06:13] 
[06:13] sí,  de  los  improvements  que  hemos
[06:15] 
[06:15] lanzado  durante  el  quarter  y  en  el
[06:17] 
[06:17] kickof  igual,  ¿no?,  que  es  lo  que
[06:18] 
[06:18] esperamos  o  cómo  es,  o  sea,  qué
[06:19] 
[06:19] métricas,  que  en  este  caso  se  ha
[06:22] 
[06:22] raltar  esa  métrica  con  las  decisiones  o
[06:25] 
[06:25] con  la  priorización  que  que  hemos
[06:26] 
[06:26] llevado  a  cabo  los  equipos  durante
[06:28] 
[06:28] durante  el  cuáter  anterior.  Nosotros  a  a
[06:31] 
[06:31] nuestros  equipos  siempre  les  explicamos
[06:33] 
[06:33] que  es  una  especie  de  pit  investors,
[06:35] 
[06:35] ¿no?  Cada  equipo  ha  estado  trabajando
[06:36] 
[06:36] durante  un  quarter  en  ciertas
[06:38] 
[06:38] funcionalidades  y  decide  que  bueno,
[06:41] 
[06:41] explica  qué  impacto  ha  tenido  y  qué
[06:43] 
[06:43] impacto  espera  con  las  siguientes
[06:44] 
[06:44] funcionalidades.
[06:46] 
[06:46] Nosotros  en  la
[06:48] 
[06:48] produciendo  y  hay  veces  que  las
[06:51] 
[06:51] prioridades  dentro  de  un  equipo  son  muy
[06:53] 
[06:53] importantes  para  ese  equipo  y  el  scope
[06:54] 
[06:54] que  tienen,  pero  dentro  del  contexto  de
[06:57] 
[06:57] factorial  completo  pues  dejan  de  serlo.
[07:00] 
[07:00] Entonces,  por  eso  damos  ese  mensaje  de
[07:01] 
[07:02] que  hay  algunas  veces  que  ha  habido
[07:04] 
[07:04] ocasiones  que  después  de  una  product
[07:05] 
[07:05] review  el  scope  entero  de  un  equipo
[07:08] 
[07:08] cambia  o  el  roadmap  cambia.  Entonces  es
[07:11] 
[07:11] una  manera  de,  oye,  hemos  invertido
[07:12] 
[07:12] esto,  este  tiempo  que  al  final  es  dinero
[07:14] 
[07:14] en  unas  funcionalidades,  van  han  tenido
[07:16] 
[07:16] este  impacto  o  no  y  debemos  seguir
[07:18] 
[07:18] invirtiendo  o  no.  Entonces  es  un  poco  el
[07:20] 
[07:20] mensaje  que  que  intentamos  dar.  Hay
[07:22] 
[07:22] gente  que  dice  que  claro,  en  una  hora,
[07:25] 
[07:25] porque  más  o  menos  dura  una  hora  una
[07:26] 
[07:26] product  review,  debería  durar  una  hora.
[07:28] 
[07:28] Tú  eres  la  moderadora,  Manu.  No  es
[07:30] 
[07:30] fácil,  ¿no?  No  es  fácil,  ¿eh?  que  que  es
[07:34] 
[07:34] difícil  hacerte  la  imagen  de  toda  la
[07:36] 
[07:36] profundidad  de  un  problema,  ¿no?  Pues  yo
[07:38] 
[07:38] que  sé,  pues  eh  pues  gestión  del  control
[07:41] 
[07:41] horario,  ¿no?  O  o  pues  yo  que  sé,  con
[07:44] 
[07:44] pues  compensaciones,  ¿no?  Modelos  de
[07:46] 
[07:46] compensaciones  y  tal,  ¿no?  O
[07:48] 
[07:48] integraciones  con  software  de  payroll
[07:50] 
[07:50] del  mundo,  ¿no?  O  sea,  es  difícil
[07:52] 
[07:52] hacerte  en  una  hora  una  visión  de  cómo
[07:54] 
[07:54] va  o  no  va,  ¿no?  Eh,  hay  gente  que  dice
[07:57] 
[07:57] esto.  Yo  no  estoy  de  acuerdo.  Yo  creo
[07:58] 
[07:58] que  se  nos  da  muy  mal  ser  concisos
[08:00] 
[08:00] cuando  explicamos  cosas,  porque  tú
[08:02] 
[08:02] puedes  explicar  algo  en  2  minutos  o  en
[08:04] 
[08:04] dos  horas  y  es  lo  mismo,  pero  la  gente
[08:07] 
[08:07] tiende  a  dar  muchas  vueltas  sobre  el
[08:08] 
[08:08] mismo  tema  en  lugar  de  realmente
[08:11] 
[08:11] contestar.
[08:12] 
[08:12] Esa  qué  punto  es  más  importante  en  una
[08:14] 
[08:14] product  review  o  en  un  peach,  porque  al
[08:15] 
[08:15] final  es  muy  parecido.  El  storytelling,
[08:18] 
[08:18] la  capacidad  comunicativa
[08:20] 
[08:20] versus  la  realidad  subyacente.  Claro.
[08:24] 
[08:24] Bueno,  eso  es  es  realmente  el  storyting
[08:26] 
[08:26] al  final  lo  es  todo  porque  no  es  solo  lo
[08:28] 
[08:28] que  haces,  sino  cómo  lo  vendes.
[08:29] 
[08:29] Entonces,  nos  ha  pasado  en  el  pasado  de
[08:31] 
[08:31] de  tener  equipos  que  han  presentado
[08:33] 
[08:34] mejor  de  lo  que  lo  han  hecho  y  equipos
[08:36] 
[08:36] que  han  hecho  cosas  bien,  pero  no  lo  han
[08:38] 
[08:38] sabido  presentar.  Y  también  esto  cuando
[08:40] 
[08:40] en  en  las  reviews  normalmente  primero
[08:42] 
[08:42] presentan  los  los  equipos  y  tenemos  una
[08:44] 
[08:44] conversación  y  damos  feedback,  luego  se
[08:45] 
[08:45] va  al  equipo  y  tenemos  una  discusión  de
[08:47] 
[08:47] directores  y  ha  pasado  de  cerrar  las
[08:49] 
[08:49] puertas  y  decir,  "Oye,  este  equipo  eh  lo
[08:51] 
[08:51] ha  explicado  muy  bien,  pero  realmente  no
[08:52] 
[08:52] está  no  está  funcionando.  Que  sepáis  que
[08:54] 
[08:54] lo  sabemos  y  lo  estamos  arreglando."  Y
[08:56] 
[08:56] lo  contrario,  el  director  el  director
[08:57] 
[08:57] mismo  dice,  "Este  equipo  lo  explica  muy
[08:59] 
[08:59] bien,  pero  en  realidad  no  hay  nada."  Y
[09:01] 
[09:01] lo  contrario  también  de,  "Vale,  este  no
[09:03] 
[09:03] lo  ha  sabido  explicar,  pero  realmente
[09:04] 
[09:04] tal,  al  final  somos  conscientes  de  lo
[09:06] 
[09:06] que  tenemos  dentro  de  nuestra  casa  o
[09:07] 
[09:07] deberíamos  serlo.
[09:09] 
[09:09] ¿Y  qué  pasa  con  cuando  hay  una  mala
[09:11] 
[09:11] product?
[09:13] 
[09:13] Que  hay  cambios.  ¿De  qué  tipo?  Sí,
[09:16] 
[09:16] depende  de  la  razón  de  la  de  la  mala
[09:18] 
[09:18] Product  Review.  Hay  veces  que  es  que  el
[09:20] 
[09:20] equipo  no  funciona,  entonces  hay  que
[09:22] 
[09:22] hacer  cambios  en  el  equipo,  hay  que
[09:23] 
[09:23] añadir  nuevos  miembros,  eh  hay  que
[09:26] 
[09:26] normalmente  es  cambiar  cierta  dinámica,
[09:29] 
[09:29] eh  hay  veces  que  se  puede  trabajar  con
[09:30] 
[09:31] el  equipo  existente,  pero  hay  veces  que
[09:32] 
[09:32] que  no  y  y  se  necesita,  pues  eso,
[09:34] 
[09:34] contratar  a  alguien  o  hacer  partir
[09:37] 
[09:37] equipos  y  dividir  esos  miembros  en  otros
[09:38] 
[09:38] dos  equipos  a  ver  si  funciona  la
[09:40] 
[09:40] dinámica,  depende.  Hay  veces  que  hay  que
[09:42] 
[09:42] cambiar  scope  si  lo  que  si  el  problema
[09:44] 
[09:44] no  es  el  equipo  en  sí,  sino  las
[09:45] 
[09:45] funcionalidades  en  las  que  están
[09:46] 
[09:46] trabajando,  pues  hay  que  cambiar  el
[09:48] 
[09:48] roadmap.  o  incluso  el  dominio,  ¿no?
[09:50] 
[09:50] Están  trabajando  en  un  dominio  en  eh  nos
[09:53] 
[09:53] pasó  con  el  equipo  de  de  documents  hace
[09:55] 
[09:55] hace  tres  quarters,  ¿no?  Eh  decidimos
[09:57] 
[09:57] que  necesitaban  trabajar  mejor  en  las
[09:59] 
[09:59] partes  de  de  nóminas,  de  postnómina  y
[10:01] 
[10:01] los  cambiamos  de  dominio  directamente  y
[10:03] 
[10:03] les  cambio  todo  el  roadmap.
[10:05] 
[10:05] Depende,  o  sea,  pero  creo  que  al  final
[10:08] 
[10:08] no  podemos  como
[10:10] 
[10:10] e  esperar  a  que  todo  pase  en  la  produw,
[10:12] 
[10:12] ¿no?  Es  decir,  a  lo  largo  del  quarter  ya
[10:15] 
[10:15] vamos  viendo  cosas,  ¿no?  Y  los  equipos
[10:17] 
[10:17] también,  es  decir,  no  solamente  con  los
[10:19] 
[10:19] resultados,  sino  pues  con  los  proyectos
[10:21] 
[10:21] o  con  las  priorizaciones  que  han
[10:24] 
[10:24] hecho.  Entonces,  al  final  la  PR  review
[10:26] 
[10:26] Review  es  el  resultado,
[10:29] 
[10:29] pero  tampoco  hay,  o  sea,  hay  sorpresas,
[10:31] 
[10:32] no  hay  sorpresas  porque  al  final  es  un
[10:33] 
[10:33] ejercicio  constante  en  el  que  estamos
[10:35] 
[10:35] con  los  equipos.  Bueno,  a  veces  hay
[10:37] 
[10:37] bastantes  sorpresas,  eh,  bueno,  al  menos
[10:39] 
[10:39] para  mí,  claro,  yo  no  estoy  en  el  día  a
[10:41] 
[10:41] día  de  los  de  todos  los  equipos,  algunos
[10:43] 
[10:43] sí,  pero  a  ver,  si  los  directores  hemos
[10:46] 
[10:46] hecho  el  trabajo  correctamente,  no
[10:48] 
[10:49] debería  haber  sorpresas.  Claro,  en  esta,
[10:51] 
[10:51] por  ejemplo,  yo  me  he  llevado  una
[10:52] 
[10:52] pequeña  desilusión,  ¿no?  Ha  habido  un
[10:54] 
[10:54] equipo  que  no  ha  salido  la  Pro  review  lo
[10:56] 
[10:56] bien  lo  suficientemente  bien  que
[10:58] 
[10:58] esperaríamos,  ¿no?  Y  y  te  das  cuenta
[11:00] 
[11:00] también  al  ver  un  poco  la  pues  eso,  todo
[11:03] 
[11:03] el  contexto  y  y  hacer  ese  checkpoint  de
[11:06] 
[11:06] alguna  manera  y  mi  trío  entero  de
[11:09] 
[11:09] directores  hemos  salido  un  poco
[11:10] 
[11:10] flagelándonos,  ¿no?  De,  "Oye,  no  lo
[11:11] 
[11:11] hemos  hecho  bien,  lo  tenemos  que  hacer
[11:12] 
[11:13] mejor.  Aquí  hemos  hecho  algo  que  no  no
[11:16] 
[11:16] lo  hemos  hecho  suficientemente  bien."
[11:18] 
[11:18] ¿Desde  qué  punto?  ¿Dónde  acaba  y  dónde
[11:19] 
[11:20] empieza  la  responsabilidad  del  equipo  y
[11:21] 
[11:21] del  director?  Eso  es  otro  gran  tema.  Eh,
[11:23] 
[11:23] estoy  preguntando  todos  los  grandes
[11:24] 
[11:24] temas  que  siempre  son  motivo  de
[11:26] 
[11:26] discusión.  Ah,  a  ver,  yo  creo  que  la
[11:30] 
[11:30] responsabilidad  es  nuestra,  o  sea,
[11:31] 
[11:31] nosotros  estamos,  o  sea,  ¿quién  es
[11:33] 
[11:33] nuestra?  ¿Quién  es  nuestra?  los
[11:34] 
[11:34] directores.  O  sea,  creo  que  llegar  una
[11:41] 
[11:41] produizado  bien,  donde  no  haya  habido  un
[11:43] 
[11:43] impacto,
[11:45] 
[11:45] donde  no  haya  un  plan  para  cambiar  eso
[11:48] 
[11:48] en  esa  es  porque  ha  faltado  falta  algo
[11:51] 
[11:51] durante  el  durante  el
[11:53] 
[11:53] proceso.  Puede  haber  muchas  razones,  es
[11:56] 
[11:56] decir,  puede  haber  eh eh  momentos  en  los
[11:58] 
[11:58] que  los  equipos  sean  nuevos,  ¿no?  y
[12:00] 
[12:00] entonces  pues  esté  costando  que  haya
[12:02] 
[12:02] cohesión  entre  los  miembros  y  y  todavía
[12:05] 
[12:05] no  esté  fluyendo,  entonces  todavía  no
[12:07] 
[12:07] esté  teniendo  el  impacto  esperado.  Lo
[12:09] 
[12:09] mismo  nos  puede  pasar  con  los
[12:10] 
[12:10] directores,  ¿no?,  que  ha  habido  cambios,
[12:11] 
[12:11] entonces  eh  también  hay  un  tiempo,  ¿no?
[12:15] 
[12:15] Pero  pero  creo  que  que  no  podemos,  o
[12:18] 
[12:18] sea,  que  nosotros  tenemos  que  ser
[12:20] 
[12:20] conscientes  de  lo  que  está  pasando  en
[12:22] 
[12:22] los  equipos  y  saber  levantar  la  mano
[12:26] 
[12:26] durante  el  proceso.  Y  con  respecto  a  ti,
[12:28] 
[12:29] por  ejemplo,  esperar  a  que  te  encuentres
[12:32] 
[12:32] una
[12:32] 
[12:32] sorpresa  es  como  tampoco  nos  beneficia  a
[12:35] 
[12:35] los  directores,  ¿no?  Es  como,  o  sea,
[12:37] 
[12:38] porque  además  nosotros  nos  llevamos  un
[12:39] 
[12:39] disgusto,  o  sea,  al  final  como  no  lo  que
[12:41] 
[12:41] dice  Emma,  no  sé,
[12:44] 
[12:44] es  para  m  también  hay  empresas
[12:46] 
[12:46] positivas.  Sí,  también  es  claro.  Yo  creo
[12:48] 
[12:48] que  aquí  siempre  es  esa  ese  balance  que
[12:51] 
[12:51] que  buscamos  entre  autonomía,  ¿no?
[12:54] 
[12:54] Cuánta  autonomía  tienes  que  darle  al
[12:56] 
[12:56] equipo  y  cuánta  dirección  le  tienes  que
[12:57] 
[12:57] dar.  Y  al  final  el  objetivo  es  que  sean
[13:00] 
[13:00] lo  más  autónomos  posible,  que  sean
[13:01] 
[13:01] supera  autónomos,  que  lo  hagan  todo
[13:03] 
[13:03] correctamente,  que  que  entiendan  dónde
[13:05] 
[13:05] hay  negocio,  que  qué  tienen  que
[13:06] 
[13:06] priorizar  y  ya  por  ello.  La  realidad  es
[13:09] 
[13:09] que  algunos  equipos  no  son  tan  autónomos
[13:11] 
[13:11] y  luego  hay  veces  que  son  autónomos,
[13:13] 
[13:13] pero  ven  su  árbol  y  no  ven  el  bosque  y
[13:16] 
[13:16] entonces  los  directores  son  los  que  nos
[13:17] 
[13:18] tenemos  que  encargar  de  eso.  Entonces,
[13:19] 
[13:19] si  un  equipo  no  está  haciendo  las  cosas
[13:21] 
[13:21] mal,  es  responsabilidad  del  equipo  y
[13:23] 
[13:23] responsabilidad  del  director.  Y  yo  lo
[13:25] 
[13:25] considero  h  principalmente  mi
[13:27] 
[13:27] responsabilidad.  Yo  no  he  hecho  las
[13:28] 
[13:28] cosas  bien,  no  he  metido  la  mano  a
[13:29] 
[13:29] tiempo  porque  si  un  equipo  no  está
[13:31] 
[13:31] haciendo  las  cosas  correctamente,  tengo
[13:33] 
[13:33] que  intervenir  esa  autonomía  que  tienen.
[13:36] 
[13:36] ¿Y  dónde  queda  el  famoso  Martin  Kagan  y
[13:39] 
[13:39] y  Den?
[13:42] 
[13:42] Pues  siempre  decía  que  si  sale  bien,  si
[13:45] 
[13:45] algo  sale  bien  es  que  todo  el  equipo  lo
[13:47] 
[13:47] ha  hecho  bien  y  si  lo  ha  hecho  mal  algo
[13:49] 
[13:49] sale  mal  es  culpa  del  PMS.  Pues  con  los
[13:51] 
[13:51] directores  es  lo  mismo.  Es  el  siguiente
[13:53] 
[13:53] nivel.  Si  algo  sale  bien,  es  el  equipo.
[13:55] 
[13:55] Es  el  equipo  entero.  Todo  el  mundo  el
[13:57] 
[13:57] equipo  y  ventas  y  todos.
[13:59] 
[13:59] No,  pero  no,  no,  porque  hay  muchas  cosas
[14:01] 
[14:01] que  tienen  que  pasar  dentro  de  una
[14:02] 
[14:02] organización  para  para  que  algo  salga
[14:04] 
[14:04] bien.
[14:06] 
[14:06] Y  vosotras  ambas  habéis  sido  individual
[14:08] 
[14:08] contributor  PM  y  en  un  momento  dado
[14:11] 
[14:11] habéis  sido  directoras  de  un  área  de
[14:14] 
[14:14] varios  PMS,  ¿no?  Con  con  cada  uno  de  los
[14:16] 
[14:16] PMS  llevando  un  producto.  ¿Cómo  cambia
[14:18] 
[14:18] el  rol  de  tú,  Valería,  hace  poco  tiempo
[14:21] 
[14:21] en  particular  que  has  pasado  de  de  ser
[14:23] 
[14:23] individual  contributor  y  individual
[14:26] 
[14:26] contributor  a  directora?
[14:29] 
[14:29] ¿Qué  qué  has  notado?  O  sea,  para  mí
[14:31] 
[14:31] diferente,  bueno,  muchas  cosas,  pero  e
[14:35] 
[14:35] principalmente  el  rodearte  un  equipo,  o
[14:38] 
[14:38] sea,  hablábamos  antes,  ¿no?  Eh,  cuando
[14:40] 
[14:40] veníamos  para  acá  de  la  confianza,  ¿no?
[14:42] 
[14:42] Del  del  saber  delegar,  del  confiar  en
[14:44] 
[14:44] que  si  tú  no  estás  empujando  las  cosas
[14:47] 
[14:47] se  van  a  mover,  ¿no?  Porque  tenemos  como
[14:49] 
[14:49] un  poco  esa  sensación  de  de  porque
[14:51] 
[14:51] venimos  de  al  ser  al  venir  de  individual
[14:53] 
[14:53] contributor  es  como  eh  la
[14:55] 
[14:55] responsabilidad  era  nuestra.  Si  el  PM  no
[14:57] 
[14:57] estaba  empujando,  pues  tenías  que
[15:00] 
[15:00] empujar,  o  sea,  no  había  otra  opción.  Y
[15:01] 
[15:01] además  es  un  poco  aunque  aunque  tampoco
[15:03] 
[15:03] tampoco  picas  código  ni  tampoco  diseñas,
[15:06] 
[15:06] no  empujas,  empujas,  empujas  porque  pero
[15:09] 
[15:09] empujas  siempre,  empujas  como  directora
[15:10] 
[15:10] y  como  bien  empiees,  sí.
[15:13] 
[15:13] Eh,  pero  de  hecho  es  una  de  las  también
[15:15] 
[15:15] unas  cualidades,  ¿no?,  que  buscamos  en
[15:16] 
[15:16] los  PM  Factorial,  que  es  que  hacer  que
[15:18] 
[15:18] las  cosas  pasen.  No  puedes  esperar  que
[15:20] 
[15:20] la  vida  pase  mirando,  ¿no?  Es  como  si
[15:23] 
[15:23] algo  no  se  está  moviendo,  tienes  que
[15:24] 
[15:25] estar  ahí  y  apretar  para  que  las  cosas
[15:27] 
[15:27] pasen,  ¿no?  Entonces,  una  de  las  cosas
[15:28] 
[15:28] que  que  yo  he  aprendido  durante  este
[15:30] 
[15:30] tiempo  es  en  que  te  tienes  que  o  por  lo
[15:32] 
[15:32] menos  yo  me  quiero  rodear  y  lo  he
[15:33] 
[15:33] conseguido,  o  sea,  ahora  mismo  estoy
[15:35] 
[15:35] feliz  con  el  equipo  que  que  he
[15:36] 
[15:36] construido,  PMS  en  los  que  confíes
[15:39] 
[15:39] plenamente  y  que  sepas  que  aunque  tú  no
[15:41] 
[15:41] estés  mirando  las  cosas  están  pasando  y
[15:44] 
[15:44] que  si  no  pasan  te  lo  van  a  decir  y  que
[15:46] 
[15:46] le  van  a  levantar  la  mano.  Eso  es.
[15:49] 
[15:49] Pero  para  mí  es  fundamental  la  confianza
[15:50] 
[15:50] y  la  confianza  para  mí  es  construir  ese
[15:53] 
[15:53] equipo  de  de  las  piezas  eh  que  para  ti
[15:57] 
[15:57] son  importantes  y  que  incluso  a  ti  te
[15:58] 
[15:58] faltan,  ¿no?  Para  poder  complementarte
[16:01] 
[16:01] con  ellos.  Entonces,  para  mí  ha  sido,  o
[16:04] 
[16:04] sea,  creo  que  uno  de  los  challenges  más
[16:06] 
[16:06] más  eh  difíciles  que  he  pasado  durante
[16:08] 
[16:08] este  tiempo,  pero  a la  vez  más  bonitos,
[16:10] 
[16:10] es  cómo  construir  ese  equipo,  ¿no?  Y
[16:12] 
[16:12] cómo  darte  cuenta  de  las  personas  que
[16:13] 
[16:13] necesitas  o  que  quieres  tener  a  tu
[16:15] 
[16:15] alrededor.  Y  eso  han  sido  como  los
[16:17] 
[16:17] primeros  se  meses  del  rol  en  los  que  he
[16:20] 
[16:20] estado  como  construyendo  ese  equipo.
[16:22] 
[16:22] ¿Cuál  es  el  PM  para  Valeria?  La  gente
[16:25] 
[16:25] que  nos  escucha,  ¿qué  tipo  de  PMS
[16:28] 
[16:28] buscas?
[16:29] 
[16:29] Vale,  yo  busco
[16:31] 
[16:31] [Música]
[16:32] 
[16:32] e  un  bien  que  no  deje,  o  sea,  que  no
[16:36] 
[16:36] deje  caer  las  cosas,  que  esté  siempre
[16:37] 
[16:38] persiguiendo,  que  esté  siempre  atento,
[16:41] 
[16:41] atenta  a  lo  que  está  pasando,  em,  que
[16:44] 
[16:44] busque  impacto,  que  no  se  conforme
[16:48] 
[16:48] con  las  respuestas,  porque  decías,  no,
[16:50] 
[16:50] no  picamos  código  ya,  pero  tampoco  nos
[16:52] 
[16:52] tenemos  que  quedar  conformes  con  las
[16:54] 
[16:54] soluciones  que  nos  den,  es  como
[16:55] 
[16:55] preguntar,  cuestionar,  apoyarte  del
[16:57] 
[16:57] equipo,  ¿no?
[16:59] 
[16:59] [Música]
[17:00] 
[17:00] Pero  sobre  todo  quiero  gente  que  sepa
[17:03] 
[17:03] cuantificar  el  impacto  que  tiene.  Para
[17:04] 
[17:04] mí  es  muy  importante  los  datos.  A  veces
[17:06] 
[17:06] es  como  que  le  di  mucha  importancia,
[17:08] 
[17:08] pero  es  como,  ¿cuánto  vamos  a  mover  la
[17:11] 
[17:11] aguja?  No,  qué  impacto  vas  a  tener  si
[17:14] 
[17:14] fuera  tu  dinero,  estarías  invirtiendo
[17:16] 
[17:16] ahí.  Yo  los  equipos  les  digo  el  poder
[17:18] 
[17:18] que  tienen  con  el  dinero  que  tienen.  O
[17:20] 
[17:20] sea,  ¿cuánto  cuesta  un  equipo  de
[17:21] 
[17:21] desarrollo  en  Factorial?  lo  son
[17:23] 
[17:23] conscientes  de  eso,  tienen  ese  poder,
[17:25] 
[17:26] ¿no?  Lo  que  decía  de  la  autonomía,
[17:27] 
[17:27] tienen  ese  poder.  Ostras,  hay  que  saber
[17:30] 
[17:30] cómo  no  cómo  utilizar  ese  equipo  para
[17:32] 
[17:32] tener  impacto.  Y  cuando  hablas  con  PEMs,
[17:34] 
[17:34] por  ejemplo,  y  llegan  a  ese  momento  en
[17:37] 
[17:37] el  que  son  conscientes  del  dinero  que
[17:38] 
[17:38] están  invirtiendo  y  lo  que  están
[17:40] 
[17:40] trayendo  la  compañía,  es  como,
[17:42] 
[17:42] ostras,  lo  estoy  haciendo  muy  bien,  ¿no?
[17:45] 
[17:45] Y  eso  creo  que  es  algo  que  para  mí  es
[17:47] 
[17:47] super  importante,  que  sean  conscientes,
[17:49] 
[17:49] porque  cuando  es  al  contrario,  cuando
[17:51] 
[17:51] saben  el  dinero  que  están  quemando  y  no
[17:53] 
[17:53] están  trayendo  ese  impacto,  ahí  es  donde
[17:56] 
[17:56] dicen,  "Ostras,  igual  no  estoy  haciendo
[17:59] 
[17:59] mi  trabajo  como  debería,  no  estoy
[18:01] 
[18:01] priorizando  correctamente,  no  estoy
[18:04] 
[18:04] sabiendo  que  qué  tengo  que  desarrollar
[18:06] 
[18:06] para  llegar  a  ese  impacto."
[18:08] 
[18:08] Entonces,  para  mí  esas  cuestiones  que  se
[18:09] 
[18:09] pregunten  esto  y  que  estén  todo  el  rato
[18:11] 
[18:11] con  eso  en  la  mente  para  saber  priorizar
[18:13] 
[18:13] es  muy  importante  y  yo  intento  que  eso
[18:15] 
[18:15] lo  tengan  supercaro  en  el  equipo.
[18:18] 
[18:18] También  gente  que  se  busque  mucho  la
[18:20] 
[18:20] vida  en  el  go  to  market,  ¿no?  Porque  tú
[18:22] 
[18:22] eres  muy  muy  de  calle,  o  sea,  de  salir  a
[18:25] 
[18:25] la  calle,  buscar  clientes,  de  vender,
[18:27] 
[18:27] ¿no?  No  de  estar  ahí  en  la  cueva,  de
[18:28] 
[18:28] vender,  sí,  de  hablar  directamente,  o
[18:31] 
[18:31] sea,  que  no  no  te  conformas  con  que  te
[18:33] 
[18:33] cuenten  cómo  son  las  cosas,  vas  a
[18:34] 
[18:34] buscarlas.  Claro,  porque  o  sea,  al
[18:38] 
[18:38] final  yo  necesito  entender,  ¿no?  Es  como
[18:41] 
[18:41] eso  de  cuestionarte,  yo  necesito
[18:42] 
[18:42] entender,  entonces  necesito  ir  hablar
[18:44] 
[18:44] con  las  personas  que  tienen  esa
[18:45] 
[18:45] información  y  yo  me  meto  en  las
[18:47] 
[18:47] reuniones,  ¿no?  O  sea,  yo  me  meto  en  en
[18:49] 
[18:49] con  los  clientes  y  les  pregunto  y  les
[18:52] 
[18:52] pregunto  y  si  no  entiendo,  chico,
[18:54] 
[18:54] disculpa,  no  te  entiendo,  como  insisto,
[18:56] 
[18:56] ¿no?  Hasta  que  tenemos  como  toda  la
[18:58] 
[18:58] información  y  luego  no  con  unos,  sino
[19:00] 
[19:00] con  muchos,  ¿no?  Para  saber  qué  qué
[19:03] 
[19:03] problemas  tienen.
[19:06] 
[19:06] Y  luego,  ¿cómo  hacer,  no?  Para  monetizar
[19:10] 
[19:10] eso,  ¿no?  Porque  al  final  tenemos  que
[19:12] 
[19:12] monetizar  las  cosas,  estamos
[19:13] 
[19:13] solucionando  problemas,  estamos
[19:14] 
[19:14] aportando  valor,  ¿cómo  vamos  a
[19:16] 
[19:16] monetizarlo?  Y  como  vamos  lo  que  decía
[19:17] 
[19:18] Emma,  comunicarlo  antes,  ¿no?  O  sea,  es
[19:20] 
[19:20] no  solamente  también  esto  lo  hemos
[19:21] 
[19:21] hablado  hoy,  la  product  review  de
[19:23] 
[19:23] estamos  eh  haciendo  un  buen  delivery,
[19:26] 
[19:26] tenemos  que  comunicar  a  los  clientes  que
[19:27] 
[19:27] estamos  haciendo  ese  delivery,  a  los
[19:29] 
[19:29] clientes  y  a  los  futuros  clientes  que
[19:30] 
[19:31] igual  tienen  estas  necesidades  y  que  no
[19:32] 
[19:32] saben  que  estamos  cubriendo  ya  esas
[19:33] 
[19:33] necesidades  y  que  pueden  venir  a
[19:35] 
[19:35] Factorial  a  a  buscarlas,  ¿no?  Y  a
[19:38] 
[19:38] cubrirlas.
[19:39] 
[19:39] Luego  te  preguntaré,  tú  tienes  un  caso
[19:41] 
[19:41] de  éxito  en  Factorial  de  un  producto  que
[19:43] 
[19:43] va  de  cero  a  millones  de  euros  en  RR,
[19:45] 
[19:45] ¿no?  Ahora  luego  luego  hablar  lo  haremos
[19:47] 
[19:47] antes.  Emma,  eh  tú  hace  eh  un  año,  dos
[19:52] 
[19:52] años,  no  sé  cuánto  tiempo  ya  un  día  en
[19:54] 
[19:54] un  podcast  de  Jordi  y  yo,  que  hablamos
[19:55] 
[19:55] de  la  figura  del  PM,  casi  dos  ya,  eh,
[19:58] 
[19:58] casi  dos,  ¿no?  Concretamente  Jordi
[20:00] 
[20:01] decía,  "Pero  a  ver,  pero  ¿cuál  es  el
[20:02] 
[20:02] deliverable  de  un  PM?  ¿Qué  cuál  es  el
[20:05] 
[20:05] output  propiamente?  ¿No  te  indignó
[20:08] 
[20:08] mucho?
[20:09] 
[20:09] o  o  te  indinó  un  poco.  Es  que  era  una
[20:11] 
[20:11] conversación  de  barra  de  bar  en  la  que
[20:13] 
[20:13] cuatro  personas  que  no  habían  trabajado
[20:14] 
[20:14] directamente  con  un  PM  o  habían  sido  PMS
[20:16] 
[20:16] trabajaban  e  bueno,  no  sé,  hablaban  del
[20:19] 
[20:19] rol  del  PM.  Sí.  O  sea,  no,  bueno,
[20:21] 
[20:21] nosotros  hemos  hecho  mucho  producto,  eh,
[20:23] 
[20:23] tanto  Jordi  como  yo,  eh,  sí,  sí,  pero  es
[20:26] 
[20:26] verdad  que  igual  no  hemos  trabajado  con
[20:27] 
[20:27] no  habíamos  trabajado  tanto  con  PM  en  el
[20:30] 
[20:30] pasado  o  no  habíamos  sido  PM,  habíamos
[20:32] 
[20:32] sido  programadores.  Sí,  claro.  Entonces,
[20:36] 
[20:36] ¿cuál  es  el  rol  del  PMA?
[20:38] 
[20:38] Pues  al  final  es  es  la  persona  que  que
[20:40] 
[20:40] hace  que  las  cosas  pasen.  Un  poco  como
[20:42] 
[20:42] comentaba  Valeria,  al  final  es  esta
[20:44] 
[20:44] persona  que  tiene  que  asegurarse  de
[20:47] 
[20:47] entender  cuáles  son  los  problemas  de  los
[20:49] 
[20:49] clientes,  dónde  hay  mercado,  cuál  es  el
[20:52] 
[20:52] problema  lo  suficientemente  grande  para
[20:54] 
[20:54] ponerse  a  resolverlo  y  asegurarse  de  que
[20:57] 
[20:57] se  ejecuta  una  solución  que  realmente
[21:00] 
[21:00] vaya  a  resolverlo.  Y
[21:02] 
[21:03] esto  balanceando  el  corto  y  el  largo
[21:05] 
[21:05] plazo,  porque  hay  veces  que  nos
[21:07] 
[21:07] focalizamos  mucho  en  este  cliente  me
[21:09] 
[21:09] pide  esto,  pero  la  cuestión  es,  ¿cuál  es
[21:12] 
[21:12] el  problema  de  profundidad  que  quiero
[21:13] 
[21:13] resolver?  ¿Cuál  va  a  ser  la  solución
[21:16] 
[21:16] mágica?  Normalmente  yo  yo  creo  en  la
[21:17] 
[21:17] magia  que  tiene  mucha  magia  que  la  va  a
[21:20] 
[21:20] resolver  y  cómo  vamos  avanzando  en  esa
[21:22] 
[21:22] dirección  de  manera  iterativa,  pero  que
[21:26] 
[21:26] cada  iteración  me  va  aportando  valor  y
[21:28] 
[21:28] entonces  voy  ayudando  a  vender  mi
[21:29] 
[21:29] producto  hoy  construyendo  el  producto  de
[21:32] 
[21:32] mañana.  Para  mí  esa  es  la  persona  de  el
[21:35] 
[21:35] PM.  ¿Cómo  hace  eso?  ¿Cuál  es  el
[21:37] 
[21:37] entregable?  ¿Cuál  es  el  entregable?  Un
[21:39] 
[21:39] Rap.  No,  el  entregable  al  final  son
[21:40] 
[21:40] euros.  Si  ha  funcionado  bien  son  euros.
[21:42] 
[21:42] Sí,  hombre.  Es  un  buen  entregable.  Es  un
[21:44] 
[21:44] buen  entregable  y  si  ha  funcionado,  pero
[21:45] 
[21:45] todo  el  mundo  se  apunta  a  los  euros,
[21:47] 
[21:47] ¿eh?  O  sea,  también  te  digo,  el
[21:48] 
[21:48] programador  es  el  que  programa  y  dice,
[21:49] 
[21:49] "Los  euros,  esto  lo  he  hecho  yo,  ¿no?"
[21:51] 
[21:51] El  el  diseñador  dice,  "Esto  lo  he
[21:52] 
[21:52] diseñado  yo,  ¿no?"  El  vendedor  dice,
[21:54] 
[21:54] "Esto  lo  he  vendido  yo.  Te  puedo  vender
[21:56] 
[21:56] cualquier  cosa."  Pues  es  lo  que  te  decía
[21:57] 
[21:57] al  principio,  si  sale  bien  es  gracias  a
[21:59] 
[21:59] todos.
[22:01] 
[22:01] Pero  en  realidad  es  el  pie.  Pero  si  sale
[22:03] 
[22:03] mal,  si  sale  mal  es  el  bien  que  no  que  o
[22:06] 
[22:06] no  ha  o  no  ha  priorizado  el  problema
[22:09] 
[22:09] adecuado  o  no  se  ha  asegurado  de  que  la
[22:12] 
[22:12] solución  Pixel  Perfect  haya  salido  a
[22:15] 
[22:15] producción.  Entonces  muchas  veces  tal
[22:17] 
[22:17] como  lo  pintas,  no  lo  pintas  como  una
[22:19] 
[22:19] gran,  ¿no?  Si  si  solo  te  llevas  lo  malo
[22:22] 
[22:22] y  lo  bueno  es  un  rol  duro.  Es  un  rol
[22:25] 
[22:25] duro.  Sí.  Yo  creo  esto  de  mayor  hemos
[22:27] 
[22:27] hablado  muchas  veces  porque  hay  como
[22:31] 
[22:31] un  no  sé  como  una  imagen  del  PM  como  un
[22:34] 
[22:34] trabajo  bastante  sencillo,  gratificante
[22:37] 
[22:37] y  tal.  Es  gratificante  porque  a  nosotros
[22:39] 
[22:39] nos  gusta,  pero  hay  horas  y  horas  de
[22:41] 
[22:41] trabajo  detrás  de  tener  que  pelearte  con
[22:43] 
[22:43] muchas  cosas,
[22:45] 
[22:45] con  mucha  gente  en  el  sentido  de  lo  que
[22:48] 
[22:48] decíamos  de  mover,  ¿no?  De  que  las  cosas
[22:50] 
[22:50] pasen  y  eso  es  dedicación.  O  sea,  no
[22:53] 
[22:53] puedes  esperar  en  plan,  bueno,  aquí  está
[22:54] 
[22:55] la  priorización  y  ahora  ya  que  las  cosas
[22:57] 
[22:57] pasen,  que  hagan,  hágase,  no,  hágase,
[22:59] 
[22:59] claro,  no,  eso  no  pasa  y  se  necesita,
[23:02] 
[23:02] además,  eh,  hablamos  en  Factorial  mucho
[23:03] 
[23:03] de  la  energía.  Se  necesita  mucha  energía
[23:05] 
[23:05] para  convencer,  para  influenciar,  para
[23:08] 
[23:09] entender,  para  hablar  con  mucha  gente  y
[23:11] 
[23:11] luego  mucha  resilencia  porque  al  final
[23:13] 
[23:13] todo  el  mundo  te  va  a  decir  que  lo  que
[23:15] 
[23:15] estás  haciendo  no  es  lo  correcto,  porque
[23:17] 
[23:17] va  a  venir  una  persona  de  ventas  y  va  a
[23:19] 
[23:19] decir  que  es  que  este  prospect  eh  tiene
[23:21] 
[23:21] esta  funcional  es  muy  muy  grande  y
[23:23] 
[23:23] necesita  esto,  que  por  qué  no  lo  metes
[23:24] 
[23:24] en  el  roadmap  y  va  a  venir  esta  otra
[23:26] 
[23:26] persona  de  Account  Manager  que  es  Chun
[23:28] 
[23:28] Reason,  que  esto  también  es  muy
[23:29] 
[23:29] importante.  Entonces,  al  final  siempre
[23:31] 
[23:31] vas  a  tener  mucho  input  de  todo  lo  que
[23:33] 
[23:33] no  estás  haciendo  y  hay  que  tener  mucha
[23:36] 
[23:36] resiliencia  para  aguantarlo  y  para
[23:39] 
[23:39] explicar,  bueno,  resiliencia  y  datos  y
[23:41] 
[23:41] entendimiento  y  hablar  con  con  clientes
[23:43] 
[23:43] para  tener  muy  claro  por  qué  estás
[23:45] 
[23:45] priorizando  lo  que  estás  priorizando  y
[23:47] 
[23:47] tirar  con  ello,  ¿no?  y  explicarlo  un
[23:50] 
[23:50] millón  de  veces  a  todo  el  mundo,  porque
[23:53] 
[23:53] esto  muchas  veces,  yo  creo  que  es  uno  de
[23:54] 
[23:54] los  principales  errores  de  un  PM,  que
[23:56] 
[23:56] voy  a  decir  mi  opinión,  eh,  sí,  es  el
[23:58] 
[23:58] que  dice,  eh,  no  lo  hemos  priorizado  y
[24:02] 
[24:02] ya,  adiós.  Claro,  ¿sabes?  No,  lo  siento,
[24:05] 
[24:05] eh,  no  lo  hemos  priorizado.  Entonces  yo
[24:08] 
[24:08] la  próxima  vez  no  te  voy  a  decir  ni
[24:09] 
[24:09] feedback  ni  nada,  ¿no?  Y  si  soy  un
[24:11] 
[24:11] cliente  es  oye,  h  a  mí  no  me  escuchan,
[24:14] 
[24:14] pero  pero  además
[24:16] 
[24:16] que  además  es  muy  importante,  aunque  no
[24:19] 
[24:19] lo  hayas  priorizado,  entender  rascar  ahí
[24:22] 
[24:22] cuando  recibes  feedbacks,  el  que  sea,
[24:24] 
[24:24] rascar,  porque  también  te  tienes  que
[24:26] 
[24:26] dejar  sorprender  y  te  puedes  tienes  que
[24:27] 
[24:27] aprender  y  te  puedes  equivocar  y  y  se
[24:29] 
[24:29] reprioriza  constantemente.  Entonces,  si
[24:32] 
[24:32] no  si  bloqueas  todo  lo  que  no  no  es  la
[24:34] 
[24:34] prioridad,  no  no  es  la  prioridad,  no  vas
[24:36] 
[24:36] a  entender  lo  que  hay  detrás  para  poder
[24:38] 
[24:38] tomar  las  decisiones  correctas.  Con  lo
[24:40] 
[24:40] cual  tienes  que  tener  mucho,  mucho
[24:42] 
[24:42] acceso  a  input,  o  sea,  tienes  que  estar
[24:44] 
[24:44] muy  abierto  como  pijama  input.  Si  la
[24:46] 
[24:46] gente  piensa  que  no  puede  venirte  a  ver,
[24:48] 
[24:48] está  estás  perdido.  Claro,  tienes  que
[24:49] 
[24:49] ser  muy  accesible  todo  el  rato.  A  que
[24:53] 
[24:53] bueno,  no  sé,  o  sea,  una  de  las  cosas
[24:54] 
[24:54] que  las  que  tenemos  que  lidiar  es  SLC,
[24:55] 
[24:55] ¿no?  O  sea,  es  como  al  final  accounts
[24:58] 
[24:58] managers,  eh  account  executives,  eh
[25:01] 
[25:01] gente  de  partners  está  constantemente
[25:04] 
[25:04] pregun  pidiendo  explicaciones,  ¿no?
[25:05] 
[25:06] Preguntando  que  además  siempre  son  las
[25:07] 
[25:07] mismas.  Puede  ser,
[25:09] 
[25:09] depende.  Es  que  hay  un  80%  de  de
[25:13] 
[25:13] repetición  en  algunos  casos.  Sí,  porque
[25:15] 
[25:15] hay  que  tener  paciencia  a  veces  para
[25:17] 
[25:17] responder.  Pero,  ¿te  refieres  a  las
[25:19] 
[25:19] preguntas  o  a  las  personas  que
[25:20] 
[25:20] preguntan?  Ambas.  No,  bueno,  claro,
[25:22] 
[25:22] ambas.  Probablemente  ambas,  pero  las
[25:24] 
[25:24] preguntas,  en  este  momento  me  refería  a
[25:25] 
[25:25] las  preguntas.  Pensaba  que  las  personas
[25:28] 
[25:28] no  no  digo  las  las  preguntas,  no  las
[25:29] 
[25:29] personas  no,  porque  luego  yo  me  he  dado
[25:31] 
[25:31] cuenta  que  es  como  cuando  dicen,  "No,
[25:32] 
[25:32] habla  con  habla  con  Valeria,  no,  habla
[25:33] 
[25:33] con  Emma."  Y  al  final  es  como,  "Me  han
[25:35] 
[25:35] dicho  que  y  tú  otra  persona  más."
[25:38] 
[25:38] Eh,  bueno,  yo  siempre  digo  hablar  con
[25:39] 
[25:39] Valeria  y  con  Emma.  Eh,  sí,  pero  no  me
[25:42] 
[25:42] refiero  solamente  a  ti,  sino  me  refiero
[25:43] 
[25:43] que  a  lo  mejor  entra  un  account  manager
[25:45] 
[25:45] nuevo,  ¿sabes?  Y  está  tiene  una  duda  y
[25:46] 
[25:46] es  como,  "Escribe  a  Emma  y  ya  es  como,
[25:49] 
[25:49] hola,  soy  account  manager  de  no  sé  qué,
[25:50] 
[25:50] acabo  de  entrar  y  y  es  como  ya  me  han
[25:53] 
[25:53] vuelto  a  pillar  en  plan,  ya  estoy  otra
[25:54] 
[25:54] vez  accesible."  Eh,  las  en  cuanto  a  las
[25:57] 
[25:57] preguntas,  eh,  fíjate  que  esto  es  una  de
[26:00] 
[26:00] las  cosas  que,  por  ejemplo,  yo  he
[26:01] 
[26:01] hablado  bastante  con  Chavi,  eh,  y  es
[26:05] 
[26:05] ¿Quién  es  Chavi?  explica  audiencia.
[26:07] 
[26:07] Chais  el  el  VP  de  de  customer  eh  support
[26:11] 
[26:11] en  Factorial
[26:13] 
[26:13] que  y  con  por  ejemplo  también  tuve  esta
[26:15] 
[26:15] conversación  con  Alberto  eh  Troncoso  que
[26:17] 
[26:17] lleva  la  parte  apsel  dentro  del
[26:19] 
[26:19] Factorial  que  va  mucho  a  veces  por  modas
[26:22] 
[26:22] no  y  entonces  es  como  y  por  eso  estamos
[26:24] 
[26:24] mejorando  como  el  sistema  de  tracko  de
[26:25] 
[26:25] todas  estas  preguntas  o  pains,  ¿no?
[26:27] 
[26:27] Problemas  que  que  traqueamos,  ¿no?
[26:29] 
[26:29] Porque  parece  que  muchas  veces  son  las
[26:30] 
[26:30] mismas  preguntas,  luego  de  repente  esas
[26:32] 
[26:32] preguntas  cambian  a  otras  y  parece  como
[26:34] 
[26:34] que  esas  preguntas  se  quedan  en  el
[26:35] 
[26:35] pasado  y  no  son  importantes.  Hay  modas,
[26:38] 
[26:38] sí,  de  preguntas,  ¿no?  Modas  de  pregun
[26:41] 
[26:41] tendencias  de  necesidades,  vamos  a
[26:43] 
[26:43] ponerlo  como  más  eh  formal,  ¿no?  Y  y
[26:46] 
[26:46] ¿qué  pasa  con  eso?  es  porque  el  cliente
[26:48] 
[26:48] deja  de  tener  eh  esa  necesidad  porque  ha
[26:51] 
[26:51] dejado  de  ser  urgente,  pero  es
[26:53] 
[26:53] importante.  E  entonces  la  trazabilidad
[26:57] 
[26:57] de  todas  esas  preguntas  es  muy
[26:58] 
[26:58] importante  porque  detectas  muchas  cosas,
[27:00] 
[27:00] ¿no?  Parece  que  si  te  dejan  de  preguntar
[27:03] 
[27:03] es  que  ya  no  es  importante  para  los
[27:05] 
[27:05] clientes,  no  tienes  que  seguir  rascando
[27:06] 
[27:07] ahí.  No  es  que  porque  no  te  lo  pidan,
[27:09] 
[27:09] igual  es  porque  se  piensan  que  lo  estás
[27:10] 
[27:10] trabajando  y  entonces  te  están  dejando
[27:12] 
[27:12] como  un  poco,  ¿no?  Entonces,  e  no  sé,  el
[27:15] 
[27:15] tema  de  las  preguntas,  por  eso  ahora
[27:16] 
[27:16] estamos  mejorando  tanto  el  sistema  este
[27:18] 
[27:18] de  tracko  de  paints,  ¿no?  De  de
[27:20] 
[27:20] problemas
[27:21] 
[27:21] también,  no  solo  por  las  modas,  sino
[27:23] 
[27:23] porque  hay  veces  que  hablas  con  tres
[27:24] 
[27:24] clientes,  te  piden  algo  y  dices,  "Ah,
[27:25] 
[27:25] esto  es  lo  más  importante."  Claro.
[27:27] 
[27:27] Bueno,  pero  es  que  hay  otros  13,000
[27:29] 
[27:29] clientes  que  a  lo  mejor  no  es  eso  lo
[27:31] 
[27:31] importante  y  necesitamos  un  poco
[27:32] 
[27:32] balancear  esto  o  otros  mercados,  ¿no?  Lo
[27:33] 
[27:33] que  hablábamos  esta  mañana  también  la
[27:35] 
[27:35] Product  Review,  ¿no?  ¿Con  qué  con  qué
[27:37] 
[27:37] mercado  has  hablado?  España  y  ahí  ¿qué
[27:38] 
[27:38] está  pasando  con  el  resto,  no?  O  esta
[27:40] 
[27:41] industria,  ¿qué  está  pasando  con  el
[27:42] 
[27:42] resto  de  industrias  o  o  tamaños  las
[27:44] 
[27:44] compañías  o  todo  esto?  Entonces,  hacer
[27:47] 
[27:47] como  [ __ ]  como  un  un  buen  que  siempre
[27:51] 
[27:51] decimos  que  hay  que  hablar  con  clientes
[27:52] 
[27:52] y  es  cierto,  pero  hay  que  hablar  también
[27:54] 
[27:54] con  suficientes  clientes  y
[27:55] 
[27:55] suficientemente  variados  para  somarse
[27:57] 
[27:57] una  y  dentro  de  los  clientes  con  los
[27:58] 
[27:58] stakeholders  adecuados,  ¿no?  Y  hay  que
[28:00] 
[28:00] tener  las  conversaciones  adecuadas.  O
[28:01] 
[28:01] sea,  que  hablar  con  clientes  en  sí,  eh,
[28:04] 
[28:04] no  es  una  medalla,  o  sea,  es  necesario,
[28:06] 
[28:06] pero  no  es  suficiente,  ¿no?  Sí,  de  hecho
[28:08] 
[28:08] una  hay  gente  dice,  "No,  he  hablado  con
[28:10] 
[28:10] clientes,  con  lo  cual  todo  lo  que  diga  a
[28:11] 
[28:11] continuación  es  verdad,  indiscutible,
[28:13] 
[28:13] ¿no?"  Pero  una  de  las  como  bastante
[28:15] 
[28:15] cuando  hago  entrevistas  a  a  PMS,  una  de
[28:17] 
[28:17] las  preguntas  que  me  hacen  siempre  es,
[28:18] 
[28:18] ¿qué  es  lo  me  hace  mucho  esta  pregunta?
[28:20] 
[28:20] ¿Qué  es  lo  mejor  y  peor  de  trabajar  en
[28:21] 
[28:21] Factorial?  ¿No?  Y  yo,  una  de  las
[28:24] 
[28:24] respuestas  que  siempre  doy  es,  para  mí
[28:25] 
[28:25] una  de las  cosas  mejores  de  trabajar  en
[28:26] 
[28:26] Factorial  es  el  acceso  a  poder  hablar
[28:30] 
[28:30] con  clientes.  O  sea,  tenemos  muchísimo
[28:31] 
[28:31] acceso  a  poder  hablar  con  ellos,  pero
[28:33] 
[28:33] tenemos  que  elegir  con  cuáles,  ¿no?  Y
[28:35] 
[28:35] ahí  es  donde  detectas  cuando  un  buen  PM
[28:38] 
[28:38] hace  su  trabajo,  o  sea,  cuando  un  PM
[28:39] 
[28:40] está  haendo  bien  su  trabajo,  ¿no?  Es,
[28:41] 
[28:41] no,  no  he  hablado  con  tres  ya,  pero  qué
[28:42] 
[28:42] tres,  ¿no?  Eh,  todos  tenemos  como  el
[28:46] 
[28:46] ejemplo  que  pasa  en  Finance,  ¿no?  que
[28:47] 
[28:47] hay  un  cliente  que  está  siempre
[28:48] 
[28:48] dispuesto  a  hablar  con  nosotros  y  hemos
[28:49] 
[28:49] decidido  que  este  cliente  por  ahora  lo
[28:51] 
[28:51] vamos  a  dejar,  le  vamos  a  hacer  mucha
[28:53] 
[28:53] mucho  caso  porque  nos  encanta,  pero  pero
[28:56] 
[28:56] tiene  con  más,  ¿no?  Entonces  es  un  poco
[28:58] 
[28:58] así,  ¿no?  La  es  bueno  eh  porque  tenemos
[29:00] 
[29:00] mucho  acceso  a  clientes,  pero  tienes  que
[29:02] 
[29:02] saber  qué  cliente  te  tiene  te  tiene  que
[29:05] 
[29:05] dar  o  qué  cliente  tienes  que  ir  a  buscar
[29:07] 
[29:07] para  validar  lo  que  necesitas  o  para
[29:09] 
[29:09] encoger  ese  feedback  porque  acabas  muy,
[29:11] 
[29:11] ¿cómo  accedes  a  un  cliente?  Dices,  hay
[29:13] 
[29:13] mucho  acceso  a  clientes.  ¿Qué  haces  para
[29:14] 
[29:14] conseguir  un  cliente?  Eh,  pues  yo  lo  que
[29:17] 
[29:17] hago  básicamente  es,  bueno,  yo  tengo
[29:19] 
[29:19] algunos  eh  champions  eh  account  managers
[29:22] 
[29:22] con  los  que  ya  después  de  muchos  años
[29:24] 
[29:24] hemos  tenido  como  buena  relación  y  les
[29:26] 
[29:26] pregunto  a  ellos  directamente.
[29:29] 
[29:29] O  sea,  les  pides  eh  a  la  manager
[29:31] 
[29:31] directamente,  "Oye,  mira,  necesito  un
[29:32] 
[29:32] cliente  de  este  tamaño,  esta  industria,
[29:34] 
[29:34] este  país,  tal,  ¿qué  me  puedes
[29:35] 
[29:35] conseguir?"  Sí,  en  plan,  quiero  validar
[29:37] 
[29:37] esto  o  y  te  lo  consiguen.  Pues
[29:40] 
[29:40] directamente  les  mandan,  pues  Valeria
[29:42] 
[29:42] quiere  hablar.  Bueno,  es  que  sí,
[29:43] 
[29:43] Valeria,  es  que  pero  hablan  hablan  con
[29:44] 
[29:44] el  cliente,  le  dicen,  "Oye,  esta  chica
[29:46] 
[29:46] quiere  hablar  contigo."  El  cliente  no
[29:47] 
[29:47] tiene  nada  más  que  hacer  que  que  ponerse
[29:49] 
[29:49] a  hablar  contigo.  No,  pero  no  es  porque
[29:51] 
[29:51] quiere  hablar  con  esta  chica  del  mar  y
[29:52] 
[29:52] de  los  peces,  ¿no?  Pero  es  como  quiere
[29:54] 
[29:54] hablar,  están  trabajando  en  este
[29:56] 
[29:56] problema  que  sé  que  te  preocupa,  eh,
[29:58] 
[29:58] quieren  saber  más  y  y  accedemos  a  ellos.
[30:01] 
[30:01] Hay  muchos  clientes  que  están  muy
[30:03] 
[30:03] dispuestos  a  a  ayudarnos  porque  al  final
[30:06] 
[30:06] si  ellos  nos  ayudan  a  dándonos  su  input
[30:10] 
[30:10] al  sobre  el  producto,  se  aseguran  de  que
[30:12] 
[30:12] lo  tenemos  en  cuenta  para  resolver  su
[30:14] 
[30:14] problema.  Entonces  sí  que  hay  algunos
[30:16] 
[30:16] que  que  saltan  directamente  a  una
[30:18] 
[30:18] llamada.  Y  si  luego  no  se  resuelve,  o
[30:20] 
[30:20] sea,  si  se  han  dedicado  una  hora  a
[30:21] 
[30:21] explicarte  en  detalle  y  profundidad  cómo
[30:24] 
[30:24] hacer  su  sistema  de  centros  de  coste,
[30:26] 
[30:26] por  decir  algo,  y  luego  al  cabo  de  una
[30:29] 
[30:29] semana  que  seguramente  su  expectativa  de
[30:30] 
[30:30] que  cambie  todo  no  ha  cambiado.  Bueno,
[30:33] 
[30:33] es  que  se  meses,  ¿no?  Porque  nosotros,  o
[30:35] 
[30:35] sea,  intentamos  darles  como  seguimiento,
[30:36] 
[30:36] no  es  en  plan,  ahola,  ¿qué  tal?  Me  veo
[30:38] 
[30:38] contigo,  si  te  he  visto,  no  me  acuerdo,
[30:40] 
[30:40] ¿no?  Sino  eh  les  decimos,  "Vale,  pues
[30:42] 
[30:42] con  toda  esta  información,  yo  siempre
[30:43] 
[30:43] digo  una  frase  que  es  con  esta
[30:44] 
[30:44] información  ahora  nos  vamos  a  hacer
[30:45] 
[30:45] nuestros  deberes,  ¿no?  Que  es  que  ahora
[30:47] 
[30:47] nos  tenemos  que  poner  a  trabajar.  es
[30:48] 
[30:48] como  nos  tenemos  que  encerrar  en  nuestra
[30:49] 
[30:49] cueva,  todo  el  equipo  y  tenemos  que  con
[30:52] 
[30:52] el  feedback  de  de  este  cliente  más  todos
[30:54] 
[30:54] los  demás  que  estamos  recogiendo,
[30:56] 
[30:56] empezamos  a  buscar  patrones  y  vemos  cómo
[30:57] 
[30:57] cómo  funciona  este  problema  y  cómo  vamos
[30:59] 
[30:59] a  darle  solución.  Y  lo  que  yo  siempre
[31:01] 
[31:01] les  pregunto  es,  ¿os  puedo  volver  a
[31:03] 
[31:03] llamar  para  cuando  tengamos  una  primera
[31:05] 
[31:05] solución  validarla  con  vosotros?
[31:07] 
[31:07] Entonces  es  como,  sí,  por  favor.  Y  luego
[31:10] 
[31:10] siempre  la  pregunta  es,  ¿y  cuándo  lo
[31:11] 
[31:11] vais  a  lanzar?  es  como,  bueno,  ahora  va
[31:12] 
[31:12] un  tiempo,  ¿no?  Y  les  explicamos  muchas
[31:14] 
[31:14] veces  cuando  les  das  visibilidad  de  cómo
[31:15] 
[31:15] es  el  proceso  de  estamos  entendiendo  el
[31:18] 
[31:18] problema,  vamos  a  buscar  la  solución,
[31:20] 
[31:20] pero  la  solución  no  va  a  venir  mañana  y
[31:22] 
[31:22] les  vas  dando  esa  visibilidad,  vas
[31:23] 
[31:23] teniendo  llamadas  con  ellos  y  vas
[31:26] 
[31:26] construyendo  el  producto  con  ellos  y  lo
[31:28] 
[31:28] van  viendo  y  lo  van
[31:29] 
[31:29] testeando,  no  son  tan  de  manding  como
[31:32] 
[31:32] parecería.
[31:33] 
[31:33] Depende.  Bueno,  es  que  tú  tienes  tú
[31:35] 
[31:35] tienes  tú  tienes  más  complejos  que  yo.
[31:37] 
[31:37] Si  tú  tienes  clientes  más  complejos,  más
[31:38] 
[31:39] grandes.  Trquin  ha  tenido  situaciones
[31:40] 
[31:40] donde  ha  tenido  reuniones  con  clientes
[31:42] 
[31:42] que  a  lo  mejor  además  estaban  eh  en
[31:44] 
[31:44] riesgo  de  chun  por  cierta  funcionalidad
[31:46] 
[31:47] eh  relacionada,  por  ejemplo,  con
[31:48] 
[31:48] descansos,  ¿no?  Y  entonces  hemos  hecho
[31:50] 
[31:50] un  discover  y  una  validación  para
[31:52] 
[31:52] entender  el  problema  y  para  decidir  cuál
[31:54] 
[31:54] va  a  ser  la  solución.  Y  a  lo  mejor  o  se
[31:56] 
[31:56] ha  depriado  o  se  ha  hecho  se  ha  dividido
[32:01] 
[32:01] en  fases  y  la  solución  a  ese  cliente  va
[32:03] 
[32:03] en  la  última  que  va  dentro  del  año  que
[32:05] 
[32:05] viene  y  entonces  no  siempre  se  ha
[32:09] 
[32:09] gestionado  de  la  manera  correcta  y  hay
[32:11] 
[32:11] algún  chun  que  dice,  "Oye,  pues  no,  pues
[32:12] 
[32:12] esta  funcionalidad  yo  la  quería  y  no  ha
[32:14] 
[32:14] llegado  en  el  en  el  timeframe  que  yo
[32:16] 
[32:16] esperaba."  Oye,  pasará  que  hay  algún
[32:18] 
[32:18] cliente  que  os  dice,  "No  quiero  hablar
[32:19] 
[32:19] con  vosotros,  tengo  trabajo."  Sí,  claro,
[32:21] 
[32:21] probablemente.  Yo,  por  ejemplo,  a  ver,
[32:23] 
[32:23] yo  soy  yo,  o  sea,  yo  desde  el  lado  de
[32:26] 
[32:26] proveedor  eh  me  encanta  hablar  con
[32:28] 
[32:28] clientes.  Siempre  que  puedo  estoy
[32:29] 
[32:29] hablando  con  clientes.  A  la  mínima  que
[32:31] 
[32:31] alguien  me  dice  que  es  cliente
[32:32] 
[32:32] factorial,  le  empieza  a  hacer  millones
[32:33] 
[32:33] de  preguntas.  Sí,  pero  tengo  que
[32:35] 
[32:35] reconocer  que  cuando  me  escriben  de
[32:38] 
[32:38] proveedores,  o  sea,  de  proveedores  míos,
[32:41] 
[32:41] eh,  que  estamos  utilizando  a  alguien  en
[32:42] 
[32:42] Factorial,  no  sé  qué,  y  me  dicen,  "Oye,
[32:44] 
[32:44] ¿te  puedo  hacer  una  encuesta?  una
[32:47] 
[32:47] entrevista  de  no  sé  qué  me  O  sea,
[32:51] 
[32:51] raramente  he  dicho,  "Sí,  mira,  tengo
[32:53] 
[32:53] ahora  una  hora,  vamos  a  hacer  una
[32:54] 
[32:54] entrevista  de  no  sé  qué."  Pero  por  eso
[32:55] 
[32:56] también  tenemos  Champions,  ¿no?  Tenemos
[32:57] 
[32:57] algunos  algunos  eh  clientes  específicos
[33:00] 
[33:00] que  nos  ayudan  mucho,  que  nos  ayudan  un
[33:03] 
[33:03] poco  a  codesarrollar  a  veces,  o  sea,
[33:05] 
[33:05] tiene  que  ser  el  beneficiario  de  de  la
[33:07] 
[33:07] solución  que  creas,  ¿no?  Tienes  que
[33:09] 
[33:09] asegurarte  muy  bien  de  que  está  muy
[33:11] 
[33:11] involucrado  y  muy  interesado.
[33:12] 
[33:12] Normalmente  el  peligro  está  el  peligro
[33:14] 
[33:14] de  expectativas  no  es  tanto  cuando  estás
[33:16] 
[33:16] validando  la  solución  porque  ya  estás
[33:18] 
[33:18] más  cerca  de  de  esa  implementación,  sino
[33:21] 
[33:21] pues  cuando  estás  intentando  entender  un
[33:23] 
[33:23] problema.
[33:24] 
[33:24] Entonces,  en  esa  parte  del  discovery  del
[33:26] 
[33:26] problema,  es  cuando  puedes  crear  unas
[33:28] 
[33:28] expectativas  de  que  lo  vas  a  resolver
[33:29] 
[33:29] mañana  y  a  lo  mejor  no  lo  vas  a  resolver
[33:31] 
[33:31] porque  después  del  discovery  pues  se
[33:33] 
[33:33] prioriza.  Ya.  Y  no  sé  si  acabas  de
[33:37] 
[33:37] contar  cuál  es  tu  Good  PM  versus  Bad  PM.
[33:42] 
[33:42] Eh,  pues  a  ver,  el  Good  PM  lo  que  estaba
[33:45] 
[33:45] comentando  era  que  hace  que  las  cosas
[33:47] 
[33:47] pasan.  Entonces,  el  BadPM  es  el  que  se
[33:51] 
[33:51] mete  la  cueva,  eh,  prioriza  un  roadmap,
[33:55] 
[33:55] se  lo  pasa  al  equipo  y  dice,  "Ya  he
[33:58] 
[33:58] hecho  mi  trabajo,  ¿no?  Entonces,  al
[34:00] 
[34:00] final,  ¿qué  es  un  good  PM?  Un  un  buen
[34:02] 
[34:02] PM,  pues  dependiendo  de  es  el  que  el  que
[34:05] 
[34:05] hace  lo  que  haga  falta,  lo  que  haga
[34:07] 
[34:07] falta.  Y  por  eso  a  veces  es  un  rol
[34:09] 
[34:09] difícil  de  definir,  porque  las  tareas
[34:11] 
[34:11] cuando  dicen,  ¿qué  es  un  día  normal  en
[34:12] 
[34:12] la  vida  de  un  Pen?  Pues  depende  porque
[34:14] 
[34:14] tengo  un  PAN  que  está  haciendo  un
[34:16] 
[34:17] producto  de  CER  a  uno  y  que  necesita
[34:19] 
[34:19] estar  todos  los  días  vendiendo,  hablando
[34:21] 
[34:21] con  los  clientes,  entendiendo  cuál  va  a
[34:24] 
[34:24] ser  el  price  correcto,  eh,  euro  arriba,
[34:27] 
[34:27] euro  abajo  y  y  viendo  exactamente
[34:30] 
[34:30] haciendo  iteraciones  muy  rápidas  para
[34:32] 
[34:32] implementarlas  dentro  del  producto,
[34:34] 
[34:34] mientras  que  tengo  otro  producto  que  es
[34:36] 
[34:36] mucho  más  maduro,  que  tiene  mucha  más
[34:38] 
[34:38] deuda,  que  aquí  cualquier  cosa  que
[34:40] 
[34:40] cambies  va  a  impactar  a  muchísimos
[34:41] 
[34:41] clientes.  Entonces,  al  final  esa  persona
[34:44] 
[34:44] pues  tiene  que  entender  muy  bien  los
[34:45] 
[34:45] problemas  en  profundidad,  tiene  que
[34:48] 
[34:48] crear  una  solución  que  no  vaya  a  dañar  a
[34:52] 
[34:52] los  otros  12,000  clientes  que  lo  están
[34:53] 
[34:53] usando.  Entonces,  al  final  tiene  que
[34:55] 
[34:55] crear  una  solución,
[34:57] 
[34:57] tiene  que  asegurarse  que  la  solución  se
[34:58] 
[34:58] crea.  Normalmente  el  diseñador  y  el
[35:01] 
[35:01] equipo,  el  equipo,  tenemos  un  equipo  que
[35:03] 
[35:03] piensa  y  son  mentes  pensantes  muy  buenas
[35:06] 
[35:06] para  crear  una  solución,  pero  si  la
[35:09] 
[35:09] solución  no  pasa,  yo  voy  a  responsabil
[35:11] 
[35:11] responsabilizar  al  PM.
[35:14] 
[35:14] ¿Quién  sabe  más  del  problema?
[35:16] 
[35:16] ¿Quién  sabe  más  del  problema  y  de  la
[35:18] 
[35:18] solución?  ¿Los  ingenieros  diseñadores  o
[35:21] 
[35:21] el  PM?  ¿Quién  sabe  o  quién  debería?
[35:24] 
[35:24] Claro.  Bueno,  ¿quién  debería?  Bueno,
[35:26] 
[35:26] espero  que  coincida  teniendo  en  cuenta
[35:28] 
[35:28] que  sois  las  líderes  de  producto  y  y
[35:31] 
[35:31] hacéis  que  las  cosas  pasen,  sin  duda.  No
[35:33] 
[35:33] siempre  coincide  porque  hablamos  mucho
[35:34] 
[35:34] en  Factorial
[35:36] 
[35:36] de,  bueno,  nosotros  siempre
[35:38] 
[35:38] responsabilizamos  al  al  trío,  ¿no?  El
[35:41] 
[35:41] trío  que  es  el  que  que  a  ti  te  horroriza
[35:44] 
[35:44] este  término  del  trío,  pero  me
[35:45] 
[35:45] horroriza,  me  horroriza.  El  product
[35:47] 
[35:47] manager,  el  product  designer  y  el
[35:49] 
[35:49] engineering  manager,  ¿no?  Entonces,
[35:50] 
[35:50] juntos  tienen  que  asegurarse  que  las
[35:52] 
[35:52] cosas  pasan.
[35:54] 
[35:54] La  teoría  dice  que  el  product  manager  es
[35:57] 
[35:57] responsable  de  entender  dónde  está  el
[35:58] 
[35:58] negocio  y  el  problema  y  que  el  el
[36:02] 
[36:02] ingenier  manager  designer  son  los  que  se
[36:04] 
[36:04] van  a  encargar  más  de  la  solución,  pero
[36:07] 
[36:07] al  final  los  tres  son  responsables.  Lo
[36:08] 
[36:08] que  pasa  es  que  en  cada  uno  de  las  fases
[36:10] 
[36:10] hay  uno  que  coge  más  ownership,  pero  al
[36:13] 
[36:13] final  los  responsables  son  el  trío.
[36:16] 
[36:16] Entonces,  ¿esto  qué  significa  la
[36:17] 
[36:17] práctica?  Depende.  Hay  en  algunos  que  el
[36:20] 
[36:20] designer  eh  se  mete  mucho  en  entender  el
[36:22] 
[36:23] problema  en  profundidad  para  crear  una
[36:24] 
[36:24] solución  en  profundidad.  En  otros  el
[36:26] 
[36:26] designer  no  entra  tanto  en  profundidad,
[36:28] 
[36:28] entonces  el  PM  tiene  que  meterse  más.
[36:30] 
[36:30] Entonces  al  final  lo  importante  es  que
[36:33] 
[36:33] el  equipo  se  compense  y  el  que  hace  esta
[36:36] 
[36:36] compensación  al  final  es  el  PM  porque
[36:37] 
[36:37] como  el  equipo  puede  ser  diferente,  el
[36:40] 
[36:40] PM  cubre  los  huecos.  Porque  ha  falta  lo
[36:43] 
[36:43] que  le  toque,  pero  claro,  entonces
[36:44] 
[36:45] tienes  que  tener  un  PM  que  pueda  cubrir
[36:46] 
[36:46] cualquier  tipo  de  hueco,  ¿no?  Eh,  y  eso
[36:49] 
[36:49] también  es  eh  complicado.  Hubo  un  equipo
[36:51] 
[36:51] que  el  el  enero  se  quedó  sin  diseñadora
[36:55] 
[36:55] y  mi  respuesta  fue  muy  bien.  Pues  ya
[36:58] 
[36:58] sabes,  a  a  diseñar  en  papel  si  hace
[37:01] 
[37:01] falta,  pero  no  podemos  parar  la  máquina.
[37:03] 
[37:03] Al  final  tú  te  tienes  que  asegurar  que
[37:04] 
[37:04] las  cosas  pasan.
[37:05] 
[37:05] para  aclarar  lo  que  decías  de  que  yo  no
[37:08] 
[37:08] me  gusta  el  concepto  de  trío,  ¿te  gusta
[37:10] 
[37:10] el  concepto  de  equipo?  Para  explicarlo,
[37:12] 
[37:12] es  que  me  gusta  el  concepto  de  equipo,
[37:13] 
[37:13] efectivamente.  Entonces,  eh  es  tan
[37:15] 
[37:15] difícil  esta  este  mix  de  skills  y  de
[37:18] 
[37:18] complementariedad,  ¿no?  Estos  equipos
[37:20] 
[37:20] multidisciplinarios  es  tan  difícil  se
[37:22] 
[37:22] produzca  que  para  mí  me  me  resulta  una
[37:24] 
[37:24] ser  simplificación  que  encima  se  tenga
[37:27] 
[37:27] que  producir  en  tres  personas,  ¿sabes?  Y
[37:30] 
[37:30] de  alguna  forma  también  me me  parece
[37:32] 
[37:32] como  una  pérdida  de  de  talento  dejar
[37:36] 
[37:36] fuera  a  eh  ingenieros  que  pueden  ser
[37:40] 
[37:40] Tenex  engineers,  ¿no?  Vamos  usando  estos
[37:42] 
[37:42] conceptos,  ¿eh?  O  sea,  ingenieros  que
[37:43] 
[37:43] son  la  capacidad  multiplicadora,  ¿no?
[37:46] 
[37:46] Que  son  perfectamente  capaces  de
[37:48] 
[37:48] entender  el  problema,  la  solución  y  la
[37:50] 
[37:50] estrategia  de  negocio.  Y  de  alguna
[37:52] 
[37:52] forma,  por  hablar  del  trío  se  deja  fuera
[37:54] 
[37:54] a  cuatro  personas  que  caben  todas  en  una
[37:56] 
[37:56] sala.  Pero  es  que  es  no  es  dejar  fuera,
[37:59] 
[37:59] es  es  traerles  mucho  contexto  para  para
[38:03] 
[38:03] meterles  dentro  de  la  conversación,  no
[38:05] 
[38:05] es  dejarlos  fuera.  Al  final,  si  todo  el
[38:08] 
[38:08] mundo  está  haciéndolo  todo,  y  esta
[38:09] 
[38:09] conversación  la  hemos  tenido  muchas
[38:10] 
[38:10] veces,  si  todo  el  mundo  está  haciendo
[38:12] 
[38:12] todo,  nadie  hace  nada.  Muchas  veces,
[38:13] 
[38:13] pero  yo  estoy  de  acuerdo,  pero  creo  que
[38:14] 
[38:14] es  muy  importante  compartir  y  comunicar
[38:18] 
[38:18] al  resto  de  desarrolladores  los  porqués
[38:20] 
[38:20] de  las  cosas.  O  sea,  por  ejemplo,  a  mí
[38:22] 
[38:22] una  cosa  que  me  pasó  con  el  equipo  de
[38:24] 
[38:24] Projects  es  que  em  los
[38:28] 
[38:28] desarrolladores  acabaron  queriendo  ir  a
[38:31] 
[38:31] las  reuniones  de  clientes  porque  es  que
[38:32] 
[38:32] empezaban  a  entender  todo  mucho  más.
[38:34] 
[38:34] Entonces  les  dabas  un  contexto  inicial
[38:36] 
[38:36] de  este  es  el  problema  y  es  que  al  final
[38:40] 
[38:40] los  o  sea  lo  que  hacen  es  al  entender
[38:42] 
[38:42] mejor  las  cosas  son  mucho  más  eh
[38:46] 
[38:46] valiosas  sus  valiosos  sus  sus  ideas,  sus
[38:48] 
[38:48] inputs  porque  están  metidos  dentro  del
[38:50] 
[38:50] círculo.  O  sea,  al  final  es  como  un  poco
[38:53] 
[38:53] yo  lo  como  lo  veía  así,  es  como  yo  iba  a
[38:56] 
[38:56] las  reuniones  y  cuando  detectaba  que
[38:58] 
[38:58] algo  era  superinesante  es  cuando  los
[39:00] 
[39:00] llevaba  para  que  yo  no  desentrarlos  al
[39:02] 
[39:02] final  porque  tienen  que  estar  en  el  foco
[39:03] 
[39:03] en  el  desarrollo,  pero  conseguí  que  el
[39:06] 
[39:06] equipo  entendiera  todos  los  problemas  en
[39:08] 
[39:08] los  que  estábamos  focalizados,  el  por
[39:10] 
[39:10] qué  y  el  impacto  y  eso  es  como  Claro,
[39:12] 
[39:13] pero  pero  creéis  que  en  la  época  de  de
[39:15] 
[39:15] Cursor,  ¿no?  de  ese  programa  casi  eh
[39:18] 
[39:18] escribiendo  en  inglés  o  en  o  en  catalán
[39:21] 
[39:21] si  quieres  lo  que  quieres  construir  y  te
[39:23] 
[39:23] lo  construye  un  cursor  o  te  lo  construye
[39:26] 
[39:26] Copilot.  Eh,  o  sea,  en  esta  época  creéis
[39:29] 
[39:29] que  el  ingeniero  todavía  tiene  que  estar
[39:31] 
[39:31] en  la  cueva  concentrado  y  construyendo
[39:34] 
[39:34] tod  no  es  el  concepto  de  trío  y  el
[39:37] 
[39:37] ingeniero  de  la  cueva  o  el  concepto  de
[39:39] 
[39:39] de  equipo.  Al  contrario,  yo  a  mi  equipo
[39:41] 
[39:42] cuando  era  individual  contributor  lo
[39:43] 
[39:43] traía  todo.  Tenía  una  reunión  cada  tres
[39:45] 
[39:45] semanas  con  ventas  y  de  hecho  estaban
[39:47] 
[39:47] estaban  invitados  opcionalmente  y  casi
[39:49] 
[39:49] siempre  venían.
[39:51] 
[39:51] metos  en  el  con  eso  me  estás  dando  la
[39:53] 
[39:53] razón,  ¿no?  Porque  no  estaban  en  todo.
[39:55] 
[39:55] No  estaban  en  todo.  Otra  cosa  del  buen
[39:57] 
[39:57] PM  es  dar  foco  y  hacer  priorización
[40:00] 
[40:00] radical.  Entonces  el  PM  recibe  una
[40:03] 
[40:03] cantidad  de  ruido  tremenda,  tremenda.
[40:06] 
[40:06] Recibe  inputs  por  todos  los  lados.  te
[40:07] 
[40:07] llama  este  prospect,  este  cliente  y  vas
[40:10] 
[40:10] allí  y  hay  veces  que  eh  coges  mucho
[40:13] 
[40:13] mucho  input  importante  y  hay  otras  veces
[40:16] 
[40:16] que  has  perdido  una  hora  de  tu  vida  y
[40:18] 
[40:18] entonces  si  la  pierdes  tú  pues  bueno,
[40:21] 
[40:21] pero  si  la  pierde  todo  el  equipo,  el
[40:23] 
[40:23] equipo  no  está  implementando  la
[40:25] 
[40:25] funcionalidad  que  hemos  prometido  que
[40:27] 
[40:27] este  cuarter  para  esta  fecha  vamos  a
[40:28] 
[40:28] tener.  A  ver,  pero  yo  no  digo  todo  el
[40:30] 
[40:30] equipo,  ¿eh?  Aunque  ojo,  yo  igual  me
[40:33] 
[40:33] gustaría  ir  siempre  todo  el  equipo  de  la
[40:34] 
[40:34] mano,  todos  porque  entonces  si  todo  el
[40:36] 
[40:36] mundo  tiene  exposición  a  todos  los
[40:37] 
[40:38] problemas,  todo  lo  que  está  pasando,  lo
[40:39] 
[40:39] que  se  acaba  construyendo,  aunque  haya
[40:40] 
[40:40] menos  horas  productivas,  seguro  que  va  a
[40:43] 
[40:43] tener  más  sentido,  ¿vale?  Porque  gran  el
[40:45] 
[40:46] gran  problema  siempre  es  la
[40:46] 
[40:46] comunicación,  eh,  el  dar  contexto  todos
[40:48] 
[40:48] a  todos,  todo  el  rato.  He  aprendido  esto
[40:50] 
[40:50] nuevo,  he  descubierto  esto  otro.  Pero  yo
[40:52] 
[40:52] creo  que  lo  que  dicen  más  es  que  al
[40:53] 
[40:53] final  nosotras  o  los  PMS  en  nuestro  caso
[40:56] 
[40:56] nosotras  filtramos  el  ruido.  Es  como
[40:58] 
[40:58] porque  a  mí  me  ha  pasado  que  me  haya
[41:01] 
[41:01] dado  a  lo  mejor  algún  account  manager  o
[41:03] 
[41:03] algún  account  executive  en  plan,  por
[41:04] 
[41:04] favor,  tienes  que  venir  a  esta  reunión
[41:05] 
[41:05] qué  porque  este  cliente  tiene  un
[41:06] 
[41:06] problema  y  luego  el  problema  eh  eh  o
[41:10] 
[41:10] sea  pero  lo  que  me  estáis  diciendo,  lo
[41:13] 
[41:13] que  me  estáis  diciendo  es  PIM  versus
[41:14] 
[41:14] resto  del  equipo.  No,  no,  trío  versus  no
[41:17] 
[41:17] no  trío.  A  las  reuniones  con  cliente
[41:20] 
[41:20] estaba  el  trío,  íbamos  en  trio,  o  sea,
[41:21] 
[41:21] el  trío  sí  va  en  todas  partes.  Sí,  el
[41:24] 
[41:24] ingeniero
[41:25] 
[41:25] maneñador  tampoco  diseña.  Pues  solo  hay
[41:27] 
[41:27] uno  por  equipo,  ¿no?  Pero  depende  de
[41:29] 
[41:29] nosotros,  depende  el  momento  también  del
[41:31] 
[41:31] discovery,  depende  del  momento  donde
[41:33] 
[41:33] esté  el  problema,  depende  de,  o  sea,  al
[41:36] 
[41:36] principio  cuando  estás  empezando  a  hacer
[41:37] 
[41:37] un  un  cuando  no,  cuando  tienes  ese  tu
[41:39] 
[41:39] fillo  de  que  hay  un  problema  y  quieres
[41:41] 
[41:41] empezar  a  a  ir  mucho  más  en  profundidad,
[41:44] 
[41:44] eh  sí  que  nos  o  igual  nos  dividimos,
[41:47] 
[41:47] ¿no?,  va  con  unos  clientes,  esto  va  con
[41:48] 
[41:48] otros,  empezamos  a  sacar  como  patrones,
[41:50] 
[41:50] eh,  luego  vamos  a  seguir  hablando  con
[41:51] 
[41:51] este  cliente.  O  sea,  es  que  muchas  veces
[41:53] 
[41:53] llamamos  discovery  a  todo,  ¿no?  Pero  es
[41:56] 
[41:56] una  parte  de  discovery  que  es  continuous
[41:57] 
[41:57] discovery,  que  es  hablar  con  un  cliente
[41:59] 
[41:59] cada  vez  que  tienes  oportunidad  o  mirar
[42:01] 
[42:01] los  datos  cada  vez  que  tienes
[42:02] 
[42:02] oportunidad.  Entonces,  eso  para  mí  es
[42:04] 
[42:04] más  responsable  el  PM.  Entonces,  ahí  sí
[42:07] 
[42:07] que  indispensable  que  vaya  a  todo  lo  que
[42:09] 
[42:09] haga  falta.  Luego  eh  está  la  parte  de
[42:13] 
[42:13] discovery,  que  es  entender  el  problema  y
[42:15] 
[42:15] discovery  de  validar  una  solución.  Todo
[42:18] 
[42:18] lo  llamamos  discovery.  En  el  problema  sí
[42:20] 
[42:20] que  tiene  que  ir  el  product  designer  y
[42:22] 
[42:22] el  engineer  manager  porque  si  no  no  van
[42:23] 
[42:23] a  si  no  entienden  el  problema,  no  van  a
[42:24] 
[42:25] ser  capaces  de  resolverlo.  Y  en  la
[42:26] 
[42:27] variación  de  la  solución,  sin  duda.
[42:29] 
[42:29] Yo,  mira,  cuando  empecé  indic  eh  me  voy
[42:32] 
[42:32] a  me  voy  a  historieta,  historieta,  vale,
[42:33] 
[42:33] momento  historieta.  Eh,  ostras,  em  yo
[42:37] 
[42:37] era  un  piemora  que,  o  sea,  ahora  que  lo
[42:38] 
[42:38] pienso  yo,  ¿qué  qué  hacía?
[42:40] 
[42:40] ¿Quieres  o  no?  Era  un  PM  porque  lo  que
[42:42] 
[42:42] hacía  era  crear  motivación  y  entusiasmo
[42:45] 
[42:45] sobre  un  problema.  Al  final,  básicamente
[42:48] 
[42:48] lo  lo  resumo  así,  ¿vale?  Entonces,  ¿qué
[42:51] 
[42:51] pasa?  Una  vez  había  generado  el
[42:52] 
[42:52] entusiasmo,  todo  el  mundo  le  interesaba
[42:54] 
[42:54] estar  donde  había  la  acción  y  era
[42:57] 
[42:57] incapaz  de  hacer  una  reunión  en  el  que
[42:59] 
[42:59] no  estuviera  al  100%  de  la  empresa,  que
[43:01] 
[43:01] esto  no  era  productivo.  Ya  lo  descubrí
[43:02] 
[43:03] con  el  tiempo,  no  os  preocupéis,  ya  lo
[43:04] 
[43:04] descubrí,  pero  durante  mucho  tiempo
[43:06] 
[43:06] pensaba,  ostra,  ¿por  qué  no?  ¿Por  qué
[43:08] 
[43:08] dejar  a  este  pobre  fuera,  no?  porque  yo
[43:10] 
[43:10] he hecho  todo  el  esfuerzo  de  generar
[43:11] 
[43:12] este  entusiasmo,  vamos  a  resolver  esto
[43:13] 
[43:13] tal,  tal  y  ahora  pues  tú  no  vengas,  ¿no?
[43:17] 
[43:17] Entonces  eh  eh  bueno,  era  improductivo.
[43:19] 
[43:19] Probablemente  todo  el  mundo  estábamos
[43:21] 
[43:21] todos  siempre  en  en  todas  las  reuniones,
[43:24] 
[43:24] eh,  y  luego  en  el  tiempo  pues  esto  eh  no
[43:26] 
[43:26] escaló,  ¿no?  Y  al  final  tuvimos  que  que
[43:28] 
[43:28] pensar  otras  metodologías,  ¿no?  Pero  en
[43:30] 
[43:30] general  siempre,  y  ahora  me  pasa  con  con
[43:32] 
[43:32] la  organización  de  producto  de
[43:33] 
[43:33] Factorial,  o  sea,  para  mí  mi  equipo  hoy
[43:36] 
[43:36] sois  vosotras  los  directores,  ¿eh?  No,
[43:39] 
[43:39] entonces  yo  soy  incapaz  de  tener  una
[43:41] 
[43:41] reunión  donde  no  se  todos  porque  al
[43:43] 
[43:43] final  lo  que  nos  cuesta  alinearnos.
[43:45] 
[43:45] Somos  230  240  personas,  ¿vale?  Tenemos
[43:49] 
[43:49] 16  directores,  si  no  recuerdo  mal,  ¿no?
[43:52] 
[43:52] Esos  16  directores  que  vamos  a  todos
[43:54] 
[43:54] lados  juntos  y  hemos  discutido  muchas
[43:56] 
[43:56] veces,  oye,  nos  partimos,  no  sé  qué,
[43:58] 
[43:58] tal,  ostra,  pero  es  que  si  nos  partimos
[44:00] 
[44:00] luego,  ¿qué?  ¿Cuántas  veces  tenemos  que
[44:02] 
[44:02] tener  la  comunicación,  la  conversación  y
[44:03] 
[44:03] alinearnos,  no?
[44:05] 
[44:05] Ya,  pero  creo  que  ahí  es  también  el
[44:08] 
[44:08] trabajo  del  PM  y  de  un  buen  PM  ser  capaz
[44:11] 
[44:11] de  [ __ ]  todo  ese  contexto,  traerlo  al
[44:13] 
[44:13] equipo  para  alinearlos  y  motivarlos
[44:15] 
[44:15] hacia  la  solución.  Y  eso  es  es  muy
[44:18] 
[44:18] importante  eso.  En  eso  estoy  100%  de
[44:20] 
[44:20] acuerdo,  pero  esto  es  PM  y  equipo,  no
[44:21] 
[44:21] trío  y  equipo.  Eh,  sí,  pero  por  ejemplo
[44:23] 
[44:23] hay  productos,  hay  hay  momentos  en  los
[44:25] 
[44:25] que  los  problemas  a  lo  mejor  son  más
[44:26] 
[44:26] técnicos,  ¿no?  Entonces  a  lo  mejor  pues
[44:29] 
[44:29] necesitas  más  el  apoyo  del  engineering
[44:31] 
[44:31] manager  y  puedes  delegar  esa  parte  en
[44:34] 
[44:34] engineering  manager,  ¿no?  o  cuando  a  lo
[44:36] 
[44:36] mejor  estamos  buscando,  pues  por
[44:37] 
[44:37] ejemplo,  no  nos  ha  pasado  a  nosotros
[44:39] 
[44:39] ahora  con  con  proyectos  o  soluciones  más
[44:42] 
[44:42] transversales,  pues  a  lo  mejor  es  una
[44:44] 
[44:44] tiene  que  ser  más  el  director  de  diseño
[44:46] 
[44:46] que  esté  ahí  porque  tiene  que  tener  esa
[44:48] 
[44:48] comunicación  con  el  resto  de  directores
[44:49] 
[44:49] de  diseño  y  nosotros  al  final  es  como
[44:52] 
[44:52] hablamos  con  nuestro  con  nuestro  PIR,
[44:54] 
[44:54] vemos  que  las  cosas  van  funcionando  y  ya
[44:55] 
[44:55] está.  O  sea,  al  final  es  también  depende
[44:57] 
[44:57] mucho  del  producto,  depende  del  momento
[44:58] 
[44:58] del  producto,  depende  del  momento  del
[45:00] 
[45:00] problema.  O  sea,  a  mí  me  encanta  ir  con
[45:02] 
[45:02] todo  mi  equipo.  Además,  yo  a  mí  me  gusta
[45:03] 
[45:03] trabajar  en  equipo.  Yo  no  sirvo  sola,
[45:07] 
[45:07] pero  pero  es  que  tenemos  8  horas  al  día,
[45:10] 
[45:10] 12.  Para  mí  la  diferencia  entre  equipo
[45:13] 
[45:13] versus  trío  es  que,  por  ejemplo,  el
[45:14] 
[45:14] inenir  manager,  que  muchas  veces  actúa
[45:16] 
[45:16] de  de  equipo,  ¿no?  Cuando  pides,  pues  yo
[45:18] 
[45:18] que  sé,  viene  un  cliente,  le  dices,
[45:20] 
[45:20] "Oye,  esto  es  grande  o  pequeño."  Al
[45:22] 
[45:22] final  todo  el  ruido  se  lo  come  el
[45:24] 
[45:24] manager.  Entonces,  el  equipo  se  come
[45:26] 
[45:26] menos  ruido.  Al  final  es  ese,  es  darle
[45:29] 
[45:29] más  poco  al  equipo  y  traerles  el
[45:31] 
[45:31] contexto  en  los  momentos  adecuados  para
[45:32] 
[45:32] que  no  para  que  nos  aseguremos  de  que
[45:35] 
[45:35] somos  capaces  de  de  desarrollar  cosas
[45:36] 
[45:37] cada  cuáter  y  sacarlas  y  lanzarlas.  Para
[45:39] 
[45:39] dar  contexto  un  poco  tarde,  llevamos
[45:40] 
[45:40] media  hora  hablando  de  esto.  Un  equipo
[45:41] 
[45:41] de  factorial  es  está  compuesto  por  un
[45:44] 
[45:45] BM,  un  engineering  manager,  un  product
[45:48] 
[45:48] designer  y  un  equipo  de  ingenieros  o
[45:51] 
[45:51] product  engineers.  Nos  gusta  decir
[45:53] 
[45:53] product  engineers,  dejar  constancia  de
[45:55] 
[45:55] que  son  product  engineers,  es  decir,
[45:56] 
[45:56] gente  que  busca  soluciones  a  problemas,
[45:58] 
[45:58] ¿no?  Que  pica  código,  eh,  o  que  hace
[46:01] 
[46:01] tecnología  en  el  vacío,  que  normalmente
[46:03] 
[46:03] está  formado  entre  tres,  cuatro  y  seis
[46:06] 
[46:06] personas.  eh  algunos  algunos  más  grandes
[46:09] 
[46:09] que  ya  empiezan  a  tambalearse,  entonces
[46:11] 
[46:11] ya  sí  que  es  difícil  que  este
[46:13] 
[46:13] alineamiento,  esta  comunicación  fluida,
[46:15] 
[46:15] ¿no?
[46:16] 
[46:16] ¿Cuál  es  el  tamaño  ideal  de  un  equipo?
[46:19] 
[46:19] El  que  funcione.  Sí,  yo  creo  que  no  hay
[46:22] 
[46:22] un  tamaño  ideal.  Siempre  se  dice  lo  de  5
[46:24] 
[46:24] más  menos  2,  eh,  o  7  +2.  Siempre  dudo
[46:27] 
[46:27] con  los  impares,  pero  al  final  hay
[46:30] 
[46:30] equipos  que  tenemos  que  son  más  grandes,
[46:31] 
[46:32] que  son  con  el  con  el  PM  y  el  PD,  a  lo
[46:34] 
[46:34] mejor  son  incluso  11,  12  personas.
[46:37] 
[46:37] que  funcionan  bien  y  hay  equipos  que
[46:40] 
[46:40] tenemos  que  son  pequeños  y  no  funcionan
[46:42] 
[46:42] bien.  Entonces,  cuanto  más  pequeño  es
[46:43] 
[46:43] cierto  que  hay  menos  problemas  de
[46:46] 
[46:46] alineamiento  porque  todo  el  mundo  está
[46:47] 
[46:48] más  alineado  y  y  tiene  el  contexto
[46:51] 
[46:51] completo.  Pero  yo  no  soy  muy  radical  con
[46:54] 
[46:54] respecto  al  tamaño  de  un  equipo.  Es  que
[46:56] 
[46:56] luego  también  pasa  mucho  el  la  señority
[46:59] 
[46:59] del  equipo,  ¿no?  El  qué  piezas  te  faltan
[47:02] 
[47:02] dentro  del  equipo,  ¿no?  O  sea,  por
[47:04] 
[47:04] ejemplo,  es  muy  importante  que  haya  como
[47:06] 
[47:07] personas  nuevas,  juniors,  que  vayan
[47:08] 
[47:08] entrando  en  los  equipos,  que  vayan
[47:09] 
[47:09] aprendiendo  de  los  seniors,  que  vayan
[47:11] 
[47:11] cogiendo  ese  contexto,  que  luego  para
[47:13] 
[47:13] poder  también  que  luego  esos  seniors,
[47:15] 
[47:15] ¿no?,  pues  como  nos  ha  pasado  por
[47:16] 
[47:16] ejemplo  con  Ruche  Campos,  que  está
[47:18] 
[47:18] desarrollando  un  un  producto  desde  cero
[47:20] 
[47:20] nuevo,  ¿no?  nombrando  gente  como  si  la
[47:22] 
[47:22] gente  los  conociera,  bueno,  pues  un  un
[47:25] 
[47:25] campus  es  un  histórico  de  indie,  que  es
[47:27] 
[47:27] mi  cofundador  de  indie,  casualmente,
[47:30] 
[47:30] e  para  que  él  pueda  no  como  desacoplarse
[47:33] 
[47:33] de  ese  producto  e  irse  a  ser  como  eh  la
[47:36] 
[47:36] semilla  del  nuevo,  ¿no?  Entonces,  al
[47:38] 
[47:38] final  hay  momentos  de  los  equipos  los
[47:40] 
[47:40] que  necesitamos  irlos  ampliando  para  que
[47:42] 
[47:42] ese  equipo  igual  se  vaya  eh  separando  y
[47:44] 
[47:44] vaya  cogiendo  nuevos  scopes.
[47:47] 
[47:47] También  depende  mucho  de  cómo  funciona
[47:49] 
[47:49] el  equipo,  porque  hay  equipos,  yo  que
[47:51] 
[47:51] sé,  de  cinco  personas  que  funcionan
[47:52] 
[47:52] super  bien,  metes  una  persona  y  se  te
[47:54] 
[47:54] valea  todo.
[47:56] 
[47:56] Entonces,  es  es  al  final  encontrar  el
[47:58] 
[47:58] equilibrio  entre  el  momento  del
[48:00] 
[48:00] producto,  el  tipo  de
[48:02] 
[48:02] perfiles,  pues  como  un  poco  de  broma,
[48:04] 
[48:04] pero  nueve,  ¿cómo  es?  Nueve  embarazadas
[48:06] 
[48:06] no  tienen  un  nu  en  un  mes,  ¿no?  Pues  no
[48:07] 
[48:07] por  meter  a  más  gente,  vamos  a  hacer  las
[48:09] 
[48:09] cosas  más  rápidas,  ¿no?  Pues  todos  esos
[48:11] 
[48:11] luego  hablaremos  de  embarazos.  Luego  de
[48:13] 
[48:13] embarazos,  pero  pero  es  verdad,  es  no
[48:15] 
[48:15] puedes,  o  sea,  no  por  meter  a  más  gente
[48:18] 
[48:18] puedes  eh  desarrollar  más  rápido.
[48:21] 
[48:21] Entonces,  todas  esas  cosas  hay  que
[48:23] 
[48:23] tenerlas  en  cuenta  para  cómo  balancear
[48:25] 
[48:25] el  número  de  de  las  personas.  Antes
[48:27] 
[48:27] preguntaba  sobre  Good  PM  y  Bad  PM  y  lo
[48:29] 
[48:29] decía  en  inglés,  ¿no?  Para  ser  chupi  que
[48:32] 
[48:32] igual  también,  pero  es  más  referirme  al
[48:35] 
[48:35] al  al  artículo  del  año  1999  de  Ben  Hwit,
[48:39] 
[48:39] donde  hablaba  Good  PM,  bad  PM,  ¿no?  Y
[48:41] 
[48:41] explicaba  un  poco  para  que  cuál  era  el
[48:43] 
[48:43] rol  del  PM  para  él.  Eh,  yo  creo  de  las
[48:46] 
[48:46] primeras  veces  que  se  hablaba  eh  de  este
[48:48] 
[48:48] de  este  rol  aplicado  a  tecnología,
[48:50] 
[48:50] porque  aplicado  pues  a  marketing,  por
[48:52] 
[48:52] ejemplo,  pues  lleva  lleva  mucho  tiempo.
[48:54] 
[48:54] Y  una  de  las  cosas  que  decía  Ben  Horwit
[48:56] 
[48:56] es  que  el  PM  es  el  CEO,  el  CEO  del
[49:00] 
[49:00] producto.  ¿Esto  lo  compráis  o  no?  Es
[49:02] 
[49:03] también  un  tema  controvertido.  Sí,  es  es
[49:05] 
[49:05] controvertido  y  siempre  yo  sí  lo  compro,
[49:08] 
[49:08] pero  siempre  con  una  muletilla,  ¿no?  Al
[49:09] 
[49:09] final  el  PM  no  tiene  no  es  el  manager  de
[49:12] 
[49:12] nadie,  es  este  individual  contributor
[49:14] 
[49:14] que  tiene  que  convencer  a  todo  el  mundo.
[49:16] 
[49:16] Entonces,  no  gestiona  por  línea  de
[49:19] 
[49:19] reporte,  sino  gestiona  con  mucha
[49:21] 
[49:21] influencia  y  mucho  liderazgo.  Entonces,
[49:23] 
[49:23] eh  un  CEO,  sí,  un  CEO  puede  echar  a  al  a
[49:27] 
[49:27] quien  le  reporte,  ¿no?  Sí  que  hay  no
[49:29] 
[49:29] puede  echar  a  nadie  directamente,  no
[49:31] 
[49:31] puede  influenciar  todo  por  influencia.
[49:34] 
[49:34] Al  final  es  eso,  hace  que  las  cosas
[49:35] 
[49:35] pasen  y  va  empujando,  pero  realmente  no.
[49:39] 
[49:39] Todo  por  influencia.  ¿Vosotros  qué
[49:41] 
[49:41] background  tenéis  antes  de  ser  PM?  Yo
[49:44] 
[49:44] tengo,  ¿qué  estudiasteis  para  ser  PM?  Yo
[49:46] 
[49:46] ingeniera  de  informática  y  de
[49:47] 
[49:47] telecomunicaciones.
[49:50] 
[49:50] Ayuda.  Eso  ayuda.  Conocer  la  tecnología
[49:52] 
[49:52] ayuda.  Desarrollé  durante  un  par  de  años
[49:54] 
[49:54] y  muy  pronto  me  di  cuenta  de  que  quería
[49:57] 
[49:57] más  contacto  humano  y  entender  de  por
[49:59] 
[49:59] qué  venían  las  cosas,  por  qué
[50:00] 
[50:01] priorizábamos  lo  que  priorizábamos  y  me
[50:03] 
[50:03] me  he  ido  moviendo  poco  a  poco  hacia  el
[50:04] 
[50:04] negocio.  Porque  buscabas  contacto
[50:06] 
[50:06] humano.
[50:07] 
[50:07] Eso  también  siempre  explico  que  que
[50:10] 
[50:10] porque  cuando  tenía  que  hacer  un
[50:12] 
[50:12] algoritmo  eh  super  chulo  y  tal,  guay,
[50:14] 
[50:14] pero  cuando  tenía  que  resolver  un  back
[50:17] 
[50:17] de  lo  que  ya  llamo  tuberías,  ¿no?  Que
[50:18] 
[50:18] tenías  un  código,  una  base  de  datos,
[50:22] 
[50:22] un  archivo  de  spring  y  algo  no  conectaba
[50:25] 
[50:25] correctamente,  entonces  no  funcionaba  y
[50:27] 
[50:27] no  podías  hacer  diva  que  tal,  eso  me
[50:29] 
[50:29] desesperaba,  me  comía  los  la  energía  del
[50:31] 
[50:31] ordenador
[50:33] 
[50:33] y  con  los  humanos  no  pasa,  no  se  te
[50:36] 
[50:36] bloquean  los  humanos.
[50:38] 
[50:38] No  te  consumen  energía.  Me  consumen,  sí,
[50:40] 
[50:40] pero  es  es  de  otra  manera,  ¿no?  Al  final
[50:42] 
[50:42] yo  yo  noté  eso  que  necesitaba.  A  mí  a  mí
[50:44] 
[50:44] me  gusta  mucho  hablar  con  gente.  A  mí
[50:47] 
[50:47] también.  Con  energía,  pero  yo  estudio
[50:50] 
[50:50] económicas.  Vale.  Sí,  pero  tú  vienes  del
[50:53] 
[50:53] negocio.  Yo  vengo  de  negocio.  Por  eso
[50:55] 
[50:55] buscas  los  el  RR  siempre.  Sí,  estudo
[50:57] 
[50:57] siempre  con  los  datos.  Estoy  como  loca
[50:59] 
[50:59] con  los  números.  Eh,  sí,  yo  estudié
[51:01] 
[51:01] económicas  y  la  verdad  es  que  entré,  la
[51:04] 
[51:04] verdad  es  que  mi  mi  trayectoria  fue  como
[51:06] 
[51:06] bastante  casual,  ¿no?  Porque  fue  entré
[51:09] 
[51:09] de  becaria  en  un  en  un  pequeño  banco,
[51:12] 
[51:12] hm,  y  llevaba  las  campañas  de  marketing.
[51:15] 
[51:15] Pero  claro,  las  campañas  de  marketing  es
[51:17] 
[51:17] como  tú  puedes  quemar  pasta,  pero  si  eso
[51:19] 
[51:19] luego  entra  en  un  funnel  que  no
[51:20] 
[51:20] funciona,  ¿no?  De  de  producto,  es  como
[51:23] 
[51:23] quemas  el  dinero  y  ya  está,  ¿no?  como  y
[51:25] 
[51:25] entonces  íbamos  como  empecé  como  a
[51:27] 
[51:27] meterme  ahí  a  entender  cómo  podíamos
[51:29] 
[51:29] optimizar  el  fanel  del  producto  para
[51:31] 
[51:31] convertir  esos  clientes  que  estaban
[51:33] 
[51:33] entrando  a  y  ahí  empecé  a  darme  cuenta
[51:37] 
[51:37] de  que  no  quería  hacer  más  sem  que  lo
[51:39] 
[51:39] que  quería  era  mejor.  El  problema  era  el
[51:40] 
[51:40] producto,  ¿no?  Fue  tirando  un  hilo
[51:42] 
[51:42] infinito  y  acabaste  como  Sí.  Entonces
[51:44] 
[51:44] empecé  ahí  a  rascar  que  era  eso  el
[51:46] 
[51:46] producto  y  hasta  hoy.  Entonces  antes  fui
[51:50] 
[51:50] estudiante  en  plan,  no  sabes  pasé  de  de
[51:53] 
[51:53] O  sea,  entraste  producto  muy  temprano.
[51:55] 
[51:55] Entré  en  producto  muy  temprano.  ¿Y  en
[51:56] 
[51:56] qué  empresas  has  estado?  ¿En  qué
[51:58] 
[51:58] empresas  he  estado?  Eh,  pues  empecé  en
[52:00] 
[52:01] SBank,  que  era  un  pequeño  banco  que
[52:02] 
[52:02] pertenecía  a  Societ  Senegal  y  a  Caixa
[52:05] 
[52:05] Bank.
[52:06] 
[52:06] Luego  pasé  a  una  pequeña  startup  que  era
[52:09] 
[52:09] un  crowing  de  préstamos.  De  ahí  pasé  a
[52:13] 
[52:13] Imagine  Bank,  luego  pasé  a
[52:16] 
[52:16] Idealista,  después  a  lo  quiero  y  ahora
[52:19] 
[52:19] Factorial.
[52:21] 
[52:21] Y  cuando  comparas  varias  culturas  de
[52:23] 
[52:23] producto  en
[52:24] 
[52:24] España,  ¿qué  qué  te  viene  en  mente?
[52:26] 
[52:26] ¿Cómo  se  comparan  o  cómo  se  compara
[52:28] 
[52:28] Factorial  con  otras?  ¿Cómo  se
[52:29] 
[52:29] comparaban?
[52:31] 
[52:31] Creo  que  en  cada  empresa  y  en  cada
[52:33] 
[52:33] momento  de  la  historia,  que  parece  que
[52:35] 
[52:35] como  historia  mucho  tiempo,  pero  de  los
[52:36] 
[52:37] últimos  años,  el  PAMA  ha  tenido  como
[52:38] 
[52:38] unos  roles  distintos,  ¿no?  Y  creo  que
[52:40] 
[52:40] también  esa  flexibilidad  eh  no  solamente
[52:43] 
[52:43] también  del  momento  del  producto,  el
[52:44] 
[52:44] momento  de  la  compañía,  del  momento  de
[52:46] 
[52:46] de  también  ser  PM  hub  un  momento  que  era
[52:49] 
[52:49] como  una  moda,  ¿no?  O  sea,  era  como  que,
[52:51] 
[52:51] o  sea,  los  equipos  tienen  que  tener  un
[52:52] 
[52:52] PM,  da  igual.  Y  ponían  un  PM  y  ya  está,
[52:55] 
[52:55] ¿no?  Y  parecía  como  que  las  cosas  iban  a
[52:56] 
[52:56] pasar.  es  como  hacemos  que  las  cosas
[52:58] 
[52:58] pasen,  pero  tiene  que  haber  uno  como
[53:01] 
[53:01] detrás  un  por  qué  se  pone  un  PM  y  qué  se
[53:03] 
[53:03] busca  con  un  PM,
[53:05] 
[53:05] ¿no?  Entonces,  para  mí,  por  ejemplo,  si
[53:07] 
[53:07] comparo  factorial  con  el  resto,  creo  que
[53:09] 
[53:09] una  de  las  cosas  que  a  mí  más  me  gusta
[53:11] 
[53:11] de  factorial  es  la  visibilidad  que
[53:12] 
[53:12] tenemos  del  impacto,  ¿no?  Vuelvo  otra
[53:13] 
[53:13] vez  a  los  números,  ¿no?  La  RRs  al
[53:15] 
[53:15] negocio.  Es  somos  muy  capaces  de  ver,
[53:18] 
[53:18] somos  capaces  todo  el  rato  de  ver  lo  que
[53:20] 
[53:20] está,  cómo  estamos  impactando  a  a
[53:22] 
[53:23] Factorial,  en  qué  porcentaje  nosotros
[53:24] 
[53:24] estamos  impactando  a  Factorial  cada  uno
[53:25] 
[53:25] de  nuestros  productos.  si  están  teniendo
[53:27] 
[53:27] impacto  o  no  las  fitus,  si  hemos  e
[53:29] 
[53:29] priorizado  bien  y  eso  en  otras
[53:31] 
[53:31] compañías,  pues  ahí  no  no  tienes  esa  o
[53:35] 
[53:35] no  hay  esa  transparencia  o  no  hay  esa
[53:37] 
[53:37] facilidad  al  acceso  de  los  datos,  ¿no?
[53:39] 
[53:39] Igual  también  creo  que  en  cuanto  a  la
[53:43] 
[53:43] exigencia  que  tenemos  y  en  cuanto  al
[53:44] 
[53:44] delivery  que  tenemos  en  en  Factorial,
[53:46] 
[53:46] ¿no?  O  sea,  entregamos  cosas,  nos  gusta
[53:49] 
[53:49] eh  estar  entregando  constantemente  el
[53:52] 
[53:52] contacto  con  el  cliente,  la  rapidez,  o
[53:54] 
[53:55] sea,  tener  la  calidad,  pero  a  la  vez
[53:57] 
[53:57] seguir  constantemente  eh  actualizando  el
[53:59] 
[53:59] producto.  Hay  veces  que  son  otras
[54:01] 
[54:01] compañías  pues  no  tienen  esa,  ¿no?  Y
[54:04] 
[54:04] luego  si  comparo  pues  por  ejemplo
[54:05] 
[54:05] Imagine  Bank  pertenece  a  Grupo  Caixabank
[54:09] 
[54:09] con  Factorial  es  que  son  cosas  muy
[54:10] 
[54:10] distintas,  ¿no?  a  la  rapidez  que  aquí
[54:13] 
[54:13] la  agilidad  que  tenemos  en  cuanto  a
[54:16] 
[54:17] decisiones,  en  cuanto  a  meternos  en  lo
[54:19] 
[54:19] que  queramos,  no  iba  a  decir  en
[54:21] 
[54:21] fregados,  iba  a  decir  eh  en  no  pues  hoy
[54:24] 
[54:24] esta  como  también  lo  hemos  tenido  tú  y
[54:25] 
[54:25] yo  de  los  politiqueos,  ¿no?  En  plan  de
[54:28] 
[54:28] pasa  algo,  me  meto  en  otras  en  otros
[54:31] 
[54:31] sitios  pues  tienes  que  tener  como  igual
[54:34] 
[54:34] sí  que  te  lo  decía  yo  a  ti,  eh,  te  decía
[54:36] 
[54:36] nada  de  politiquo,  nada  de  politique,
[54:37] 
[54:37] métete.  Claro.  Y  yo  estaba  pensando  en
[54:39] 
[54:39] plan,  es  verdad,  ¿por  qué?  ¿Por  qué  no?
[54:41] 
[54:41] No,  pero  claro,  igual  y  justamente  en
[54:43] 
[54:43] ese  momento  he  pensado,  [ __ ]  aquí  mi
[54:46] 
[54:46] background  me  está  jugando  una  mala
[54:47] 
[54:47] pasada  y  cuando  no  podía  hacer  ciertas
[54:49] 
[54:49] cosas  porque  sabes,  había  barreras,  ¿eh?
[54:52] 
[54:52] Y  aquí  no,  aquí  es
[54:54] 
[54:54] como  para  adelante  y  y  a  solucionar  las
[54:58] 
[54:58] cosas  y  luego  ya  hablamos,  ¿no?  Pero  que
[55:01] 
[55:01] las  cosas  estén  solucionadas.  Entonces,
[55:03] 
[55:03] es  un  poco  esa  es  la  diferencia  entre
[55:06] 
[55:06] las  compañías.  ¿Y  tú  ves  más,  ¿cómo  lo
[55:08] 
[55:08] ves?  ¿Cómo  comparas  la  cultura  de
[55:10] 
[55:10] producto  en  España  o  donde  has  estado?  Y
[55:12] 
[55:12] y  explica  rápidamente  dónde  has  estado.
[55:14] 
[55:14] Pues  con  Factorial.  Yo  empecé  cuando
[55:16] 
[55:16] salí  de  la  universidad,  me  fui  a  una  a
[55:17] 
[55:17] un  marketplace  austríaco  que  se  llama
[55:19] 
[55:19] Bill  Haven  y  pertenecí  al  grupo  que  se
[55:22] 
[55:22] adinta  hoy  en  día  antes  Chipstad  y  allí
[55:24] 
[55:24] estuve  realmente  8  años.  Primero  en  un
[55:25] 
[55:25] marketplace  empecé  como  desarrolladora,
[55:28] 
[55:28] luego  product  owner,  luego  product
[55:30] 
[55:30] manager  y  se  me  globalizó  a  a  Chiefstat
[55:32] 
[55:32] Central  y  ahí  of  product  llevando  un
[55:35] 
[55:35] portfolio  de  de  productos  centrales.
[55:38] 
[55:38] Entonces  para  mí  era  muy  distinto  porque
[55:40] 
[55:40] de  hecho  cuando  trabajaba  en  central,
[55:41] 
[55:41] que  fue  mi  mayor  experiencia  como  PM,
[55:44] 
[55:44] tenía  mucho  más  stakeholder  management
[55:46] 
[55:46] de  lo  que  puedo  tener  aquí  en  Factorial,
[55:48] 
[55:48] que  aquí  a  veces  los  stakeholders  como
[55:49] 
[55:49] que  no  están  no  están  tan  claros,  están
[55:51] 
[55:51] definidos,  mientras  que  estaba  mucho  más
[55:53] 
[55:53] lejos  del  impacto  porque  era  como  un
[55:55] 
[55:55] B2B2  sí  tenía  que  pasar  a  través  del
[55:56] 
[55:56] marketplace.  Stakeholders  management  es
[55:58] 
[55:58] una  palabra  en  inglés  para  decir
[56:00] 
[56:00] politiqueo,  ¿no?  Es  influencia.  Todo  es
[56:04] 
[56:04] influencia,  ¿vale?  influencia,  ¿no?  Al
[56:06] 
[56:06] final  es  entender  quiénes  son  las
[56:08] 
[56:08] principales  personas  importantes  en  los
[56:09] 
[56:10] equipos  que  e  que  tienen  algo  que  decir
[56:12] 
[56:12] sobre  tu  producto  y  que  tienes  que
[56:14] 
[56:14] hablar  con  ellos  y  y  te  [ __ ]  su  pues
[56:16] 
[56:16] todo  lo  que  te  tengan  que  decir,  ¿no?
[56:18] 
[56:18] Todo  el  input,  otra  palabra  en  inglés
[56:19] 
[56:19] que  nunca  me  acuerdo  cómo  decir  en
[56:20] 
[56:20] español.  Pero,  pero  y  si  y  si  y  si  es
[56:23] 
[56:23] mentira  lo  que  te  dicen  que  tienes  que
[56:24] 
[56:24] hacer  o  o  si  no  no  tiene  impacto.  Claro,
[56:27] 
[56:27] para  eso  están  los  otros  datos  que
[56:30] 
[56:30] tengas,  ¿no?  Y  intentar  validar  cosas.
[56:33] 
[56:33] Pero  ya  te  digo,  en  en  Adevinta  yo
[56:34] 
[56:35] estaba  muy  lejos  del  también  porque  no
[56:37] 
[56:37] trabajaba  en  el  marketplace
[56:37] 
[56:37] directamente,  sino  en  Advinta  central
[56:40] 
[56:40] estaba  muy  lejos  de  ese  impacto  y  por
[56:42] 
[56:42] eso  decidí  irme  cierto  punto  decir,
[56:44] 
[56:44] "Vale,  llevo  8  años  de  mi  vida  aquí,  he
[56:46] 
[56:46] crecido,  he  aprendido  muchas  cosas,  pero
[56:49] 
[56:49] necesito,  quiero  acercarme  más  al
[56:52] 
[56:52] impacto  final."  Y  eso  es  lo  que,  como
[56:53] 
[56:53] comentaba  Valeria,  tengo  mucho  en
[56:55] 
[56:55] factorial.  factorial,  puedo  hablar  con
[56:57] 
[56:57] clientes,  ver  si  toco  esto,  si  sube,  si
[56:59] 
[56:59] baja,  eh  qué  impacto  tiene,  es  otra
[57:02] 
[57:02] cosa.  Y  en  cuanto  a  en  qué  se  diferencia
[57:05] 
[57:05] producto,  yo  creo  que  eso  también  lo
[57:07] 
[57:07] notamos  mucho
[57:08] 
[57:08] en  cuando  entrevistamos  candidatos.  Al
[57:11] 
[57:11] final  depende  mucho  de  cada  empresa.  Hay
[57:12] 
[57:13] en  empresas  donde  el  product  manager
[57:15] 
[57:15] todavía  sigue  siendo  muy  eh  gestor  de
[57:18] 
[57:19] proyecto  y  lo  notamos,  ¿sí?  Eh,  que
[57:22] 
[57:22] piensa  en  ejecutar  tareas.  Hm.  E  en
[57:25] 
[57:25] otros,  pues  eso  no  piensa,  le  han  venido
[57:27] 
[57:27] dadas  muchas  cosas.  Es  que  vienen  de
[57:29] 
[57:29] negocio  los  requerimientos.  Vienen  de
[57:31] 
[57:31] negocio.  Me  dice  mucho  eso.  Los
[57:32] 
[57:32] requerimientos  vienen  de
[57:34] 
[57:34] negocio.  Es  negocio  Pérez.  Yo,  ¿quieres
[57:37] 
[57:37] negocio?
[57:38] 
[57:38] Preséntamelo.  Claro.  Y  nos  pasa  mucho,
[57:41] 
[57:41] ¿no?  Que  vamos  a  estamos  intentando
[57:42] 
[57:42] contratar  un  senior  PM,  ¿eh?  Y  llega  una
[57:45] 
[57:45] persona  que  lleva  muchos  años  de
[57:47] 
[57:47] experiencia,  pero  a  lo  mejor  no  tiene
[57:49] 
[57:50] ese  nivel  de  autonomía  en  todos  los
[57:51] 
[57:51] niveles,  en  negocios.  estrategia  eh  y
[57:56] 
[57:56] ejecución  impacto  que  necesitamos
[57:59] 
[57:59] nosotros  to  market  que  esperamos  de  un  y
[58:01] 
[58:01] que  necesitamos  de  un  PM  aquí.  Entonces
[58:05] 
[58:05] notamos  que  es  distinto,  que  hay  muchas
[58:07] 
[58:07] diferencias  con  respecto  a  la  empresa  en
[58:09] 
[58:09] la  que  estés.  Es  fácil  pichar  factorial,
[58:13] 
[58:13] ¿no?  No,  ojalá.  Mira  que  hay  PMs,  ¿eh?  O
[58:16] 
[58:16] sea,  yo  yo  tengo  mi  Linketim  lleno  lleno
[58:18] 
[58:18] de  PM,  sí,  que  me  escriben,
[58:21] 
[58:21] pero  es  que  se  necesitan,  es  decir,
[58:22] 
[58:22] aparte  de  todo  esto  que  hemos  comentado,
[58:24] 
[58:24] vuelvo  a  reiterar  el  tema  de  de  la
[58:26] 
[58:26] energía,  de  las  ganas,  al  final
[58:29] 
[58:29] flexibilidad  factorial  es  un  poco
[58:34] 
[58:34] caos,  esto  de  haz  lo  que  hagas  falta,  no
[58:37] 
[58:37] hay  parcelas,  eh,  puede  venir  Bernad  con
[58:40] 
[58:40] una  idea  feliz  sobre  tu  mesa  y  tienes
[58:42] 
[58:42] que  saber  cómo  eh  si  cogerla,  no
[58:44] 
[58:44] dejarla,
[58:46] 
[58:46] No,  hay  que  saber  decir  que  no  también,
[58:49] 
[58:49] ¿no?  De  oye,  pues  eh  le  coges  el  input,
[58:51] 
[58:51] pues  lo  que  hablábamos  antes  de  no  decir
[58:52] 
[58:52] que  no  ni  decir  que  sí  tampoco.  Ah,
[58:54] 
[58:54] vale,  me  lo  ha  dicho  Bernad,  tú  tú  esto
[58:55] 
[58:55] lo  voy  a  hacer  tampoco,  ¿no?  Entonces,
[58:58] 
[58:58] encontrar  esta  persona  capaz  de  [ __ ]
[59:00] 
[59:00] todos  los  inputs  de  todas  partes,  tener
[59:02] 
[59:02] una  opinión  fuerte,  hacer  que  pase,
[59:04] 
[59:04] hablar  con  mucha  gente  sin  a  veces  unos
[59:06] 
[59:07] procesos  muy  definidos  en  algunos  en
[59:09] 
[59:09] algunos  casos  dentro  de  factorial,  pues
[59:11] 
[59:11] requiere  mucha  energía  y  requiere  muchas
[59:13] 
[59:13] ganas.  Entonces,  hay  gente  a  la  que  yo
[59:14] 
[59:14] le  explico,  candidatos  a  los  que  le
[59:16] 
[59:16] explico  esto  y  le  brillan  los  ojillos.
[59:19] 
[59:19] Dices,  y  le  digo,  "El  bien  y  el  mal  se
[59:20] 
[59:20] mide  en  AR  y  necesitamos  eh  mucha
[59:22] 
[59:23] resilencia,  necesitamos  que  las  cosas
[59:24] 
[59:24] pasen  y  quiero  que  este  producto  vaya  de
[59:26] 
[59:26] cero  a  no  sé  cuántos  millones  en  un  año
[59:28] 
[59:28] y  le  brillan  los  ojitos."  Entonces,  pues
[59:30] 
[59:30] ya  sabes  que  por  ahí  hay  de  dónde  rascar
[59:33] 
[59:33] y  hay  gente  que  dice,  "Sí,  sí,  ya,  pero
[59:36] 
[59:36] luego  hay  gente  que  le  brillan  los
[59:37] 
[59:37] ojitos  y  luego
[59:39] 
[59:39] ya  ya  dices,  aquí  hay  algo.  Pu  puede  que
[59:42] 
[59:42] luego  abrasque  todo  el  mundo.  Y  es  que
[59:44] 
[59:44] es  que  a  mí  me  cuesta  imaginar  que
[59:45] 
[59:45] alguien  le  cuente  de  eso  y  no  le  brillen
[59:47] 
[59:47] los  ojos.  Pues  no,  hay  gente  que  está  en
[59:48] 
[59:48] distintos  puntos  de  su  vida  que
[59:51] 
[59:51] no  el  él el  fant  que  quiere  más
[59:53] 
[59:53] predictibilidad.  Ya  hablaremos
[59:55] 
[59:55] hablaremos  del  Light  Balance,  pero  hay
[59:56] 
[59:56] gente  que  tiene  distintas  definiciones
[59:57] 
[59:57] de  lo  que  eso  significa.  Eh,  no
[60:00] 
[60:00] sé,  si  hay  gente,  o  sea,  hay  gente  que
[60:03] 
[60:03] no  que  no  está  acostumbrada
[60:08] 
[60:08] a  al  continuo,  es  que  no  quiero  decir
[60:11] 
[60:11] continua  evaluación  porque  no  es  que
[60:12] 
[60:12] vivamos  una  continua  evaluación
[60:12] 
[60:12] factorial,  pero  es  un  continuo  estar
[60:15] 
[60:15] expuesto.  Sí,  uno  estar  expuesto,  dos  a
[60:18] 
[60:18] los  datos,  no  es  como  lo  que  dice  Emma,
[60:20] 
[60:20] se  mueves  o  no  mueves  el  dato.  Entonces
[60:22] 
[60:22] es  como  tienes  que  moverlo,  ¿no?  No
[60:25] 
[60:25] puedes  estar  eh  con  tu  equipo
[60:29] 
[60:29] pasándotelo  muy  bien,  construyendo  feat
[60:31] 
[60:31] y  mover  las  métricas.  Y  si  no  lo  mueves,
[60:33] 
[60:33] se  te  va  a  preguntar.  Y  si  no  lo  mueves,
[60:35] 
[60:35] tienes  que  tener  muy  claro  por  qué  y
[60:37] 
[60:37] cuál  es  el  plan  para  para  moverlo.  Para
[60:39] 
[60:39] moverlo.
[60:41] 
[60:41] Y  eso  hay  gente  que  no  le  gusta  estar
[60:43] 
[60:43] tan  expuesto  o  que  nunca  lo  ha  estado
[60:45] 
[60:45] por  porque  hay  compañías  donde  no  estás
[60:47] 
[60:47] expuesto  a  este  nivel  y  entonces  pensar
[60:50] 
[60:50] que  van  a  pasar  a  estar  expuestos  les  da
[60:53] 
[60:53] miedo  y  a  mí  se  me  han  caído  candidatos
[60:54] 
[60:54] eh  durante  el  proceso  en  plan,  no  es
[60:56] 
[60:56] para  mí.  Igual  que  hablábamos  antes  del
[60:59] 
[60:59] de  Martín  Kaga,  no  hay  gente  que  tiene
[61:00] 
[61:00] otro  concepto  de  autonomía,  mientras  que
[61:03] 
[61:03] aquí  es,  mira,  vas  a  tener  este  equipo  y
[61:05] 
[61:05] vas  a  poder  generar  mucho  negocio.
[61:08] 
[61:08] Encuentra  o  no  encuentra  dónde  es  el
[61:11] 
[61:11] problema  correcto  para  resolver.  Y  hay
[61:14] 
[61:14] gente  que  no  que  no  tiene  la  misma
[61:16] 
[61:16] definición.  A  mí  me  desespera  esto  de  la
[61:17] 
[61:17] autonomía,  tengo  que  decir,  o  sea,  esta
[61:19] 
[61:19] idea  que  pseudogmática,  pseudodogmática
[61:23] 
[61:23] que  dicen,  "No,  no,  el  equipo  esen
[61:24] 
[61:24] power,  tenemos  que  hacer  lo  que  nos  dé
[61:26] 
[61:26] la  gana."  Y  digo,  "Pero  un
[61:28] 
[61:28] momento,  o  sea,  monta,  monta  tu  empresa
[61:31] 
[61:31] si  quieres  lo  que  te  dé  la  gana,  o  sea,
[61:33] 
[61:33] no  sé,  eh,  o  sea,  es  importante  tener
[61:36] 
[61:36] autonomía  porque  es  una  forma  de
[61:38] 
[61:38] escalar,  evidentemente.  O  sea,  yo  desde
[61:40] 
[61:40] luego,  o  sea,  vosotros  no  podéis  hacer
[61:42] 
[61:42] todo  lo  que  lo  que  tenéis  ahora  mismo  en
[61:44] 
[61:44] vuestro  scope,  ¿no?  Entonces,  necesitáis
[61:45] 
[61:45] equipos.  penséis  crear  estructura,  eh,  y
[61:48] 
[61:49] evidentementeis  queréis  gente  buena  que
[61:51] 
[61:51] se  haga  una  opinión  del  bien  y  del  mal  y
[61:53] 
[61:53] que  actúe  con  con  decisión,  ¿no?  Pero
[61:56] 
[61:56] que  esté  expuesta  también  a  a  cambios,  a
[61:58] 
[61:58] nuevas  externalidades,  a  a  cosas  que
[62:01] 
[62:01] afectan  a  toda  la  compañía,  que  a  veces
[62:03] 
[62:03] hace  falta  esta  generosidad
[62:06] 
[62:06] para  decir,  "Oye,  ojo  que  si  todos  estos
[62:08] 
[62:08] equipos  tienen  una  necesidad  y  lo  que
[62:09] 
[62:09] estoy  haciendo  es  una  abstracción  que
[62:11] 
[62:11] tenga  que  ayudar  a  estos  equipos,  pues
[62:13] 
[62:13] esto  me  puede  hacer  cambiar  el  roap."
[62:14] 
[62:14] Ese  es  otro  punto  importante.  Has
[62:16] 
[62:16] mencionado  el  tema  del  cambio.  En
[62:18] 
[62:18] Factorial  cambian  muchas  cosas  y  lo
[62:19] 
[62:19] tenemos  como  base,  ¿no?  Como  dogma.  El
[62:22] 
[62:22] la  única  constante  es  el  cambio.  Hay
[62:24] 
[62:24] gente  que  tampoco  gestiona  bien  el
[62:25] 
[62:25] cambio.  Entonces  tampoco  igual  buscamos
[62:28] 
[62:28] a  gente  que  pueda  gestionar  bien  el
[62:29] 
[62:29] cambio  y  que  se  pueda  adaptar.  Y  para
[62:31] 
[62:31] esto  hay  que  darles  contexto,  hay  que
[62:33] 
[62:33] explicarles  el  por  qué  se  cambia.  Pero
[62:34] 
[62:34] hay  gente  que  que  no  le  que  no  le  gusta.
[62:36] 
[62:36] Y  lo  que  hablabas  de  de  esa  generosidad
[62:39] 
[62:39] hacia  otro  equipo,  de  hecho,  nosotros  en
[62:41] 
[62:41] Operations  hemos  estado  trabajando  mucho
[62:43] 
[62:43] en  el  concepto  de  dominio  como  equipo,
[62:47] 
[62:47] precisamente  por  esto,  porque  en  el
[62:49] 
[62:49] pasado  la  gente  estaba  al  final  todo  el
[62:52] 
[62:52] mundo  necesita  un  sentimiento  de
[62:53] 
[62:53] pertenencia,  pero  cuando  tú  tienes  un
[62:55] 
[62:55] sentimiento  de  pertenencia  a  un  equipo
[62:57] 
[62:57] concreto  con  un  scope  cerrado  y  te
[62:59] 
[62:59] cambian  o  el  scope  o  la  gente  o  el
[63:01] 
[63:01] equipo,  te  desestabilizan.  En  cambio,  si
[63:04] 
[63:04] tu  sentimiento  de  pertenencia  no  es  solo
[63:06] 
[63:06] necesariamente  a  ese  a  esa  equipo
[63:08] 
[63:08] burbuja,  sino  al  dominio  o  a  factorial,
[63:12] 
[63:12] entonces  si  tú  tienes  factorial  o  el
[63:14] 
[63:14] dominio  tiene  otra  prioridad  mayor,  es
[63:16] 
[63:16] más  fácil  hacer  esos  cambios.  Me  encanta
[63:18] 
[63:18] que  me  estés  dando  la  razón  a  lo  que
[63:20] 
[63:20] decía  al  principio  yo,  que  es  incluir  a
[63:22] 
[63:22] más  equipo,  más  equipo,  o  sea,  hacer
[63:24] 
[63:24] menos  divisiones,  no  no  más,  o  sea,  no
[63:27] 
[63:27] el  trío  es  que  no  ni  el  equipo,  sino  el
[63:30] 
[63:30] dominio.  Siempre  te  estoy  explicando  que
[63:32] 
[63:32] una  cosa  no  quita  la  otra.  Cada  vez  que
[63:34] 
[63:34] tenemos  un  Assembly  traemos  muchísimo
[63:36] 
[63:36] contexto  a  todo  el  mundo.  Claro.  Eh,  el
[63:39] 
[63:39] trío  tiene  que  dar  mucho  contexto  a  su
[63:41] 
[63:41] equipo.  Tienen  que  tener  mucha
[63:44] 
[63:44] información  para  alinearnos  y  para
[63:47] 
[63:47] entender  el  porqué  de  las  cosas,  pero  no
[63:49] 
[63:49] pueden  estar  en  todas  las  entrevistas
[63:51] 
[63:51] con  los  clientes,  en  todos  los  el  ruido
[63:53] 
[63:53] que  viene  de  de  Slack.  Ojalá  tuvieran.
[63:57] 
[63:57] Eh,  por  cierto,  dominio  en  Factorial  es
[64:00] 
[64:00] una  área,  ¿no?,  de  de  negocio  de  de  un
[64:03] 
[64:03] espacio  de  problemas.  En  nuestro  caso
[64:05] 
[64:05] tenemos  finanzas,  tenemos  payroll,
[64:08] 
[64:08] bueno,  tenemos  operaciones  que  está
[64:09] 
[64:09] formado  por  payroll,  plataforma  y
[64:11] 
[64:11] gestión  del  tiempo,  ¿no?  Y  luego  tenemos
[64:14] 
[64:14] gestión  del  talento,  ¿no?  Eh,  son  como
[64:17] 
[64:17] dominios  de  espacios  de  problemas  que
[64:18] 
[64:18] actúan  casi  como  una  empresa  autónoma
[64:21] 
[64:21] que  vamos  creando  y  moviendo  equipos,
[64:23] 
[64:23] ¿no?  Como  como  estabas  contando,  ¿no?
[64:25] 
[64:25] Pero  al  final  todo  es  factorial.  Claro,
[64:27] 
[64:27] somos  el  equipo  de  factorial  y  a  veces
[64:29] 
[64:29] los  dominios  también  tienen  que  tener
[64:30] 
[64:30] generosidad  con  otros  dominios.  a  veces
[64:33] 
[64:33] todo  el  rato.  Bueno,  bueno,  pero  también
[64:34] 
[64:34] hay  muchas  discusiones  de,  por  ejemplo,
[64:36] 
[64:36] ¿por  qué  Payrol  ha  puesto  un  incentivo  a
[64:40] 
[64:40] Sí,  yo,  ese  soy  yo,  a  los  account
[64:43] 
[64:43] managers  y  no  nos  ha  llamado  finanzas
[64:45] 
[64:45] para  que  nosotros  también  tengamos  la
[64:46] 
[64:46] opción  de  poner  un  incentivo,  ¿no?  Yo  no
[64:48] 
[64:48] estaba,  yo  mi  conversación  no  iba  tanto
[64:50] 
[64:50] por  ahí,  sino  en  cómo  podemos  tener
[64:53] 
[64:53] todos  nuestra  parte,  porque  todos
[64:55] 
[64:55] tenemos  que  vender.  O  sea,  por  ejemplo,
[64:57] 
[64:57] para  mí,  o  sea,  al  final  es  un  ejemplo
[64:59] 
[64:59] aleatorio  aleatorio  que  no  ha  pasado  y
[65:01] 
[65:01] que  nunca  ha  pasado,  que  le  ha  pasado
[65:03] 
[65:03] una  amiga,  de  hecho,  ¿no?
[65:06] 
[65:06] Eh,  antes  he  dicho,  "Esa  soy  yo,  ¿no?  E
[65:09] 
[65:09] o  sea,  porque  creo  que,  o  sea,  para  para
[65:13] 
[65:13] una  cosa  que  tenemos  super  claro  en
[65:14] 
[65:14] factorial  es  factorial,  o  sea,  tenemos
[65:16] 
[65:16] que  conseguir  los  objetivos  como
[65:17] 
[65:17] factorial,  ¿no?  Pero  sí  que  es  verdad
[65:19] 
[65:19] que  lo  que  pasó  ahí  en  ese  momento  es
[65:20] 
[65:20] que  hay  dos  productos  eh  nuevos  que
[65:24] 
[65:24] necesitan  como  mucho  ese  apoyo,  ¿no?
[65:26] 
[65:26] Entonces,  si  balanceamos  por  un  lado,  el
[65:30] 
[65:30] otro  producto  puede  caer  y  yo  no  o  sea,
[65:33] 
[65:33] no  lo  hago  para  llevármelo  todo  a
[65:34] 
[65:34] finance,  sino  es  más,  ¿cómo  podemos
[65:36] 
[65:36] trabajarlo  de  manera  que  ninguno  se  haga
[65:39] 
[65:39] perjudicado?  Porque  vamos
[65:40] 
[65:41] a  cae,  pero  bueno,  sí  sería  entrar  en
[65:45] 
[65:45] otra  conversación.  No,  no  sé,  no  tengo
[65:46] 
[65:46] más,  no  tengo  más  datos.  No  puedo  hablar
[65:48] 
[65:48] pues  la  persona  que  le  pasó  eso.
[65:51] 
[65:51] Muy  bien.  Em,  vale,  pues  hemos  hablado
[65:53] 
[65:53] de  procesos,  ¿no?  No  hemos  hablado  de
[65:55] 
[65:55] procesos.  ¿Cuáles  son  los  procesos  de
[65:56] 
[65:56] Factorial?  Por  eso  no  hemos  hablado  de
[65:58] 
[65:58] procesos,
[66:01] 
[66:01] hombre.  Yo  creo  que  hay  unos  cuantos  ya
[66:03] 
[66:03] gracias  a  vosotras.  A  ver,  los  procesos
[66:05] 
[66:05] que  están  claros  son  los  rituales.  Hay
[66:07] 
[66:07] ciertos  rituales  que  están  claros,  ¿no?
[66:09] 
[66:09] Tenemos  la  Produ,  como  ya  hemos
[66:11] 
[66:11] comentado,  y  el  alignment.  Esos  son  los
[66:14] 
[66:14] que  no  pueden.  ¿Qué  son?  que  que  el
[66:16] 
[66:17] prodw  review  como  hemos  estado  hablando
[66:19] 
[66:19] es  este  esta  reunión  que  tenemos  a
[66:22] 
[66:22] principio  de  cada  quarter  donde  hacemos
[66:23] 
[66:24] una  review,  una  revisión  de  lo  que  se
[66:26] 
[66:26] cada  equipo  ha  lanzado  y  el  impacto  que
[66:28] 
[66:28] ha  tenido  en  el  cuáter  anterior  y  sus
[66:30] 
[66:30] planes  para  el  este  quáter,  para  el
[66:32] 
[66:32] cuáter
[66:33] 
[66:33] siguiente.  Entonces,  es  dura  3  días  y
[66:37] 
[66:37] medio,  4  días,  todos  los  equipos
[66:38] 
[66:38] presentan,  dura  tanto  porque  somos
[66:39] 
[66:39] muchos  equipos.  Cuando  dices  días,  son
[66:41] 
[66:42] días  días  24  horas  de  a  nu  de  9  a
[66:46] 
[66:46] y  entonces  eh  los  es  muy  importante,  no
[66:50] 
[66:50] solo  por  esa  visión  que  coges  de  que
[66:52] 
[66:52] todos  los  equipos  presentan  y  ves  eh  qué
[66:55] 
[66:55] está  pasando,  sino  porque  los  directores
[66:57] 
[66:57] entendemos  eh  lo  que  se  está  trabajando
[67:00] 
[67:00] y  también  si  tiene  sentido  a  nivel  de
[67:02] 
[67:03] prioridades  lo  que  hablamos  de
[67:05] 
[67:05] factorial.  Entonces  esa  es  la  product
[67:07] 
[67:07] review.  Luego  tenemos  el  alignment  a
[67:09] 
[67:09] mitad  de  teóricamente  a  mitad  de
[67:11] 
[67:11] cuartel,  pero  que  al  final  siempre
[67:12] 
[67:12] termina  yéndose  un  poquito  hacia  hacia
[67:14] 
[67:14] mitad  más  e  que  es  una  demo  a  toda  la
[67:18] 
[67:19] empresa  de  lo  que  hemos  lo  que  estamos
[67:21] 
[67:21] haciendo.  Entonces,  la  product  review  es
[67:22] 
[67:23] solo  para  el  equipo  de  producto.  Eh,
[67:25] 
[67:25] cuando  hablo  del  equipo  de  producto
[67:26] 
[67:26] incluye  ingenieros,  diseñadores  y
[67:28] 
[67:28] product  managers,  obviamente,  y  cuando
[67:30] 
[67:30] el  alignment,  no,  el  alignment  se
[67:31] 
[67:32] abierto  a  todo  el  go  market  y  a  toda  la
[67:33] 
[67:33] empresa.  Entonces,  es  ese  momento  para
[67:35] 
[67:35] recibir  el  feedback,  para  recibir  eh  las
[67:38] 
[67:38] opiniones  de  todo  el  go  to  market  de  si
[67:39] 
[67:39] estamos  haciendo  algo  bien  o  algo  mal  y
[67:42] 
[67:42] asegurarnos  de  que  de  que  lo  que  estamos
[67:44] 
[67:44] al  final  ambos  ambos  rituales  el  foco  es
[67:47] 
[67:47] asegurarnos  que  estamos  trabajando  en  la
[67:49] 
[67:49] cosa  correcta  e  con  el  nivel  de  de
[67:52] 
[67:52] calidad
[67:53] 
[67:53] adecuado.  Entonces,  lo  más  importante  es
[67:55] 
[67:55] el  feedback  que  recibimos  y  qué  hacemos
[67:58] 
[67:58] con  ese  feedback.  Hay  más  procesos.
[68:01] 
[68:01] tenemos  el  el  productor  Hans,  que  es  un
[68:04] 
[68:04] ritual  interno  eh  de  todo  de  todo  el
[68:08] 
[68:08] equipo  de  producto,  donde  normalmente
[68:10] 
[68:10] pues  lo  usamos  para  ese  alineamiento  eh
[68:14] 
[68:14] a  nivel  de  equipo  de  producto  de
[68:16] 
[68:16] organización.
[68:18] 
[68:18] Pero  si  tu  pregunta  va  más,  hay  un
[68:20] 
[68:20] proceso  de  cómo  definimos  producto,  cómo
[68:21] 
[68:21] hacemos  producto,  o  sea,  porque  al  final
[68:23] 
[68:23] estos  son  como  más  rituales,  rituales
[68:26] 
[68:26] Sí,  pero  si  es,  o  sea,  creo  que  al  final
[68:29] 
[68:29] pasamos,  o  sea,  creo  que  pasamos  por
[68:31] 
[68:31] todos  los  pasos  de  la  creación  del
[68:33] 
[68:33] producto,  pero  sin  framework  concreto,
[68:36] 
[68:36] sin  eso  es  sin  un  framework  concreto,  no
[68:38] 
[68:38] enforzamos  ninguna  metodología,  dejamos
[68:40] 
[68:40] libertad  a  los  equipos.  Hay  equipos  que
[68:42] 
[68:42] funcionan  de  una  forma  y  otros  de  otra  y
[68:44] 
[68:44] equipos  más  asile,  menos  asile.  Sí.  Eh,
[68:48] 
[68:48] no,  eh,  al  final  lo  común  es  hay  un
[68:52] 
[68:52] estamos  troceados  en  quarters,  ¿no?  Eh,
[68:55] 
[68:55] la  unidad,  digamos,  de  tiempo  donde  hay
[68:57] 
[68:57] una  evaluación  completa  de  todo  es  el
[68:59] 
[68:59] quarter,  pero  cada  dominio  tiene
[69:02] 
[69:02] distintas  formas  de  ir  evaluando  cada
[69:04] 
[69:04] semana  o  cada  dos  semanas,  ¿no?,  lo  que
[69:06] 
[69:06] se  está  construyendo.  De  hecho,  e  al
[69:10] 
[69:10] final  lo  que  yo  suelo  comentar  en  las
[69:12] 
[69:12] entrevistas  es  que  a  mí  me  da  igual  el
[69:13] 
[69:13] libro  que  tú  utilices,  ¿no?  El  equipo  al
[69:15] 
[69:15] final  se  pone  de  acuerdo  si  usa  Canban
[69:16] 
[69:16] Scram.  Si  utiliza  este  framework,  este
[69:19] 
[69:19] otro  para  priorizar,  me  da  igual  el
[69:20] 
[69:20] libro.  Si  funciona  es  el  libro  adecuado
[69:22] 
[69:22] y  si  no  funciona  cambia  de  libro.  Al
[69:24] 
[69:25] final  da  un  poco  igual  el  framework.
[69:28] 
[69:28] especiales
[69:30] 
[69:30] hablando  del  libro  que  funciona,  puedes
[69:32] 
[69:32] explicar,  Valeria,  el  caso  de  proyectos,
[69:33] 
[69:34] que  es  un  caso  eh  bastante  espectacular
[69:37] 
[69:37] de
[69:38] 
[69:38] crecimiento.  El  caso  el  caso  de
[69:40] 
[69:40] proyectos  fue  un  producto  que  el  año
[69:43] 
[69:43] pasado  tuvimos  una  conversación,  el  año
[69:45] 
[69:45] pasado,  bueno,  hace  dos,  como  a  finales
[69:47] 
[69:47] de  2023,  ¿no?  una  conversación  de  qué
[69:50] 
[69:50] hacemos  con  este  producto,  o  levantamos
[69:52] 
[69:52] un  millón  o  adiós
[69:55] 
[69:55] producto.  Y  me  acuerdo  que  yo  las
[69:58] 
[69:58] Navidades  pasadas  como  el  cuento  de
[70:00] 
[70:00] Navidad,  pero  las  Navidades  pasadas,  las
[70:01] 
[70:01] de  23  a  24,  cuando  todo  el  mundo  está  de
[70:04] 
[70:04] vacaciones,  yo  estuve  como  pensando  en
[70:06] 
[70:06] plan,  esto  hay  que  levantar  un  millón,  o
[70:08] 
[70:08] sea,  tenemos  que
[70:09] 
[70:09] levantarlo.  Y  cuando  dice  levantar  un
[70:12] 
[70:12] millón,  ¿quiere  decir  vender?  vender,  no
[70:14] 
[70:14] conseguir  un  millón  de  factorial,  el
[70:16] 
[70:16] balance  factorial  para  no  no no  el
[70:19] 
[70:19] conseguir  1,illón  de  ARR,  eh,
[70:21] 
[70:21] consiguiendo  que  clientes  paguen  por  ese
[70:23] 
[70:23] productom
[70:25] 
[70:25] y  lo  que  hicimos  básicamente  con  el
[70:28] 
[70:28] equipo  de  projects,  eh,
[70:31] 
[70:31] que  para  mí  son  como  top,  o  sea,  sí,  son
[70:34] 
[70:34] top,  eh,  todas  las  personas  que  han
[70:36] 
[70:36] pasado  por  por  ese  producto  algo  del
[70:38] 
[70:38] tiempo,  em  fue
[70:41] 
[70:41] e  meternos
[70:43] 
[70:43] de  lleno  en  entender  cuál  eran  los
[70:44] 
[70:45] problemas  que  tenían  nuestros  clientes
[70:46] 
[70:46] con  la  gestión  de  los  proyectos  y
[70:48] 
[70:48] empezar  a  sacar  eh  valor  en  muy  corto
[70:52] 
[70:52] tiempo,  validando  a  la  vez  eh  el  precio
[70:56] 
[70:56] por  el  cual  vendíamos  ese  producto,  ¿no?
[70:57] 
[70:57] Porque  era  todo  nuevo.  Este  producto
[70:59] 
[70:59] estaba  dando  0  €  a  factorial.  Bueno,  de
[71:00] 
[71:00] hecho  estaba  restando  a  factori,  ¿no?
[71:02] 
[71:02] Porque  consumía  mucho,  ¿no?  De  de
[71:04] 
[71:04] ciertos  recursos.
[71:06] 
[71:06] [Música]
[71:07] 
[71:07] Y  conseguimos  levantar  eh  un  millón  de
[71:10] 
[71:10] levantar  conseguimos  eh  Sí.  que  generar
[71:13] 
[71:13] un  millón  de  ARR  en  menos  de  un  año.  Y
[71:17] 
[71:17] como  lo  hicimos,  pues  fue  contacto  con
[71:19] 
[71:19] el  cliente,  e  buena  definición  de
[71:22] 
[71:22] producto  de  las  soluciones,  es  que  era
[71:24] 
[71:24] contacto  constante  con  el  cliente,  es
[71:26] 
[71:26] que,  o  sea,  yo  creo  que  si  veías  o  si
[71:29] 
[71:29] ves  las  métricas  de  Gong,  que  es  la
[71:32] 
[71:32] plataforma  con  la  que  que  gestionamos
[71:34] 
[71:34] las  comunicaciones  con  los  clientes,  yo
[71:35] 
[71:35] veía  las  métricas  otra  vez  con  los  datos
[71:37] 
[71:37] y  decía,  "Ostras,  es  que  voy  a  muchas
[71:39] 
[71:39] reuniones  con  clientes  a  la  semana."  y
[71:42] 
[71:42] claro,  y  luego  verte  las  grabaciones  con
[71:44] 
[71:44] el  equipo,  escuchar  al  cliente  cuál  es
[71:46] 
[71:46] el  problema,  a  partir  de  ahí  pues
[71:48] 
[71:48] definirlo  con  con  el  designer  y  con  la
[71:51] 
[71:51] engineering  manager.
[71:53] 
[71:53] Em,  y  aparte  conseguimos  una  cosa  que
[71:56] 
[71:56] para  mí  es  fundamental  y  es  que  todo  el
[71:58] 
[71:58] equipo  estaba
[72:00] 
[72:00] supermtivado  con  el  objetivo,
[72:02] 
[72:02] supermotivado.  O  sea,  es  que  todos
[72:05] 
[72:05] sabían  el  el  la  y  lo  siguen  sabiendo,  el
[72:08] 
[72:08] AR  que  están  generando.  Es  que  cuando
[72:11] 
[72:11] creas  ese  engagement  con  el  equipo
[72:14] 
[72:14] entero  es  que  todo  funciona  mucho  mejor
[72:17] 
[72:17] porque  están  dispuestos  a  arrimar  mucho
[72:20] 
[72:20] más,  a  poner  más  ideas.  Cuando  piensan,
[72:25] 
[72:25] piensan  como  mucho  más  focalizados  en
[72:27] 
[72:27] los  problemas  que  queremos  eh
[72:29] 
[72:29] solucionar.
[72:32] 
[72:32] Y  luego  un  go  automarket,  eh,  muchas
[72:35] 
[72:35] comunicaciones,  mucha  campaña,
[72:38] 
[72:38] muchas  o  sea,  basamos  mucho  la
[72:40] 
[72:40] estrategia  de  lo  market  en  apsel  de  cómo
[72:41] 
[72:41] podíamos  cruzar  esos  productos  con  otros
[72:44] 
[72:44] productos  de  factorial  y  cuando  nosotros
[72:45] 
[72:45] queremos  ser,  ¿no?,  como  una  only  one
[72:47] 
[72:47] solution  era  ahí,  ¿no?  Es  dónde  nuestro
[72:50] 
[72:50] producto  es  competitivo  con  respecto  al
[72:53] 
[72:53] resto  de  la  competencia,  ¿no?  ¿Dónde  es
[72:55] 
[72:55] diferencial?  en  lo  que  ya  tenemos  dentro
[72:57] 
[72:57] de  factorial  que  otras  empresas  no
[72:58] 
[72:58] tienen,  ¿no?  Como  era,  por  ejemplo,  el
[73:00] 
[73:00] coste  por  hora,  el  poder  trackar  el
[73:02] 
[73:02] tiempo  exacto,  que  para  muchas  empresas
[73:03] 
[73:03] es  muy  importante.  Entonces  fue  unificar
[73:07] 
[73:07] todos  esos  productos  y  luego  enseñarles
[73:09] 
[73:09] el
[73:10] 
[73:10] valor  que  tenía  el  producto  sin  que  lo
[73:13] 
[73:13] tuvieran  contratado.  Entonces,  eso
[73:14] 
[73:14] generaba  la  la  el  deseo  de  probarlo  y  de
[73:18] 
[73:18] contratarlo  generando  un  apsel  y  con  un
[73:20] 
[73:20] equipo  de  comando  e  convertir  esos  el
[73:24] 
[73:24] equipo  de  comando  es  un  equipo  de  apsel
[73:25] 
[73:25] especializado  en  el  producto  que  nos
[73:27] 
[73:27] ayuda  a  explicar  al  cliente  e  el
[73:30] 
[73:30] producto  y  bueno,  el  cliente  en  ese
[73:32] 
[73:32] momento  es  un  es  un  cliente  potencial  y
[73:34] 
[73:35] conseguimos  convertirlo.  Bueno,  no  es  no
[73:37] 
[73:37] es  un  cliente  potencial,  es  un  cliente
[73:38] 
[73:38] de  pot  de  factorial  pero  potencial  de
[73:40] 
[73:40] nuestro  producto.  Eso  es.  O  sea,
[73:41] 
[73:41] empezaste  pescando  en  una  pisoría,
[73:43] 
[73:43] digamos,  ¿no?  Porque  era  eran  clientes
[73:46] 
[73:46] de  factorería.  Sí,  pero  fue  bastante
[73:48] 
[73:48] curioso  porque  la  hipótesis  que  yo  puse
[73:50] 
[73:50] al  principio  es  que  conseguiría  el  70%
[73:53] 
[73:53] de  los  clientes  de  Apel  y  se  dieron  las
[73:57] 
[73:57] se  dio  la  vuelta  a  las  tornas  y  luego
[73:59] 
[73:59] acabó  siendo  nuevos  clientes.  Nuevos
[74:00] 
[74:01] clientes.  Tenemos  más  tenemos  al  revés
[74:03] 
[74:03] tenemos  más  Sí,  sí.  Tenemos  el  30%  de
[74:05] 
[74:05] nuevos  clientes  y  el  30%  Apsel.  Sí,  sí.
[74:07] 
[74:07] Pero  empezaste  hablando  con  clientes
[74:08] 
[74:08] existentes.  Empezar  hablando  con
[74:10] 
[74:10] clientes  existentes.  Sí.  tiene  un
[74:11] 
[74:11] problema  de  gestión  de  proyectos.  Sí.
[74:14] 
[74:14] Sí.  Y  que  las  herramientas  que  hay  en  el
[74:16] 
[74:16] mercado  son  demasiado  complejas  para
[74:19] 
[74:19] ellos,  o  sea,  como  por  ejemplo  un  Gira  o
[74:22] 
[74:22] un  Monday  y  le  dan  poca  visibilidad  de
[74:25] 
[74:25] costes  reales  porque  no  tienen  la
[74:27] 
[74:27] información  del  coste  del  empleado  y  lo
[74:30] 
[74:30] pueden  imputar  a  la  hora.  Tampoco  tiene
[74:31] 
[74:31] un  sistema  de  clocking  clockout  de
[74:33] 
[74:33] traqueo  de  horas  en  base  pro  de  la
[74:35] 
[74:35] gestión  del  tiempo.  Es  es  bueno  ni  de
[74:36] 
[74:36] las  vacaciones,  ¿no?  Es  como  al  final  y
[74:38] 
[74:38] la  gestión  de  la  vacaciones  final.
[74:40] 
[74:40] Claro,  lo  que  fuimos  haciendo  es  linkcar
[74:41] 
[74:41] todos  los  productos  que  teníamos  en
[74:42] 
[74:42] Factorial  para  dar  visibilidad  y  poner
[74:46] 
[74:46] en  valor  mucho  más  la  gestión  del
[74:47] 
[74:47] proyecto,  porque  tú  ahora  cuando
[74:49] 
[74:49] gestionas  un  proyecto  sabes  si  a  la
[74:51] 
[74:51] persona  que  estás  e  introduciendo  en  ese
[74:53] 
[74:54] proyecto  tiene  vacaciones,  no  tiene
[74:55] 
[74:55] vacaciones,  si  cuántas  horas  trabaja  al
[74:58] 
[74:58] día,  qué  disponibilidad  tiene
[75:01] 
[75:01] bueno  y  el  coste  por  hora  de  esa  persona
[75:03] 
[75:03] porque  tenemos  el  salario  y  a  partir  de
[75:05] 
[75:05] ahí  muchísimas  más  cosas  hacia  donde
[75:07] 
[75:07] queremos  ir  que  es  como  buscar  la
[75:08] 
[75:08] productividad  de  esta  persona,  ¿no?  Eh,
[75:10] 
[75:10] también  pues  podemos  linkarlo,  queremos
[75:12] 
[75:12] trabajar  en  el  futuro  en  cómo  linkarlo,
[75:14] 
[75:14] pues  por  ejemplo  con  con  trainings,  ¿no?
[75:16] 
[75:16] O  sea,  ¿qué  skills  tiene  esa  persona?
[75:17] 
[75:17] ¿Cómo  performa  esa  persona?  Porque  al
[75:19] 
[75:19] final  cu  tienes  que  tomar  decisiones
[75:21] 
[75:21] sobre  qué  personas  poner,  ¿no?,  en  los
[75:23] 
[75:23] proyectos  o  sobre  todo  cuando  estás
[75:25] 
[75:25] gestiando  un  proyecto  para  un  cliente,
[75:27] 
[75:27] ¿no?  Para  un  tercero,  es  pues  todas  esas
[75:29] 
[75:29] preguntas  de  quién  es  mejor  poner,  quién
[75:31] 
[75:31] no,  dónde  puedo  obtener  más  rentabilidad
[75:32] 
[75:32] con  el  proyecto.  Al  final  es  el  objetivo
[75:35] 
[75:35] es  que  los  proyectos  sean  lo  más
[75:36] 
[75:36] rentables  posibles  y  cómo  les  ayudamos  a
[75:38] 
[75:38] que  eso  a  que  eso  suceda  y  tenemos  todos
[75:41] 
[75:41] esos  datos  en  Factorial.  En  Mataro  que
[75:43] 
[75:43] ves  todas  las  entrañas  de  Factorial
[75:45] 
[75:45] porque  llevas  toda  la  plataforma  en  sí  y
[75:47] 
[75:47] los  productos  eh  que  más  venden  eh  de
[75:51] 
[75:51] Factorial,  ¿cuál  es  el  producto  que  más
[75:54] 
[75:54] te  ilusiona?
[75:58] 
[75:58] El  producto  que  más  me  ilusiona.  ¿Y
[76:00] 
[76:00] dónde  ves  algo  que  más  que  te  flipe  más?
[76:03] 
[76:03] A  ver,  así  de  concreta  es  la  pregunta.
[76:05] 
[76:05] Sí,  muy  concreta.
[76:08] 
[76:08] A  ver,  hm,  yo  tengo  el  corazón  dividido,
[76:11] 
[76:11] ¿no?  Porque  vengo  de  time,  porque  fui
[76:13] 
[76:13] individual  contributor  de  el  equipo  de
[76:15] 
[76:15] de  Time  Planning.  Entonces,  toda  la
[76:18] 
[76:18] parte  de  gestión  del  tiempo,  que  yo,
[76:20] 
[76:21] aunque  son  tres  productos,  lo  veo  como
[76:22] 
[76:22] uno,  eh,  pues  me  me  encanta.  Y  además
[76:27] 
[76:27] estamos  haciendo  cosas  muy  chulas  ahora
[76:30] 
[76:30] que  hace  2  años  prometí  que  iba  a  llegar
[76:32] 
[76:32] la
[76:33] 
[76:33] la  planificación  automática  y  que  no
[76:36] 
[76:36] íbamos  a  tener  que  estar  añadiendo
[76:39] 
[76:39] turnos  manualmente  y  ahora  ya  por  fin  va
[76:42] 
[76:42] a  llegar  y  vamos  a  ser  capaces  de  hacer
[76:44] 
[76:44] la  planificación  eh  con  un  clic.  dices
[76:46] 
[76:46] cuántos  cuántas  cuál  es  la  cobertura  que
[76:49] 
[76:49] necesitas  dentro  de  tu  negocio  y
[76:51] 
[76:51] calculamos  esa  planificación  por  ti.
[76:53] 
[76:54] Mágicamente,  mágicamente.  Ya  dije  que  yo
[76:56] 
[76:56] creo  en  la  magia,  el  botón  mágico,  esa
[76:58] 
[76:58] era  mi  visión  hace  dos  años,  ¿no?
[77:00] 
[77:00] Entonces,  pues  eso  a  mí  me  ilusiona
[77:02] 
[77:02] mucho  porque  veo  que  por  fin  por  fin
[77:04] 
[77:04] conseguimos  llegar  a  esa  visión  que  nos
[77:06] 
[77:06] habíamos  marcado  hace  un  tiempo.  Por
[77:08] 
[77:08] otro  lado,  a  ver,  tenemos  un  nuevo
[77:10] 
[77:10] producto  que  es  el  nuevo  bebé,  ¿no?,  que
[77:12] 
[77:12] es  Benefit  y  que  al  final  estamos
[77:14] 
[77:14] intentando  eh  lo  estamos  llevando  al  Go
[77:16] 
[77:16] to  Market,  estamos  viéndolo  crecer,
[77:18] 
[77:18] estamos  ahora  en  esa  aventura  que  estuvo
[77:20] 
[77:20] llevando  eh  Valeria  en  su  momento  con
[77:22] 
[77:22] Projects  y  siguiendo  una  estrategia
[77:24] 
[77:24] parecida,  ¿no?  empezando  eh  con  unas
[77:27] 
[77:27] iteraciones  muy  rápidas.  Eh  este  de  cero
[77:30] 
[77:30] a  uno  que  al  final  siempre  ilusiona
[77:32] 
[77:32] porque  ves  como  haciendo  pocas  cosas  vas
[77:35] 
[77:35] iterando  y  vas  creciendo  y  vas
[77:37] 
[77:37] recibiendo  una  esa  iteración  rápida
[77:39] 
[77:39] gracias  a  las  conversaciones  con  los
[77:40] 
[77:40] clientes  y  yendo  primero  a  los  clientes
[77:42] 
[77:42] actuales,  que  los  tenemos  más  cerquita,
[77:44] 
[77:44] eh,  para  luego  sacarlo  abiertamente  al
[77:46] 
[77:46] mercado.  Entonces,  bueno,  esos  dos  al
[77:48] 
[77:48] final  eh  son  Fíjate  que  pensaba  que  me
[77:50] 
[77:50] hablarías  de  Factoria.  Eh,  es  que  para
[77:52] 
[77:52] mí  eso  no  es  un  producto.  Claro,  tú  me
[77:54] 
[77:54] has  preguntado  producto.  Ah,  vale,  vale.
[77:56] 
[77:56] Te  contesto  la  pregunta.  Esos  son  todos.
[77:58] 
[77:58] Claro,  Factorial  es  la  nueva  manera  que
[78:02] 
[78:02] tenemos  de  de  ver  factorial,  de  hacia
[78:05] 
[78:05] dónde  vamos.  Mm.  Entonces  vamos  a  meter
[78:08] 
[78:08] unas  funcionalidades  muy  chulas  que
[78:10] 
[78:10] tienen  que  ver  con  meterle  un  buen
[78:12] 
[78:12] empuje  de  y  que  va  a  cambiar  cómo  cómo
[78:16] 
[78:16] pensamos  factorial  y  que  además  nos
[78:18] 
[78:18] permite  pensar  de  una  manera  más
[78:20] 
[78:20] estratégica,  no  tanto  este  convenio  me
[78:23] 
[78:23] pide  que  apruebe  estas  vacaciones,  que
[78:25] 
[78:25] estos  son,  no,  sino,  oye,  ¿por  qué
[78:28] 
[78:28] necesitamos  aprobar  vacaciones?  Hm.
[78:31] 
[78:31] ¿Cuál  es  toda  la  información  que
[78:32] 
[78:32] necesitamos?  ¿Cómo  nos  aseguramos  que
[78:34] 
[78:34] tenemos  la  cobertura  de  del  negocio  y  el
[78:36] 
[78:36] negocio  tira?  E  y  esto  llevado  a  todas
[78:39] 
[78:39] las  partes  del  producto,  ¿no?  Eh,  ¿cómo
[78:41] 
[78:41] nos  por  qué  necesitamos  compensar  de
[78:43] 
[78:43] esta  manera  y  de  otra?  ¿Cuál  es  el
[78:45] 
[78:45] objetivo  de  esto?  Entonces,  para  mí
[78:48] 
[78:48] Factorialidad  no  es  un  producto,  es  una
[78:50] 
[78:50] nueva  manera  de  hacer  todo  el  oling  one,
[78:54] 
[78:54] todos  los  productos.  Interesante.  Oye,
[78:56] 
[78:56] pues  para  acabar,  eh,  hablemos  de
[78:58] 
[78:58] embarazos.  Volemos  embarazo.  Embarazos.
[79:03] 
[79:03] Tú,  Valeria,  e  eres  directora  de
[79:06] 
[79:06] finanzas,  ¿no?  Sí.  De  producto  de
[79:08] 
[79:08] finanzas.  De  producto  de  finanzas  que
[79:10] 
[79:10] siempre  siempre  nuestro  CFO  cada  vez  se
[79:12] 
[79:12] levanta  de  la  silla.  Moran,
[79:15] 
[79:15] e  no  y  bueno  y  está  te  queda  poco  para
[79:18] 
[79:18] para  desaparecer.  Me  queda  poco  para
[79:21] 
[79:21] hacer  el  gran  delivery.  Exacto.  Eso  es
[79:23] 
[79:23] el  gran  delivery.  El  gran  delivery.  Eh,
[79:25] 
[79:25] eso  pasa  en  el  equipo  de  producto.
[79:27] 
[79:27] Tenemos  un  equipo  de  de  una  media  de
[79:29] 
[79:29] edad  de  unos  30  y  pico  años,  ¿no?  Sí.
[79:32] 
[79:32] Eh,  entonces  que  constantemente  la  gente
[79:34] 
[79:34] desaparece,  ¿no?  Hay  muchas
[79:36] 
[79:36] paternidades,  maternidades,  ¿no?  La
[79:38] 
[79:38] gente  tiene
[79:40] 
[79:40] cómo  ya  por  por  interés,  ya  por
[79:42] 
[79:42] curiosidad,  eh,  ¿cómo  gestionamos  eso?
[79:45] 
[79:45] No,  ¿cómo  gestionamos  esto?
[79:47] 
[79:47] ¿Desde  qué  perspectiva?
[79:50] 
[79:50] Eh,  desde  la  perspectiva  de  factor  de
[79:51] 
[79:51] factor.  Vamos,  vamos  a  ir  a  de
[79:53] 
[79:53] factorial.  Bueno,
[79:56] 
[79:56] eh,  a  ver,  sí,  porque  desde  la  otra
[79:59] 
[79:59] perspectiva  no  quiero  pensarlo
[80:00] 
[80:00] todavía.  Eh,  ¿cómo  gestionamos  esto?
[80:03] 
[80:03] Pues  y  luego  preguntaremos  a  Emma,  ¿cómo
[80:05] 
[80:05] es  la  conciliación?  Porque  tú  tienes
[80:07] 
[80:07] tres  hijos,  ¿no?  Y  cómo  cómo  lo  hacen
[80:10] 
[80:10] los  equipos  de  producto,  ¿no?  Que  en  un
[80:12] 
[80:12] entorno  tan  demanding,  ¿no?  ¿Cómo  se
[80:15] 
[80:15] gestiona?  Sí.  Bueno,  eh,  básicamente
[80:19] 
[80:19] rodeándote  de  un  equipo,  lo  que  decía
[80:21] 
[80:21] antes,  de  mucha  confianza,  o  sea,  estoy
[80:23] 
[80:23] muy  tranquila  en  el  sentido  de  que  estos
[80:25] 
[80:25] meses  se  construye  un  equipo  ser  sólido
[80:27] 
[80:27] en  el  que  las  cosas  van  a  seguir
[80:29] 
[80:29] pasando,  eh,  aunque  aunque  yo  esté
[80:32] 
[80:32] focalizada  en  otra  cosa.
[80:35] 
[80:35] Mm,
[80:37] 
[80:37] y  al  final,  o  sea,  yo  estoy  con  un  poco
[80:40] 
[80:41] el  corazón  dividido,  ¿no?  que  estoy
[80:43] 
[80:43] momento  estoy  viendo  un  momento  en
[80:44] 
[80:44] Factorial
[80:45] 
[80:45] superemocionante,  pero  a  la  vez  también
[80:48] 
[80:48] tengo  como  un  proyecto  personal  super
[80:49] 
[80:49] emocionante,  ¿no?  Entonces  es  como  ahí
[80:52] 
[80:52] ese,  no  sé,  ese  balance  de  de  cosas
[80:56] 
[80:56] bonitas  que  están  pasando  a  la  vez,
[80:57] 
[80:57] porque  las  cosas  estas  pasan  a  la  vez,
[80:58] 
[80:58] es  como  de  repente  pasan,  ¿no?  Sucen.
[81:01] 
[81:01] Entonces,  bueno,  rodearte  un  equipo  de
[81:03] 
[81:03] mucha  confianza,  eh  intentar  preparar
[81:05] 
[81:05] las  cosas,  eh,  dejando  responsables  que
[81:09] 
[81:09] no  dejen  caer  eh,  las  cosas  más
[81:12] 
[81:12] importantes,  confiando  en  el  equipo.  Es
[81:14] 
[81:14] que  no  puedes  ser  Y  aquí  donde  el  trío
[81:15] 
[81:15] de  directores  también  ayuda,  ¿no?  Porque
[81:17] 
[81:17] el  hecho  de  tener  un  engineering
[81:19] 
[81:19] director  y  un  design,  ellos  me  han  dicho
[81:21] 
[81:21] que  que  cuidan  a  la  niña,  que  la  tenga  y
[81:24] 
[81:24] que  la  cuidamos  entre  los  tres,  pero  que
[81:25] 
[81:25] no  me  vaya,  ¿eh?  Sí,  absolutamente.  O
[81:28] 
[81:28] sea,  al  final  tienen  que  cubrir,  ¿no?
[81:29] 
[81:29] Que  es  lo  que  antes  hablaba  Emma  de  creo
[81:32] 
[81:32] que  ha  sido  que  que  faltaba  un  designer,
[81:34] 
[81:34] ¿no?  Pues  es  lo  mismo,  en  plan,  yo  voy  a
[81:35] 
[81:35] faltar  unos  meses  y  ese  espacio  se  va  a
[81:37] 
[81:37] tener  que  cubrir.  Va  a  haber  PMS  que  que
[81:40] 
[81:40] que  tienen  más  seniority,  que  que  van  a
[81:43] 
[81:43] subir  y  van  a  [ __ ]  más  responsabilidad,
[81:44] 
[81:44] que  van  a  cubrir  espacios  de  producto,
[81:46] 
[81:46] sobre  todo  con  con  el  resto  de  PMS  que
[81:49] 
[81:49] que  me  reportan  a  mí.  Y  luego  el  e  eh
[81:53] 
[81:53] Jesús  y  Will,  que  son  los  dos
[81:54] 
[81:54] directores,  van  a  cubrir  ese  espacio  eh
[81:56] 
[81:56] durante  los  meses  en  los  que  yo  esté
[81:57] 
[81:57] fuera  y  y  las  cosas  van  a  seguir  pasando
[82:01] 
[82:01] porque  el  equipo,  o  sea,  al  final  todo
[82:03] 
[82:03] es  madera.  Sí,  bueno,  porque  al  final
[82:05] 
[82:05] todo,  o  sea,  es  nuestro  es  nuestra  forma
[82:07] 
[82:07] de  trabajar,  ¿no?  Que  las  cosas  pasen.
[82:09] 
[82:09] Entonces,  aunque  no  esté  yo,  las  cosas
[82:11] 
[82:11] seguirán  pasando  y  toquemos  madera.  Yo,
[82:13] 
[82:13] ¿qué  va  a  pasar?  O  sea,  claro  que  va  a
[82:15] 
[82:15] pasar.  O  sea,  yo  quiero  volver  y  que
[82:16] 
[82:16] hayan  pasado  muchas  cosas,  muchas
[82:18] 
[82:18] buenas.  Buenas.
[82:20] 
[82:20] Sí,  importante,  importante  que  son
[82:22] 
[82:22] muchas  cosas  buenas.  Sí.  Problema,  ¿cómo
[82:24] 
[82:24] lo  vive?
[82:26] 
[82:26] el  tener  tres  hijos  y  ser  directora  de
[82:28] 
[82:28] producto  y  ser  directora  de  producto,
[82:31] 
[82:31] pues  en  una  constante  es  estoy
[82:33] 
[82:33] constantemente  haciendo
[82:35] 
[82:35] malabares,  ¿no?  Al  final
[82:38] 
[82:38] eh  la  respuesta  real  es  que  siempre
[82:41] 
[82:41] siento  que  que  no  hago  ninguna  de  las
[82:43] 
[82:43] dos  cosas  suficientemente  bien.
[82:46] 
[82:46] Pero  bueno,  al  final  vas  haciendo,  creo
[82:49] 
[82:49] la  que  tengo  visibilidad,  yo  creo  que
[82:50] 
[82:50] bastante  bien  la  haces.  Y  entonces  eh
[82:54] 
[82:54] creo  que  el  equipo  es  importante  tanto
[82:55] 
[82:55] en  el  trabajo  como  en  casa,  ¿no?
[82:57] 
[82:57] Entonces,  en  mi  caso,  pues  tengo  un
[82:58] 
[82:58] marido  que  me  me  apoya  en  lo  que  haga
[83:01] 
[83:01] falta  y  cuando  no  estoy,  porque  yo  viajo
[83:03] 
[83:03] a  menudo,  pues  se  encarga  de  los  tres  y
[83:06] 
[83:06] sobrevive  mucho  mejor  que  yo.  Y  cuando
[83:09] 
[83:09] estoy  en  el  trabajo,  pues  me  lo  estoy
[83:11] 
[83:11] pasando  muy  bien  y  tengo  un  equipazo
[83:15] 
[83:15] tanto
[83:16] 
[83:16] de  PMs  que  me  reportan  a  mí  o  directores
[83:18] 
[83:18] de  productos  que  me  reportan  a  mí,  como
[83:21] 
[83:21] mis  directores,  ¿no?  Mi  PID  de
[83:22] 
[83:22] ingeniería  y  mi  director  de  diseño,  que
[83:24] 
[83:24] son  un  equipazo.  Entonces,  al  final  vas
[83:26] 
[83:26] distribuyendo  tanto  más  que  el  tiempo  es
[83:29] 
[83:29] la  energía,  ¿no?  Al  final,  cuando  estoy
[83:31] 
[83:31] en  el  trabajo,  intento  estar  muy
[83:33] 
[83:33] presente  y  asegurarme  que  las  cosas
[83:34] 
[83:34] pasan.  cuando  estoy  en  mi  casa,  pues
[83:36] 
[83:37] intento  e  estar  mucho  más  presente  para
[83:40] 
[83:40] mis  hijos.  Y  luego  cuando  se  habla  del
[83:43] 
[83:43] live  balance,  muchas  veces  hablamos  como
[83:45] 
[83:45] que  parece  que  tienes  que  trabajar  de  nu
[83:46] 
[83:46] a  cinco  y  luego  salir  y  estar  con  tus
[83:47] 
[83:47] hijos.  Yo  no  lo  veo  así.  Para  mí  es  a  lo
[83:51] 
[83:51] mejor  cojo  un  y  a  las  4:30  salgo  del
[83:53] 
[83:53] trabajo  porque  me  voy  a  recoger  a  mi
[83:54] 
[83:55] hijo  o  a  las  9  de  la  mañana  o  a  las  10
[83:57] 
[83:57] tengo  una  tutoría  y  voy  al  colegio,  pero
[83:59] 
[83:59] luego  por  la  noche  limpio  el  slack,  lo
[84:02] 
[84:02] al  final  me  balanceo  en  los  ratos  que  yo
[84:05] 
[84:05] tengo  para  asegurarme  de  que  intento
[84:06] 
[84:06] hacer  las  dos  cosas  lo  mejor  posible,
[84:08] 
[84:08] estar  muy  presente  para  mis  hijos  y  para
[84:10] 
[84:10] el  trabajo,  sacar  las  cosas  adelante,
[84:12] 
[84:12] que  hay  que  sacarlas.
[84:14] 
[84:14] Qué  bien,  muy  interesante.  Oye,  pues  nos
[84:17] 
[84:17] hemos  dejado  algo  de  contar  o  yo  creo
[84:19] 
[84:19] que  hemos  hablado  bastantes  cosas.
[84:23] 
[84:23] Pues  muchísimas  gracias  por  por
[84:24] 
[84:24] contarnos  vuestra  vuestra  experiencia  y
[84:27] 
[84:27] y  bueno,  seguiremos  contando  como
[84:28] 
[84:28] siempre  transparentemente  todo  lo  que
[84:30] 
[84:30] pasa  en  Factorial.  Hasta  la  semana  que
[84:32] 
[84:32] viene.