Product Management en Sillicon Valley - Podcast #274 — vídeo y transcripción

[03:27] Bienvenidos una semana más
al podcast de Itnig,
[03:29] yo soy Bernat Farrero.
[03:30] Y hoy estoy con Carlos González,
[03:33] de Product School.
[03:34] ¿Qué tal, Carlos?
[03:36] Hola, Bernat.
[03:38] ¿Cómo estás?
[03:38] Oye, ¿tú estás en Silicon Valley?
[03:41] Llevo ya 12 años por aquí.
[03:44] La diáspora española en Silicon Valley.
[03:47] Ahora nos contarás un poco
cómo es la vida por ahí,
[03:50] pero antes de eso, ¿qué es Product School?
[03:52] Product School es la comunidad
de product managers más grande del mundo.
[03:58] Ostia...
[03:59] ¿Pero es un negocio también,
aparte de una comunidad?
[04:02] Sí.
[04:04] Lo defino como una comunidad,
[04:05] porque hacemos más
que solamente la parte del negocio,
[04:08] pero sí, la forma en la que monetizamos
la comunidad es a través de formación.
[04:12] Hemos creado certificaciones
para product managers.
[04:18] Y esto me interesa mucho,
[04:20] porque una duda
que tiene casi todo el mundo,
[04:23] y lo entiendo que tengan esta duda es,
¿qué hace un product manager?
[04:27] Sobre todo desde que se publicaron
los vídeos de unas chicas en una piscina,
[04:32] que explicaban su día a día en la piscina,
[04:34] trabajando en remoto,
no sé si has visto estos vídeos.
[04:37] Que eran product managers,
no sé si de Meta o de Google y tal,
[04:40] que todo el mundo decía:
«¿Pero esto qué es, esto es un trabajo?».
[04:42] ¿Qué es un product manager?
[04:46] Yo empecé la empresa hace nueve años
y he sido product manager antes,
[04:50] y la verdad es que la definición
ha ido evolucionando,
[04:54] y depende de quién te lo pregunte
o en qué momento está, trato de nivelarla.
[04:58] Pero vamos, hace no tanto,
[05:01] la gente todavía no sabía
que era un product manager,
[05:03] porque estabas por ahí
en una empresa y no era todo claro,
[05:06] porque si no programabas,
no vendías y no diseñabas,
[05:08] ¿qué narices estás haciendo ahí?
[05:10] Exacto.
[05:12] Ahora ya tiene mucho más sentido
[05:13] y es realmente esa persona
que está coordinando
[05:15] los equipos que están programando,
diseñando o vendiendo.
[05:20] Entonces, en empresas más pequeñas,
ese rol quizás no es tan necesario,
[05:25] porque es uno de los fundadores
quien juega el rol.
[05:28] Pero llega un punto
en el que uno ya empieza a tener al menos,
[05:30] vamos a decir, cinco ingenieros,
uno o dos diseñadores,
[05:33] y ya es necesario que haya alguien
de forma a tiempo completo
[05:37] dedicada a gestionar el producto
[05:40] y a gestionar las personas
que están creando dicho producto.
[05:45] O sea, ¿es un project manager?
[05:48] Porque coordinar y gestionar el equipo
[05:50] es lo que históricamente
ha hecho un project manager.
[05:52] Ya sé que no,
[05:53] pero te lo pregunto porque seguramente
es lo que se está preguntando la gente.
[05:56] Por supuesto, y es un project manager
en esteroides, por así decirlo.
[06:01] Es decir, una parte importante
de product management es:
[06:05] la gestión de proyectos en el día a día,
[06:07] lo que hace tradicionalmente
un project manager.
[06:09] La diferencia entre un project manager
y un product manager
[06:12] es que el rol del product manager
es mucho más estratégico.
[06:14] Es una persona que además
participa de las decisiones del negocio.
[06:18] En algunos casos,
[06:19] incluso tiene responsabilidades
sobre el P&L de la empresa.
[06:25] Entonces, es un rol
que se ha elevado muchísimo.
[06:27] De hecho, en muchas de las empresas,
[06:29] ahora mismo ya vemos la figura
del chief product officer.
[06:32] Es decir, antiguamente, la persona
con mayor rango en product management,
[06:36] reportaba al chief marketing officer
o al chief technology officer.
[06:40] Ahora la estructura del producto está
al mismo nivel que cualquier otra función.
[06:47] Dices que puede tener responsabilidad
de la P&L, pero también puede no tenerla.
[06:52] ¿Cuáles son los KPIs que permiten valorar
el éxito de un product manager?
[07:00] Depende del nivel de seniority,
evidentemente, desde el punto más alto,
[07:04] un chief product officer,
[07:05] sobre todo si tiene
responsabilidades de P&L,
[07:08] está claro, es la cuenta de P&L,
cómo está performeando tu producto,
[07:12] pero a un nivel más estándar,
un product manager,
[07:15] que es un individual contributor,
[07:17] que no tiene responsabilidades
sobre el revenue,
[07:19] está enfocado principalmente
en el engagement,
[07:23] en el usage del producto
que está gestionando.
[07:26] Por poner un ejemplo:
[07:28] el product manager de una empresa
que se dedique a, vamos a poner...
[07:33] Cabify, o de transporte
de personas en un coche.
[07:38] El product manager que se especialice
en la experiencia del usuario,
[07:43] de la persona que va en ese coche,
[07:44] se tiene que encargar
de que evidentemente,
[07:47] la experiencia es de que alguien
quiere pedir un coche,
[07:50] hasta que el coche
aparece en su casa, sea óptima.
[07:53] Que esa persona tenga un buen servicio,
[07:56] para que vuelva a pedir
otro servicio en no mucho tiempo,
[08:00] es decir, están enfocando principalmente
en el engagement, en la actividad,
[08:04] en que tengan no solamente frecuencias,
[08:06] si no unas buenas experiencias
con el producto,
[08:08] para que sigan utilizándolo.
[08:12] Y su día a día, ¿en qué consiste?
[08:14] ¿Cuáles son las actividades
de un product manager?
[08:19] Yo era product manager,
antes de crear Product School.
[08:22] Y el día a día principalmente,
[08:24] es estar en contacto
externamente con usuarios
[08:28] e internamente con miembros del equipo.
[08:30] Porque ya que uno no está ni programando,
ni vendiendo, ni diseñando,
[08:33] se tiene que encargar principalmente
[08:35] de que los equipos que se encargan de eso
estén alineados y entiendan
[08:39] qué es lo que tenemos que hacer,
[08:41] por qué es importante,
qué es lo que no tenemos que hacer
[08:44] y asegurarnos de que esté ocurriendo
de una forma a tiempo y en calidad.
[08:50] Y luego, desde el punto de vista externo,
[08:52] es muchísima interacción con usuarios,
[08:53] es realmente estar
continuamente entendiendo,
[08:56] ¿qué están haciendo esos usuarios
con nuestro producto, por qué?
[08:59] Luego mirando a los datos también
[09:00] para verificar exactamente
cómo se está empleando.
[09:03] Y traer esos insights, esos aprendizajes
al equipo que está en el día a día,
[09:08] para estar continuamente tweakeando,
mejorando el producto.
[09:13] Al final,
[09:14] los ciclos en los que esos cambios
ocurren en el producto
[09:16] suelen ser muy cortos.
[09:18] La metodología ágil o agile que se emplea,
[09:21] es decir, ese product manager,
que tiene un pie fuera de la empresa
[09:24] controlando qué está ocurriendo
en el mercado y trayendo sus learnings,
[09:27] y un pie dentro
para también ayudar al equipo
[09:30] a que esté enfocado
a lo que el mercado necesita.
[09:34] Al final, es la función un poco de un CEO,
al menos de un CEO de una startup...
[09:38] -Exactamente.
-Creo que fue Ben Horowitz,
[09:41] en el año 99 o 2000
que escribió este famoso paper,
[09:45] donde decía: «Product manager
es el CEO del producto».
[09:49] -Sí, ha habido mucha controversia.
-¿Eso muchos años ya de eso?
[09:52] Sí, por eso ha habido
mucha controversia con eso,
[09:54] porque hay muchos
product managers que dicen:
[09:56] «No somos el CEO»,
porque la principal diferencia entre...
[09:59] Primero, lo que has dicho tú,
en empresas pequeñas sí.
[10:01] Uno de los fundadores o el CEO
juega el papel del product manager,
[10:05] eso por supuesto.
[10:06] Llega un punto en el que hay otras cosas
que hacer más allá del producto,
[10:10] levantar capital u otras,
[10:12] por eso es necesario eventualmente tener
un product manager o varios.
[10:17] La diferencia principal, yo uso para decir
qué hace un CEO versus un product manager,
[10:23] el product manager
realmente lidera por influencia, es decir,
[10:27] suele ser un individual contributor.
[10:29] No hay gente que esté reportando
al product manager directamente.
[10:32] Product manager va a los ingenieros,
va a los diseñadores, va a los marketers,
[10:38] coordina y trata de liderar por influencia
[10:41] y explicar por qué tienen que hacer
una cosa o la otra,
[10:43] pero realmente los líderes funcionales
de dichos colaboradores
[10:48] son o el CTO, o el CMO,
o el lead designer.
[10:53] Me encanta que digas eso, porque esto,
[10:55] desde mi punto de vista,
genera un problema de accountability.
[10:58] Porque tú dices: «Vale,
como yo no tengo reporte indirecto,
[11:01] si no que lidero por influencia,
voy a tener siempre la excusa preparada.
[11:05] Cuando el producto no me funcione,
[11:06] "es que ingeniería no ha ejecutado",
[11:08] o es que negocio,
o es que ventas, o es que tal».
[11:11] Nunca el product manager
es responsable de nada.
[11:14] Eso es lo que dicen aquí,
es como lo que decía Spiderman:
[11:20] «Con mucho poder
viene mucha responsabilidad»,
[11:23] pero en el tema del product manager
tienes mucha responsabilidad
[11:27] y realmente no mucho poder.
[11:30] Entonces, lo que se suele hacer
en estos equipos de productos
[11:33] para precisamente evitar ese problema
y decir: «Oye, que yo no soy,
[11:37] que es el ingeniero
que no ha hecho lo que yo le he dicho»,
[11:40] es precisamente
elevar el rol del producto.
[11:44] Por eso no son project managers.
[11:45] Project manager realmente,
[11:47] tampoco tiene mucha influencia
en lo que se va a hacer,
[11:50] más allá de mirar
las tareas del día a día.
[11:52] Un product manager sí que es responsable,
por definir la estrategia
[11:55] y sí que es responsable
por crear un alignment
[12:00] con los diferentes líderes funcionales
para tener los recursos
[12:03] y para eventualmente
lanzar el producto que se ha definido.
[12:10] Y eso que dices,
[12:11] que al principio has dicho una frase
que me ha quedado grabada,
[12:15] que es que al principio el emprendedor
es quien piensa y lidera el producto,
[12:18] va a hablar con los clientes,
[12:21] coordina, esa palabra de coordinar,
que para mí es un poco abstracta.
[12:25] Pero, coordina...
Luego dentro de la compañía y tal.
[12:27] Y luego hay un momento
donde pasa a hacer otras cosas
[12:30] como levantar dinero
y se le olvida el producto.
[12:33] Es que dices: «Qué putada»,
[12:34] tener a la emprendedor levantando dinero
[12:37] y perderlo en esa función
tan importante como liderar el producto.
[12:40] Pero luego hay emprendedores,
[12:42] y voy a poner por ejemplo,
un caso que debes tener aquí cerca,
[12:45] que es Elon Musk,
[12:47] que parece que sea
un product manager para siempre.
[12:50] El tío está metido ahora mismo,
por ejemplo, en Twitter,
[12:52] y yo me imagino que está ahí
en el producto, lo está tocando.
[12:57] ¿Cómo lo ves tú,
[12:58] en el caso este del emprendedor
que crece liderando producto?
[13:02] Dos cosas.
[13:03] Uno, cuando he dicho
que el CEO o el fundador hace
[13:05] en algún momento más que producto,
un ejemplo es levantar capital.
[13:09] Espero que no sea el único ejemplo.
[13:11] Generar ventas u otro tipo de cosas
relacionadas con la empresa.
[13:15] Pero sí, tienes razón,
al final el product management,
[13:17] para mí es más un mindset, que un rol.
[13:20] Muchísimos fundadores se llaman CEO
o se llaman gente de producto,
[13:27] precisamente
porque lo que les trajo a crear algo
[13:30] es esa necesidad de construir algo.
[13:33] Y luego al final,
las empresas se van creciendo
[13:35] y uno pierde, también tiene que decidir
dónde quiere jugar su rol y no.
[13:40] Pero independientemente del título,
[13:42] lo que estamos viendo
y veo en el día a día
[13:45] muchísimos CEO, y yo incluido,
me considero una persona de producto
[13:48] y trato de aplicar ese mindset
a la nueva situación.
[13:52] En mi caso, sí,
[13:54] tengo menos interacción
con ingenieros como tenía antes
[13:57] cuando era un product manager,
pero trato mi empresa como un producto.
[14:01] Es decir, la estructura de mi equipo,
[14:03] las definiciones que hacemos
a la hora de expandirnos
[14:06] a diferentes mercados.
[14:07] Al final es un mindset que puedo aplicar
en una dimensión diferente.
[14:14] ¿Y el caso particular de Elon Musk?
[14:16] Ahora te pregunto sobre Product School,
que es el caso que hemos venido a contar,
[14:19] pero ya que estás tú aquí
en San Francisco, entiendo que estás...
[14:23] -Sí.
-Sí, en San Francisco propiamente.
[14:27] ¿Cómo se ve desde aquí
toda la historia esta de Twitter,
[14:31] de cómo pasa de una empresa
de 8000 trabajadores a 200
[14:35] y todo sigue igual?
[14:37] ¿Cómo se ve el caso de Elon Musk?
[14:39] El caso de Elon Musk en concreto
tiene diferentes opiniones,
[14:44] depende a quién le preguntes-
[14:46] La tuya.
[14:47] La mía personalmente es...
[14:52] Hay dos posibles escenarios.
[14:54] Uno es, tiene razón y realmente es capaz
de hacer la empresa rentable
[15:01] con menos gente y enfocándose realmente
[15:05] en las funcionalidades
que los usuarios están dispuestos a pagar.
[15:09] La otra opción es, no tiene razón
[15:12] y realmente se carga
la cultura de la empresa
[15:14] y esa empresa se hunde.
[15:16] Veremos, creo que todavía
es pronto para saber.
[15:19] De momento, lo que hemos visto,
y no solamente en el caso Elon Musk,
[15:22] sin o en muchísimas empresas tecnológicas
que están reajustándose,
[15:27] lo están haciendo por una razón
no solamente de la situación económica,
[15:32] si no también es una excusa
[15:34] para dejar de trabajar con gente
[15:37] que no está proveyendo
los resultados que se esperaban.
[15:42] Es curioso que haga falta
una recesión para encontrar excusas.
[15:47] ¿Por qué no directamente
ejecutan las de empresa?
[15:50] Es curioso, esto supongo
que pasa cuando crecen o siguen inercias,
[15:55] que eso es muy habitual
en las compañías grandes.
[15:59] Es curioso verlo en startups
que han crecido,
[16:04] que tienen los mismos comportamientos
que las grandes compañías.
[16:07] Explícanos un poco qué es Product School.
[16:10] ¿Cómo ha crecido? ¿Por qué te parece?
¿Qué problema soluciona?
[16:14] Mira, Product School
soluciona un problema que yo tenía,
[16:17] que es precisamente el entender
cómo crear productos digitales.
[16:22] Yo soy de Madrid,
estudié ingeniería informática
[16:26] y luego ingeniería industrial,
y era una persona bastante técnica.
[16:29] Lo que pasa es que pronto me di cuenta
[16:31] de que no me quería dedicar
el resto de mi vida a programar,
[16:34] pero sin embargo quería aprovechar
esa base técnica para crear negocios.
[16:38] Lo que hice fue,
aparte de ir montando diferentes negocios,
[16:42] he montado dos antes de Product School,
[16:44] me vine a Estados Unidos,
[16:45] a estudiar un máster
en dirección de empresas en Berkeley.
[16:50] Encontré básicamente el problema opuesto,
[16:53] de decir: «He pasado de ser
super-low-level programando [inaudible 00:13:29]
[16:57] ahora a super-high-level
hablando de cosas,
[17:00] de empresas grandes, de estrategia,
[17:03] me estoy leyendo libros».
[17:04] Cosas que sí, tiene sentido,
[17:06] pero que en realidad es difícil para mí
de aplicar en el día a día.
[17:09] Y encontré ahí mi pasión en producto,
porque al final, para mí Product School
[17:15] es precisamente ese punto intermedio
entre engineering school y business school
[17:20] es aprovechar la parte técnica
para crear negocios,
[17:23] y aparte la parte de negocio también
[17:25] para poder hacerlo
de una forma un poco más práctica.
[17:28] Y así es como empezó mi idea.
[17:30] Yo he creado, como he dicho antes,
tres empresas,
[17:33] siempre en el negocio de la educación,
[17:35] principalmente porque, muchas veces
no me gustaban mis propios profesores,
[17:39] tenía esa frustración de:
«¿Yo por qué estoy aquí en esta clase
[17:42] cuando en realidad
podría estar aprendiendo otras cosas?».
[17:45] Decidí crear la escuela
que me hubiera encantado tener
[17:48] cuando era un poco más joven.
[17:50] Y así es como surgió la idea.
[17:53] Tú antes habías montado Floqq,
por lo que veo en LinkedIn.
[17:58] Y te fuiste a 500 Startups.
[18:01] ¿Fue por eso también
que te quedaste aquí en San Francisco,
[18:04] o por el máster,
[18:05] o porque te enamoraste de alguien
aquí en San Francisco?
[18:08] ¿Por qué te quedaste aquí?
[18:11] Todas las cosas que has dicho.
[18:13] Mira, yo vine primero
[18:16] para estudiar un máster
en dirección de empresas en Berkeley.
[18:18] Y ahí es donde justo había montado
una empresa anterior a Floqq,
[18:23] que era como los eventos de TED,
[18:25] pero en universidades, para la gente
que a lo mejor no sabía de TED todavía.
[18:29] Entonces, yo en Madrid
[18:31] lo que me dedicaba era
a encontrar a gente que me inspiraba,
[18:33] a directores de música, a deportistas,
a empresarios y traerles a la aula.
[18:37] Y decir:
«Como no me gustan mucho mis profesores,
[18:39] ¿por qué no te vienes tú y nos cuentas
lo que hacías cuando eras más joven?».
[18:44] Lo hacía siempre como una non profit,
no era un negocio.
[18:46] Cuando vine a estudiar aquí,
montamos el mismo concepto en Berkeley,
[18:50] montamos un par de eventos
también en Nueva York y estuvo bien,
[18:53] pero al final eso no nos daba de comer.
[18:54] Cuando terminé el máster
decidimos crear una empresa,
[18:58] con la misma gente
que había montado la non profit,
[19:00] que era Floqq, y era básicamente
una plataforma como Udemy
[19:05] enfocada en un marketplace de educación
[19:08] donde cualquier persona
podía ser un profesor,
[19:10] crearse unos vídeos y monetizarlo
y enseñar cualquier tipo de habilidad.
[19:16] Desafortunadamente
no pude hacerlo en Estados Unidos
[19:18] por un problema de visado.
[19:19] Entonces, tuve que volver a España,
[19:20] me traje a mucha gente
que había conocido en el máster
[19:22] y ahí montamos la empresa.
[19:25] De ahí, justo levanté capital
en una feria negocios en Chile,
[19:30] que se llama Startup Chile.
[19:32] Entonces, pasé seis meses allá,
para expandir...
[19:34] Nuestro mercado era de habla hispana
y estuvo muy bien.
[19:36] Y justo desde Startup Chile,
[19:38] levanté capital
de 500 Startups en Silicon Valley.
[19:41] Entonces, volví a Estados Unidos
en menos de un año,
[19:44] pero en lugar de como estudiante,
en este caso ya era como emprendedor.
[19:48] Y después de mi experiencia con Floqq,
[19:51] me enamoré, mi mujer es de Kazajistán.
[19:56] Ella también es una inmigrante
que ha estudiado su máster en Stamford,
[20:02] una historia muy parecida a la mía.
[20:04] Estoy casado, tengo dos hijos
y monté Product School,
[20:08] que en el fondo no deja de ser
una evolución de mi empresa anterior Floqq
[20:10] mucho más enfocada,
en este caso, al product management.
[20:15] Y también una comunidad,
al final, siempre has montado comunidades.
[20:18] -Siempre he montado comunidades.
-Lo tuyo son las comunidades.
[20:20] Sí.
[20:22] ¿Y tu hermano es tu cofundador?
[20:25] Sí, mi hermano también,
él empezó a trabajar conmigo,
[20:29] incluso en la empresa anterior, en Floqq.
[20:33] O sea, ¿te lo trajiste a san Francisco?
[20:35] Sí.
[20:37] Ostras, que por cierto lo estoy viendo
en LinkedIn, sois clavados.
[20:41] -¿Sois gemelos o no?
-No, tiene cuatro años menos que yo.
[20:47] Pues os parecéis muchísimo.
[20:50] Entonces, ¿qué pasó con Floqq,
antes de Product School?
[20:54] Porque veo que invirtió
[inaudible 00:17:31] y 500 Startups,
[20:59] ¿cómo acabó el proyecto de Floqq?
[21:01] Bueno, no ha acabado, sigue vivo.
[21:04] Si te metes en la página web
verás que sigue funcionando.
[21:09] ¿Y cómo va? ¿Qué pasó?
[21:11] ¿Cómo se deja un proyecto
y se arranca otro?
[21:14] Floqq fue una historia superbonita,
[21:16] porque montamos
una plataforma de educación,
[21:20] queríamos cambiar el mundo
y hacerlo muy rápido,
[21:23] y eso, levantamos capital,
[21:25] y en su momento,
[21:26] fue la plataforma de formación
más grande en todo Latinoamérica,
[21:30] en el mundo de habla hispana.
[21:32] Nuestro principal competidor
en ese momento era Udemy.
[21:35] Y ahí es cuando estaban empezando
este concepto de los moocs,
[21:39] había empresas como Udacity,
que estaban creciendo, Coursera,
[21:43] LinkedIn o Lynda,
fue un momento de consolidación,
[21:46] donde LinkedIn compró Lynda,
lo convirtió en LinkedIn Learning.
[21:50] Udemy levantó muchísimo más capital,
[21:52] empezaron a expandirse
al mercado de habla hispana
[21:54] y nosotros nos dimos cuenta
de que tendríamos que que pivotar.
[21:57] Y es lo que hicimos,
[21:58] convertimos la plataforma
en una plataforma de marca blanca
[22:03] para empresas grandes,
sobre todo en España, la hicimos rentable
[22:07] y en ese momento, cuando ya la empresa
había cambiado de dirección,
[22:13] yo me desvinculé,
estaba ya en Estados Unidos,
[22:16] y decidí montar Product School,
esto es hace casi nueve años.
[22:21] ¿Y contrataste un CEO,
o quién lidera la Floqq a día de hoy?
[22:24] Una de nuestras inversoras
se convirtió en la CEO.
[22:29] Ostras.
[22:31] Curioso...
[22:33] -¿Y sigue funcionando?
-Ajá.
[22:36] Muy bien.
[22:38] Y entonces Product School,
empieza en el año...
[22:42] A ver, ¿hace ocho años?
[22:44] Sí, en el verano de 2014.
[22:46] 2014.
[22:49] ¿Y cómo es el arranque?
[22:51] ¿Cuánto inviertes en la compañía?
¿Lo haces solo, tienes cofundadores?
[22:55] Lo hago solo, invierto cero, fue durísimo.
[22:59] Yo era el producto, por así decirlo,
basado en mis propias experiencias
[23:04] creando empresas, jugando el rol
del product manager como fundador también.
[23:09] Vi que había una necesidad de hacer esto
y no tenía en ese momento mucho capital,
[23:14] así que lo hice yo, yo era el profesor,
yo era el que hacía las ventas,
[23:18] yo era el que encargaba
de ayudar a los alumnos
[23:21] a que luego encontraran trabajos
como product manager.
[23:23] Y esto es lo que hice, sobre todo,
durante los dos primeros años.
[23:27] El negocio empezó siendo
en persona, en San Francisco.
[23:29] Es decir, la gente venía,
alquilaba una sala de reuniones
[23:33] en un coworking
y allí es donde daban las clases.
[23:37] Y a medida que esto empezó a crecer,
[23:40] repliqué el negocio
en 16 ciudades por todo el mundo.
[23:44] Mismo concepto, nunca tuvimos
un edificio ni muchos gastos fijos.
[23:48] Era alquilar salas de reuniones
en coworkings.
[23:52] Y evidentemente,
yo estaba basado en San Francisco,
[23:54] teníamos que buscar instructores
en otras ciudades,
[23:57] Nueva York, Los Ángeles, Seattle.
[24:00] Fuera de Estados Unidos,
teníamos Londres y Toronto.
[24:04] Y luego, eventualmente abrimos
nuestro campus online, porque hoy en día,
[24:09] Product School es 100 %,
todos nuestros cursos son online
[24:13] y nuestros profesores son
mucho mejores que yo.
[24:16] Suelen ser directores de productos
o VP de producto en empresas muy top,
[24:20] como Google, Meta, Airbnb o Netflix.
[24:26] ¿Cómo los convences
de que dediquen horas a la formación?
[24:31] [diafonía 00:21:05]
[24:32] Imagino que tienen buenas condiciones
y no tendrán la necesidad de hacerlo, ¿no?
[24:36] Correcto.
[24:36] Esto es lo que llevo haciendo
toda mi vida realmente.
[24:39] Desde que empecé la non profit,
que era convencer a gente
[24:42] supertop para que vinieran a dar
una charla a mi universidad.
[24:46] Luego convencer a gente top
para que crearan cursos al final.
[24:50] No tengo vergüenza
a la hora de conectar con gente
[24:55] y también es importante
tener algo que poder ofrecerles.
[24:58] Y como tú has dicho,
[25:00] el incentivo económico, aunque les pagamos
no es lo más importante aquí.
[25:04] Lo más importante para ellos es
que no había una Product School
[25:07] cuando ellos se convirtieron
en product managers.
[25:09] Ellos entienden perfectamente el problema
[25:10] que estamos tratando de resolver
porque es su problema.
[25:13] Entonces, es la oportunidad que tienen
de devolver a la comunidad,
[25:16] de ahora ser parte de la solución.
[25:18] Y como todos nuestros cursos son
por las noches o en fines de semana,
[25:21] ellos no tienen que cambiar
de trabajo, ni mucho menos.
[25:25] Esto es una oportunidad para ellos
[25:27] de hacerlo mientras mantienen
sus trabajos de product managers.
[25:32] ¿Y quién se apunta a hacer
el curso en Product School?
[25:35] ¿Qué perfil tiene?
[25:37] Tenemos diferentes niveles,
tres niveles de certificación.
[25:40] El nivel uno es para lo que llamamos
aspirantes a product managers.
[25:44] Es gente que todavía
no es product manager,
[25:46] suelen ser ingenieros de software
[25:48] o consultores o gente de marketing,
project managers,
[25:52] cualquier persona que quiere convertirse
en product manager.
[25:55] Los otros dos niveles de certificación
ya son para los que son product managers,
[25:59] el nivel dos es para el product manager
que quiere convertirse en senior
[26:02] y el nivel tres es para el senior
[26:03] que quiere convertirse
en un director de producto.
[26:07] O sea, ya son product managers
el nivel dos y nivel tres.
[26:10] Sí.
[26:12] ¿Y vosotros garantizáis algo?
[26:15] ¿Dais algún tipo de garantía
[26:18] de que cambiarán de puesto,
o cómo funciona?
[26:22] No.
[26:23] Es decir, nosotros no prometemos,
sería una locura prometer a alguien
[26:26] un trabajo, porque primero,
todos los alumnos
[26:30] que toman nuestros cursos
ya tienen trabajo a tiempo completo,
[26:33] igual que los profesores,
lo están haciendo en paralelo.
[26:36] Lo que sí hacemos es medir
lo que llaman aquí outcomes,
[26:39] el resultado del impacto
que estamos teniendo en su vida.
[26:43] Y es importante medirlo más allá
del NPS, Net Promoter Score.
[26:48] No es solamente la satisfacción
del usuario,
[26:51] sino también qué está ocurriendo
con su carrera profesional.
[26:54] Y hay varias formas
para nosotros de medirlo.
[26:57] Que es lo que decimos,
nuestro claim to fame,
[27:00] es que más del 70 % de nuestros alumnos
[27:04] tienen una mejoría
en su carrera profesional
[27:08] en los primeros seis meses.
[27:10] Esto puede ser
porque encuentren un nuevo trabajo.
[27:13] Esto puede ser porque sean promocionados.
[27:15] Esto puede ser también porque aumenten
sus responsabilidades en su día a día.
[27:21] ¿Y cómo lo sabéis esto?
[27:23] De dos maneras.
[27:24] Una es de forma automática, es decir,
trackeando LinkedIn principalmente,
[27:29] y la otra forma
es de forma manual o semiautomática,
[27:32] que es preguntándoles directamente
cada tres, seis y doce meses.
[27:39] Y la gente responde.
[27:41] Sí, esto es muy típico,
[27:42] sobre todo en escuelas de negocio
en Estados Unidos, te preguntan cada año:
[27:47] «Cuéntame qué nuevo trabajo
has conseguido,
[27:50] en qué estás, cuánto ganabas,
cuánto ganas ahora»,
[27:53] y eso lo usan
muchísimas empresas para luego
[27:55] demostrar el valor de su formación.
[27:59] ¿Nos podrías explicar
cuánto gana un product manager?
[28:03] Sí.
[28:03] Hay una página aquí en Estados Unidos
que se llama Glassdoor.com,
[28:07] que está mostrando esa información
siempre en tiempo real.
[28:10] Y los salarios son espectaculares.
[28:13] También hay que ajustarlos al mercado.
[28:14] Pero para que te hagas una idea,
aquí en San Francisco,
[28:18] alrededor de los 150 000 $
al año para un product manager.
[28:23] Y luego ya si empiezas a pensar
en senior product manager...
[28:25] -Junior.
-Junior, sí.
[28:27] Entre junior y senior, es decir,
[28:28] alguien con menos
de tres años de experiencia,
[28:31] está ganando fácil
entre 120 y 150 000 $.
[28:36] En San Francisco.
Luego hay otras ciudades de Estados Unidos
[28:38] donde algo menos,
pero por encima de los 100 000.
[28:41] O sea, alguien que ha estudiado filología,
[28:46] hace un curso de product manager
en Product School,
[28:51] ¿tú crees que puede aplicar
a una posición de junior product manager
[28:55] y cobrar 150 000 $?
[28:58] Sí y no, depende de dónde.
[29:00] Y esto es algo que hablábamos
con los alumnos todo el momento.
[29:02] Es decir, si lo que dice esta persona es:
[29:04] «Quiero ser un product manager en Google»,
[29:06] lo que diría es: «Posiblemente no».
[29:08] Sinceramente, porque hay
otra serie de requerimientos
[29:10] que esa empresa te va a pedir,
[29:12] tienes que tener
cierta experiencia antes,
[29:14] como es evidente.
[29:16] Ahora, te pongo un ejemplo.
[29:18] Tenemos una persona que era abogado,
que decía: «Quiero ser product manager».
[29:22] La verdad es
que no tenemos muchos abogados.
[29:24] Y esta persona hizo
precisamente nuestro curso
[29:27] y acabó trabajando como product manager
en una empresa que se llama Rocket Lawyer,
[29:32] que es de abogados,
pero es principalmente...
[29:34] Es que es perfecto.
[29:36] Es una persona que entiende ambos mundos
[29:37] y está ganando muchísimo más de 150 000.
[29:41] Entonces, sí es posible,
[29:42] lo que siempre explicamos a los alumnos es
que también requiere trabajo por su parte.
[29:46] Es decir, aquí no hay salsa mágica
que un día te sientas en una clase,
[29:51] recibes una información
[29:53] y de repente te conviertes
en el mejor product manager del mundo.
[29:56] Pero sin duda, el estar en este ambiente
[29:58] te va a acelerar
el poder conseguir esos objetivos.
[30:03] Hay modelos de educación
como Lambda School,
[30:06] que lo que hacen es, cobran el curso
[30:10] a los rendimientos
que luego esta persona tiene
[30:13] con esos conocimientos.
[30:16] Con un modelo de contrato que se llama
income share agreement,
[30:20] que es una cosa así un tanto innovadora,
[30:22] que al final no deja de ser
el estado del bienestar de Europa,
[30:25] que se inventan los americanos,
se reinventan los americanos.
[30:29] Pero, ¿tú cómo ves este tipo de modelos?
[30:32] ¿Por qué no lo aplicáis, por ejemplo,
en Product School?
[30:37] Te voy a explicar,
[30:38] y el caso que has mencionado
de Lambda School,
[30:41] levantaron más de 40 millones de dólares.
[30:43] Han tenido muchísimos problemas,
muchísima mala prensa,
[30:46] precisamente porque no fueron capaces
de demostrar o de conseguir
[30:52] que a esas personas
a las que les estaban prometiendo trabajos
[30:54] realmente fuera verdad.
[30:56] Han tenido que cambiar el nombre
de la empresa, ahora se llaman BloomTech,
[30:59] y han empezado a crear
otros modelos de negocio
[31:02] precisamente para poder cobrar tuition.
[31:06] Muchísima polémica con ese tipo
de income share agreement,
[31:10] que suena muy bien, ¿verdad?
[31:11] Pero la realidad, es otra.
[31:13] Entonces, yo creo que
en ciertas profesiones,
[31:16] donde sean más de entry level, puede ser.
[31:18] Es decir, en temas de coding o de design,
[31:22] hay modelos en empresas
para los que les funcionan.
[31:25] El tema de product management
[31:27] requiere también cierta experiencia
antes de ser product manager.
[31:30] Es decir, tu primer trabajo profesional
posiblemente no sea de product manager.
[31:34] La mayoría de la gente
que toman nuestros cursos
[31:37] han sido o son ingenieros,
consultores, marketers.
[31:40] Es decir, tienen de al menos
tres a cinco años de experiencia en algo
[31:44] y este es su siguiente paso.
[31:46] Para que te hagas una idea,
[31:48] nosotros la alternativa
con la que competimos
[31:51] es la escuela de negocio.
[31:52] Mientras que las empresas,
como las que has mencionado,
[31:55] su alternativa suele ser más
la universidad.
[32:00] O sea, vosotros le hacéis
la competencia a la MBA.
[32:02] Eso es.
[32:04] ¿Cuánto vale una MBA
en Estados Unidos de media?
[32:06] Unos 200 000 $,
dos años a tiempo completo.
[32:10] Es mucha pasta.
[32:12] Es mucha pasta y muy poca garantía.
[32:14] Pregúntale a la MBA de Stamford
o de Harvard si prometen trabajos.
[32:21] También te van a decir
lo mismo, que no lo hacen.
[32:23] Evidentemente, los de más nivel tienen
muchísimo valor más allá de la formación.
[32:30] El problema que veo principalmente
con escuelas de negocio
[32:32] aquí en Estados Unidos
[32:33] es que aparte de las top 10, top 20,
el siguiente nivel
[32:38] cuesta más o menos lo mismo,
[32:40] pero el valor que ofrecen
es muchísimo menor.
[32:44] Entonces, ahí es donde estamos tratando
de solucionar ese problema.
[32:46] Es decir, si alguien quiere hacer
un MBA en una empresa top,
[32:50] hay un montón de valor,
no te voy a frenar en hacerlo,
[32:52] pero la cantidad de alumnos
que vienen a nosotros,
[32:56] después de hacer un MBA,
[32:57] diciendo: «Me he dado cuenta
de que quiero ser product manager»,
[33:01] y yo digo: «Joder, te voy a ayudar,
[33:02] pero ojalá te hubiera conocido
dos años antes,
[33:05] porque hubiéramos ahorrado
mucho tiempo y mucho dinero.»
[33:08] Al final el MBA es bueno en ciertas cosas,
[33:12] pero no tiene nada que ver al final
con lo que nosotros hacemos,
[33:15] que es mucho más práctico.
[33:17] ¿Cuánto cuesta Product School?
[33:19] 4500 $.
[33:21] O sea, en vez de pagar 200 000 pavos
para hacer un MBA,
[33:27] tú pagas 4500 $,
[33:29] haces un curso que no es full time
en Product School
[33:34] y puedes tener un outcome parecido.
[33:36] Siempre y cuando no sea
un MBA en el top 10.
[33:39] Eso es, en product management.
[33:41] Nuestros cursos son dos meses
a tiempo parcial, es decir,
[33:44] no tienes que parar de trabajar.
[33:48] Es que lo increíble, Bernat,
[33:50] es que incluso todavía
en esos programas de MBA de dos años
[33:53] no hay asignatura de Product Management.
[33:59] Ya, está claro.
[34:02] No están al día.
[34:03] No están al día.
[34:05] Y 4500 $, ¿y cómo es el curso?
[34:08] La gente ya no va presencialmente,
es online,
[34:11] ¿pero es batch con otros alumnos
y un profesor?
[34:15] ¿O es contenido pregrabado
que consume cada uno a su ritmo?
[34:20] Es lo primero que has dicho.
[34:21] Es una experiencia parecida
a lo que estamos haciendo ahora,
[34:24] es decir, en un ambiente como Zoom,
donde hay hasta 15 personas.
[34:29] Es decir, los grupos son máximo 15,
lo más pequeño que podemos,
[34:33] y siempre hay un instructor.
[34:36] Los instructores son directores
o VPs de producto en empresas top,
[34:41] es gente que sabe lo que está hablando,
no son solamente profesores
[34:46] y toda la experiencia ocurre
de forma en directo.
[34:50] Dos veces a la semana, dos horas y media.
[34:52] Hay diferentes horarios,
[34:53] pero en general suele ser
en fines de semana o por las noches
[34:56] para que la gente
pueda compatibilizarlo con otras cosas.
[34:59] Además de las sesiones en directo,
donde evidentemente tienen la oportunidad
[35:03] de interactuar, preguntar dudas,
[35:05] luego tenemos sesiones
de coaching one on one,
[35:07] office hours en grupo
y luego muchos materiales
[35:11] también que están pregrabados,
que también los usuarios pueden consumir.
[35:18] Yo cuando le pregunto a la gente
que hace MBA si les ha valido la pena,
[35:21] y lo pregunto bastante, muchos dicen:
[35:23] «Bueno, el contenido en sí tampoco
me ha cambiado la vida,
[35:27] pero los contactos».
[35:28] Como han a estar trabajando en proyectos
con otra gente y tal,
[35:32] le da mucho valor
a los contactos que han hecho.
[35:34] Pero esto en un modelo online
no es tan fácil ¿no?.
[35:39] Me hace mucha gracia a mí esa explicación,
yo también pregunto mucho eso.
[35:42] Y luego digo: «¿Y qué son los contactos?».
[35:45] Yo también.
[35:47] Y sobre todo divido los 200 000 €
entre el número de contactos
[35:50] y cuento el precio del contacto.
[35:54] Un número de teléfono
que pones en tu agenda.
[35:57] A ver, evidentemente,
[36:01] la conexión que uno crea durante dos años
a tiempo completo en personas,
[36:05] sobre todo en un ambiente
donde, vamos a ser honestos,
[36:07] en un MBA no solamente
se viene a estudiar,
[36:08] también se viene a pasarselo bien,
[36:11] se crea mucho más allá
que un contacto profesional.
[36:15] Esto es una experiencia
muchísimo más eficiente y práctica,
[36:20] pero no reemplaza otras cosas
que se puedan hacer más allá del aula.
[36:25] Entonces, sí se crea una conexión,
[36:27] quizás no se cree la conexión tan potente
como se pudiera crear en dos años,
[36:32] pero al final, aquí la gente lo que viene
es a crecer en sus carreras.
[36:37] Aquí no vienen porque sus padres
les han mandado o porque piensan que luego
[36:41] van a tener más contactos,
[36:43] vienen porque entienden
el problema que quieren,
[36:45] quieren solucionarlo
y como la gente que está alrededor suyo
[36:49] tiene ese mismo problema, se ayudan.
[36:52] Y si no pueden ayudarse,
no están en una situación de ayudarse hoy,
[36:55] nosotros hemos creado una comunidad,
no solamente la comunidad global
[36:58] para toda la gente
que está en el mundo de productos,
[37:00] sino tenemos una comunidad privada
para todos nuestros alumnos
[37:03] aunque no sean de tu propia clase,
[37:06] donde también están en contacto.
[37:08] Y tenemos muchísimo, por ejemplo,
un portal de empleo
[37:10] donde muchas de las oportunidades
que ofrecen empresas
[37:13] son de forma exclusiva
para nuestros graduados.
[37:18] Esa es la parte
donde yo trato de ofrecer más valor.
[37:21] Es en cómo puedo ayudar a estos alumnos
a crecer en su carrera
[37:24] más allá de hacer nuevos amigos.
[37:29] ¿Cuántas sesiones hacéis?
[37:31] ¿Cuántos alumnos tenéis al mes,
por ejemplo?
[37:33] Mira, justo este año
hemos terminado con...
[37:36] Hemos hecho en total 14 000 graduados ya,
[37:40] en toda la historia.
[37:41] -Solemos graduar...
-En total, acumulado.
[37:44] -Acumulado, hemos hecho ya más de 14 000.
-Pero no en 2022.
[37:49] En 2022, más de 2500.
[37:53] 2500 graduados.
[37:56] Que si hago la multiplicación
de 2500 por 4500,
[37:59] me sale 11,2 millones de euros,
o de dólares.
[38:02] Bueno, hay más cosas que explicar aquí.
[38:04] No es nuestro único parte del negocio,
[38:06] luego muchísima de nuestra formación
es para empresas.
[38:09] Es decir, las tres certificaciones
que he comentado son al público.
[38:14] Si vas a nuestra página web,
las ves y puedes inscribirte.
[38:17] Bueno,
solo puedes inscribirte en la primera,
[38:19] para las otras dos tienes que aplicar,
[38:20] tenemos que comprobar
que seas realmente product manager.
[38:23] Luego hacemos muchísima formación
de empresas y es muchísimo más cara.
[38:29] Por ejemplo, Microsoft.
[38:30] Hemos hecho un training
para más de 300 product managers
[38:34] en Microsoft.
[38:35] Trabajamos con muchos bancos americanos,
[38:38] con todas las cuatro grandes
de consultoría,
[38:40] BCG, McKinsey y demás,
[38:43] todas trabajamos con ellos.
[38:45] Para ellos hacemos formación
un poco más a medida
[38:47] y los precios ahí son diferentes.
[38:51] ¿Pero no son por alumno o sí?
[38:55] Bueno, depende.
[38:57] Evidentemente, al final,
acaba siendo un precio por alumno.
[39:00] Lo que pasa es que muchos
de esos programas son más largos,
[39:05] requieren un poquito más de customización,
entonces, el precio es más elevado.
[39:09] Y luego hay otra parte del negocio
que no es formación, que es sponsorships.
[39:14] Haber creado una comunidad
tan grande para product managers
[39:17] hay muchísimas empresas
que venden a product managers.
[39:22] Herramientas de roadmapping,
de analytics, de prototipping,
[39:25] todas ellas también,
[39:27] nos pagan por tener presencia
en nuestra comunidad.
[39:32] Y todo lo que es accessory,
¿cuánto puede representar en facturación?
[39:36] Más allá de estos 11,2 millones de euros.
[39:39] O lo que es B2B.
[39:40] Esto es B2C, ¿no?
Los 11,2 millones de euros.
[39:42] Sí, esto es B2C.
[39:44] Nuestro negocio principal es B2B.
[39:46] O sea, lo que no se ve realmente.
[39:49] Nosotros, para darles una idea,
[39:52] nuestro nivel de facturación,
y te voy a dar un rango,
[39:56] es este año 2022 acabado entre los 20
y los 45 millones de dólares.
[40:05] Es un rango muy amplio.
[40:08] -Lo sé, pero bueno.
-Un rango muy amplio.
[40:10] Más o menos te puedes hacer una idea,
de [inaudible 00:36:46].
[40:15] Y la gran mayoría de nuestro negocio viene
de B2B, de formación a empresas.
[40:22] O sea, más del 50 %.
[40:26] Vale.
[40:29] Yo tengo curiosidad porque tenemos
muchos emprendedores en Itnig
[40:34] que llegan explicando su proyecto,
pichando su proyecto,
[40:39] alrededor de tech y de querer empezar
un negocio de tech, de formación,
[40:42] de cursos, de mil y un verticales posibles
y empiezan buscando pasta.
[40:49] Que yo siempre pienso:
[40:50] «Esto no es un modelo susceptible
de financiación venture capital».
[40:54] Porque al final es un modelo de contenido
con todo el riesgo que tiene el contenido
[40:59] y todas las dificultades de escalabilidad
que tiene el contenido.
[41:02] O bien es un modelo de contenido
[41:04] o bien es un modelo
de personas y de servicio,
[41:07] que es el modelo de educación
muy asociado a la persona que lo da.
[41:09] Se puede escalar,
hay casos que lo escalan,
[41:12] pero como tiene
pocas barreras de entrada,
[41:15] es muy difícil.
[41:17] O sea, hay mucha competencia.
[41:18] Y tú en este caso
has empezado bootstrapping,
[41:21] sin financiación.
[41:22] Creciendo el negocio, el modelo,q a pulso,
[41:25] con los márgenes de los clientes.
[41:27] Como debería ser, como es lo normal.
[41:31] ¿Cómo ves esto tú?
[41:32] ¿Tú crees que puede una tech...?
[41:35] ¿Puede ser bootstrap
o puede ser venture-backed?
[41:41] ¿Cuál es tu opinión ahí?
[41:43] Yo he visto ambos modelos
funcionar y fallar.
[41:46] De hecho, mi empresa anterior era más...
[41:49] Levantamos capital riesgo y el modelo era
más de eso, crecer muy rápido,
[41:54] expandirnos, tratar de ofrecer
muchísimas categorías diferentes.
[41:58] Y en Product School
estoy haciendo lo opuesto,
[42:01] que es enfocarnos en una sola categoría.
[42:03] Solo hacemos formación
en product management.
[42:05] Tratamos de ser
los mejores del mundo en eso.
[42:10] No hemos levantado capital
durante los primeros siete años y medio.
[42:13] Totalmente bootstrap.
[42:15] Durante la pandemia
[42:17] decidimos levantar una ronda de capital
de un fondo de private equity.
[42:22] Y podríamos no haberlo hecho,
[42:25] porque hemos sido rentables
desde el principio y seguimos siéndolo.
[42:30] Y no lo digo
por echarme flores ni mucho menos.
[42:33] Al final es una decisión estratégica
que uno tiene que tomar.
[42:35] Si uno quiere ser rentable,
posiblemente crezca menos rápido,
[42:38] pero lo haga de una forma más segura
que el modelo quizás más venture capital,
[42:42] que crecer lo más rápido posible
y con más riesgo puede que nunca funcione.
[42:47] Nosotros levantamos 25 millones de dólares
durante la pandemia,
[42:52] hace un poquito más de un año.
[42:54] Y la del mandato...
[42:55] La diferencia aquí es que primero,
levantamos de un private equity,
[42:58] que ellos entienden que el modelo
de crecimiento puede ser de 3 a 5 x
[43:03] y es correcto, no hace falta
hacer un 100 x o nada.
[43:07] Y la otra parte que es importante es
que es un emersor minoritario
[43:13] que acepta nuestra visión
a la hora de crecer la empresa, que es,
[43:19] aunque hayamos levantado capital,
vamos a seguir siendo rentables.
[43:22] Es decir, por supuesto,
queremos acelerar el crecimiento
[43:25] y esto nos está permitiendo
invertir en crecer el equipo,
[43:29] en invertir en nuestra tecnología
y crecer más rápido,
[43:31] pero sin perder la identidad,
que es al final lo que nos hace únicos.
[43:39] ¿Cómo fue la evolución en cuanto
a métricas de facturación, el volumen,
[43:43] número de empleados, desde el inicio
en estos siete años de bootstrapping?
[43:47] ¿Hubo algún milestone
que hicisteis algún salto grande
[43:50] o fue más o menos consistente?
¿Cómo fue el crecimiento?
[43:53] Fue bastante consistente.
[43:57] Los primeros dos años fue muy despacito,
[43:59] porque al final
era yo solo haciéndolo todo.
[44:01] Año tres, pegamos un primer salto
[44:04] porque empezamos a expandir
a diferentes ciudades
[44:06] y luego años cuatro, cinco y seis
fueron bastante buenos, pero bueno...
[44:12] Dentro de una cosa más o menos razonable.
[44:14] Para que te hagas una idea,
cuando levantamos capital,
[44:17] nivel de facturación estábamos en torno
a los 15 millones de dólares anuales,
[44:23] y nuestro margen era muy alto,
estábamos alrededor del 50 % en margen.
[44:32] Entonces, lo que hicimos
al levantar capital fue decir:
[44:35] «Ahora vamos a acelerar el crecimiento
[44:38] y vamos a reducir un poco el margen»,
[44:40] porque la oportunidad de mercado
es mucho más grande,
[44:43] lo del product manager
ya no es un secreto,
[44:45] la gente ya entiende que esto
es necesario en muchas empresas,
[44:48] no solamente en empresas tecnológicas
o en empresas de Silicon Valley.
[44:52] Esto está ocurriendo,
por supuesto, en España también.
[44:54] Y entonces, lo que pasó
desde que levantamos capital hasta hoy,
[44:58] que ha sido casi un año y medio,
fue muy bueno,
[45:01] porque me ayudó a contratar
un equipo ejecutivo mucho más senior,
[45:05] a hacer inversiones
en herramientas tecnológicas
[45:08] que no nos podíamos permitir antes,
[45:10] y en abrir nuestro mercado
de Estados Unidos también a Europa
[45:14] y a crecer en formación a empresas.
[45:16] Para que te hagas una idea,
[45:17] doblamos el equipo
de unas 60 y pico personas,
[45:21] a unas 120 que somos ahora,
[45:24] y luego más que doblamos,
casi triplicamos nuestra facturación.
[45:31] Ojo ahí, porque aquí
en el podcast de Itnig,
[45:33] que hemos visto muchos casos,
[45:35] hay unos cuantos
que han sido bootstrappers,
[45:38] que han sido eficientes,
que han tenido la mentalidad de negocio
[45:40] y de golpe, en un momento dado,
levantan 20 millones o 30 millones,
[45:45] contratan un montón de ejecutivos,
[45:48] un montón de grasas, digamos,
de headquarters y tal, y se paran.
[45:54] Se para el crecimiento,
no el primer año, pero después.
[45:58] Espero que no sea vuestro caso,
pero ¿qué pasa?
[46:02] -Es un fenómeno.
-Sí, seguro.
[46:03] Por eso te decía
que nosotros seguimos siendo rentables.
[46:06] Es decir, incluso todas estas inversiones,
[46:09] la gran cantidad de capital
que hemos levantado,
[46:13] -no lo hemos invertido todavía.
-Utilizado.
[46:18] Y el inversor sabe que nuestro objetivo
y la forma en la que vamos a crecer
[46:22] sigue siendo ser rentable.
[46:24] Por ejemplo, en este momento
[46:25] en el que hay muchas empresas grandes
y pequeñas haciendo layoffs,
[46:28] nosotros seguimos contratando,
[46:30] no hemos tenido que hacer layoffs,
afortunadamente.
[46:34] Qué bueno que al final
no os acabara afectando,
[46:37] si hay mucho layoff,
hay menos contratación,
[46:40] si hay menos contratación,
[46:41] hay menos necesidad
de product managers y menos cursos.
[46:43] También hay más gente
con tiempo, eso también es verdad.
[46:46] Exacto, la educación
tiene esa parte contracíclica,
[46:50] donde igual que durante la pandemia,
hubo mucha más gente con más tiempo,
[46:56] ahora también estamos viendo
muchísima más demanda,
[46:58] desde el punto de vista de consumer,
porque están invirtiendo en su formación.
[47:03] Tú con la pandemia viste
un crecimiento muy importante y dijiste:
[47:05] «Ostia, esto tengo que aprovecharlo
[47:08] y voy a buscar gasolina
[47:10] para poder ayudar a crecer
y aprovechar esta ola».
[47:14] Y ahí hablaste con private equity,
que es un perfil raro,
[47:18] porque normalmente es un perfil
que busca una posición de control
[47:21] y que busca precisamente
mejorar las economics
[47:24] y aumentar la rentabilidad.
[47:27] Sí, por lo primero, nosotros,
en este caso, en mi anterior empresa
[47:31] yo era el que iba llamando
a todo el mundo,
[47:33] intentando levantar capital.
[47:35] Y en este caso fue un poco al revés.
[47:38] Durante los primeros cinco años o así,
[47:41] empecé a recibir emails
de un montón de inversores,
[47:43] diciéndome que querían hablar conmigo,
yo pensando: «¿Pero por qué?».
[47:46] Y bueno, siempre mantuve el contacto,
[47:48] pero realmente
no me planteaba el levantar capital.
[47:51] Y fue en el momento en el que vimos
[47:53] que la oportunidad
se hacía mucho más grande
[47:55] y estábamos en una posición
de poder aprovecharla,
[47:57] donde fuimos a por ello, pero lo hicimos
de una forma muy interesante.
[48:01] Contratamos a un banquero de inversión
para ayudarnos en la gestión de la ronda.
[48:07] Fuimos a mercado, hablamos
con más de unos 30 grupos,
[48:11] que la mayoría de ellos
ya había estado en contacto,
[48:14] es decir, no empezábamos desde cero.
[48:17] Y cuando acabamos decidiendo
de qué inversor levantar capital,
[48:21] este es un grupo
que aunque es private equity,
[48:23] realmente es growth equity.
[48:25] Es decir, tienen un fondo de buy-outs,
[48:27] donde su estrategia principal
es adquirir la mayoría de las empresas,
[48:32] pero este fondo de growth
está específicamente diseñado
[48:36] para solamente comprar
partes minoritarias de empresas.
[48:43] Se llama Leeds Illuminate,
estoy viendo ahora mientras hablamos.
[48:46] Se llama Leeds Illuminate,
[48:47] y el fondo grande, que hace los buy-outs,
se llama Leeds Equity.
[48:52] ¿Ha hecho muy pocas inversiones?
[48:55] Desde 2020 que ha hecho inversiones,
por lo que estoy viendo en Crunchbase.
[48:59] Y siempre en negocios de educación.
[49:01] Sí, el fondo principal Leeds Illuminate,
y Leeds Equity tiene más de 30 años,
[49:07] gestionan billones.
[49:09] Este fondo, sister,
que se llama Leeds Illimunate,
[49:11] es [inaudible 00:45:45] en su primer fondo
han levantado medio billón de dólares
[49:15] y sí, somos una
de sus primeras inversiones.
[49:18] Todas ellas están
en el sector de la educación,
[49:20] que es una cosa que a mí me interesaba,
[49:22] ya que no estábamos levantando capital
solamente para tener capital,
[49:28] si no estábamos buscando
lo que aquí llaman smart equity.
[49:32] ¿Aprovechasteis también
para hacer los fundadores un secundario
[49:36] o fue solamente primario?
[49:38] También hicimos un secundario.
[49:42] Y desde entonces, ¿ha cambiado algo?
[49:45] Dices que has contratado
un equipo ejecutivo,
[49:47] esto normalmente conlleva
a grandes cambios
[49:49] en la cultura de la compañía.
[49:51] ¿Ha sido vuestro caso?
[49:53] Sí, hemos cambiado.
[49:57] Yo lo llamo, hemos mejorado,
hemos aprendido mucho.
[49:59] Ha habido cambios buenos,
ha habido cambios no tan buenos.
[50:02] Principalmente, sobre todo
cuando entra capital externo,
[50:06] tuvimos que fichar
a un vicepresidente de finanzas.
[50:09] Fichamos a un chief marketing officer,
fichamos a una chief revenue officer,
[50:12] fichamos a un VP de producto.
[50:15] Luego hubo mucha gente también del equipo,
[50:17] que también ha seguido creciendo
con nosotros.
[50:19] Pero sí, desde el punto de vista
de equipo ha sido mucho.
[50:23] Y yo al final estoy obsesionado
con lo que aquí llaman cultura,
[50:27] y si quieres lo podemos explicar mejor.
[50:28] Para mí la cultura es lo que la gente hace
cuando nadie está mirando,
[50:31] no es mi definición, es también
lo que ha definido Ben Horowitz.
[50:35] Estamos trabajando 100 % en remoto,
tenemos un tercio de la empresa en España,
[50:39] un tercio en México
y un tercio en Estados Unidos.
[50:43] Hay otros países también, pero vamos,
principalmente son nuestros hubs.
[50:47] Y es muy importante crear esa conexión,
[50:50] sobre todo con gente
que nunca se ha visto en persona.
[50:53] Por ejemplo, hace unos meses hicimos
nuestro primer Global Offsite,
[50:57] trajimos a todo el mundo a Barcelona
[50:59] y fue brutal,
[51:00] tener a más de 100 personas todas juntas
y lo hicimos de una forma intencional,
[51:04] donde no era solamente venir
a pasárnoslo bien, sino,
[51:08] refrescar nuestros valores
y hacerles partes de esa experiencia.
[51:12] Crear nuestras social norms.
[51:15] Buscamos muchas oportunidades
para crear esa conexión,
[51:19] y que esto no sea un:
«Como hemos levantado capital,
[51:21] vamos a empezar a contratar
un montón de gente más mayor que nosotros,
[51:24] y nos van a decir
lo que tenemos que hacer».
[51:26] Es poco hacer conciliar
ambos lados de la moneda.
[51:32] Con este crecimiento, de todas formas,
es un reto el mantener esa cultura.
[51:36] Con una empresa completamente remote,
[51:39] aunque esto también
puede formar parte de la cultura,
[51:43] es difícil la comunicación.
[51:44] ¿Tú haces all-hands, o town hall,
[51:48] o comunicación broadcast
a toda la compañía, constante?
[51:53] ¿Qué hacéis a nivel de rituales?
[51:55] Esto me encanta.
[51:56] De hecho, el haber sido product manager
anteriormente me ha ayudado
[52:00] a traer algunos de esos rituales
a toda la empresa.
[52:03] Sí, hacemos all-hands meetings
todas las semanas,
[52:05] los lunes y duran 30 minutos.
[52:09] 15 minutos siempre hay una demo,
[52:12] y los otros 15 minutos
es un update de la empresa
[52:15] y lo hacemos siguiendo un formato
de people product profit,
[52:20] para también mandar el mensaje de primero,
[52:22] qué está ocurriendo con las personas,
qué está ocurriendo con nuestro producto
[52:24] y por supuesto, al final,
hablar de los números.
[52:26] Las demos suelen ser temas más de:
«Este es el update,
[52:31] mejora que hemos hecho
en nuestra certificación»,
[52:33] pero también pueden ser presentaciones
de equipos en lo que están trabajando,
[52:37] en enseñar un poco, lo de hacer gente
partícipe de lo que está ocurriendo.
[52:41] Otros rituales que hacemos, por ejemplo,
[52:44] usamos mucho Slack para comunicarnos
y hay varias cosas que nos funcionan.
[52:48] Los jueves tenemos un ritual
que llamamos: «Thank You, Thursday»,
[52:51] que es la oportunidad
para que la gente dé gracias,
[52:54] diga de lo que está agradecida.
[52:55] Tenemos un canal donde la gente se puede
también dar puntos de karma a los otros.
[53:00] Otro canal donde celebramos victorias,
[53:03] y la gente tiene screenshots
de los testimonios que los estudiantes
[53:06] están dando
cuando terminan nuestros cursos.
[53:09] Es decir, siempre estoy buscando
oportunidades de productizar esto.
[53:15] Y al hacer que no solamente sea:
[53:17] «El feo aparece y nos cuenta el mensaje
y todo el mundo aplaude»,
[53:19] sino que sea un poco más de bottoms up,
de la gente de abajo hacia arriba.
[53:25] ¿Y cómo está estructurado vuestro equipo?
[53:27] ¿Qué hace el ciento y pico de personas
en una escuela de producto?
[53:32] Esto me lo preguntó mi madre el otro día.
[53:36] Te voy a dar una respuesta
mucho más detallada y diferente.
[53:43] A mí esto me encanta
porque al final este es mi producto,
[53:45] es el equipo y cómo lo vamos ajustando.
[53:49] Principalmente tenemos
un equipo transversal,
[53:52] que es lo que llamamos plataforma,
que se encarga de dar soporte interno,
[53:56] es decir, todas las herramientas
que utiliza la empresa para poder trabajar
[54:01] desde nuestro CRM,
a otro tipo de herramientas de datos,
[54:05] de roadmapping
y luego automatizaciones entre ellas.
[54:10] Ese equipo de plataforma
también se encarga
[54:12] de lo que llamamos la plataforma externa
o el producto externo,
[54:14] que es nuestra página web,
productschool.com.
[54:17] Luego tenemos el equipo de marketing.
[54:19] Dentro de esos equipos de plataforma,
te puedes imaginar,
[54:22] hay muchísimos ingenieros de muchos tipos,
hay muchos ingenieros de datos.
[54:25] Luego también tenemos diseñadores
para la parte de la web.
[54:28] En total habrá unas veintialgo personas.
[54:33] Y luego tenemos el equipo de marketing.
[54:35] Perdón, equipo de producto,
que es nuestras certificaciones.
[54:39] Al final, dentro de Product School
hay varios productos;
[54:42] el producto interno es la plataforma,
el externo es la página web;
[54:44] pero el producto que vendemos
son nuestras certificaciones.
[54:47] Y es importante llamarlo así,
no solamente educación.
[54:50] Y entonces, ahí tenemos
muchos product managers,
[54:53] que son los que crean el contenido,
instructional designers,
[54:57] tenemos gente de operaciones
para gestionar la experiencia
[54:59] de los instructores, de los estudiantes,
del corporate training para las empresas.
[55:05] Ahí hay otras veintialgo personas.
[55:07] Luego en el equipo de marketing
lo tenemos estructurado
[55:10] en product marketing, marketing operations
y demand generation.
[55:14] Dentro de demand generation
tenemos paid acquisition, content, events.
[55:21] Ahí es el equipo más grande,
[55:22] ahí debe haber
unas 30 personas más o menos,
[55:24] o ahí llevo ya unas 70 y algo en total.
[55:29] Y luego tenemos el equipo de ventas,
[55:31] el equipo de ventas se ha estructurado
entre consumer y enterprise.
[55:34] Hay enterprise para corporate training,
[55:35] y consumers para los usuarios
que se quieren inscribir directamente.
[55:40] Ahí habrá otras veintialgo personas.
[55:47] Al final,
[55:48] luego tenemos el equipo de administration,
de finanzas, legal, compliance,
[55:52] talent acquisition y people operations.
[55:54] Total, unas 120.
[56:00] ¿Y has hablado que el margen del producto
que vendes en B2C, es del 50 %?
[56:06] Era, esto era antes de levantar capital.
[56:10] O sea, después de levantar capital,
¿ha bajado?
[56:13] -Sí, intencionalmente.
-¿Eso es porque ha incrementado el coste,
[56:17] el COGS, digamos, del curso en sí?
[56:21] ¿O es porque ha bajado el precio?
[56:24] E fin, solo pueden ser
estas dos opciones.
[56:26] Déjame explicarlo mejor.
[56:27] No, lo que me refería
es que antes de levantar capital,
[56:30] nuestro margen neto
era de alrededor de 50 %,
[56:34] es decir, posiblemente,
cuando levantamos capital,
[56:38] el mandato, lo que decidimos hacer
[56:39] fue acelerar el crecimiento
del top-line growth,
[56:42] y aunque somos rentables,
[56:44] reducir el margen neto
a alrededor de un 25-30 %.
[56:49] Pero en cuanto a los COGS,
[56:51] el margen bruto ese siempre ha sido
muy alto, está alrededor del 90 %.
[56:54] Al final,
[56:55] esto es un servicio superescalable,
el coste de entregar el servicio,
[57:00] sobre todo en un ambiente online,
es el profesor.
[57:05] Pero debe ser
la escuela más rentable del mundo,
[57:07] con un 90 % de margen una escuela...
[57:09] Porque tienes profesor,
tienes office hours,
[57:11] no tienes un servicio muy humano,
[57:12] con 15 alumnos solo,
90 % me parece altísimo.
[57:17] En encuestas online education
es bastante estándar.
[57:21] Y en B2B SaaS también sabes
que es un margen bastante estándar.
[57:24] No, en SaaS sí.
[57:26] Es un margen muy...
[57:28] Es un buen negocio, evidentemente,
[57:31] hubo muchos gastos fijos
para la estructura,
[57:34] pero es una forma de demostrar
[57:36] que aunque no es
un producto puramente SaaS,
[57:39] donde no hay mucha interacción humana,
aquí hay mucha interacción humana.
[57:43] Al final, un alumno
pasa 40 horas con un instructor,
[57:48] pero si se estructura
de una forma correcta puede ser escalable.
[57:52] Entonces, cuando hablas de margen neto,
hablas del margen de contribución,
[57:55] una vez descontado el coste
de adquisición del cliente, del usuario.
[57:59] Sí.
[58:01] Entonces, el CAC de un cliente
está alrededor de los 2000 €, o estaba...
[58:11] Y ahí es donde habéis decidido
incrementar el gasto en marketing,
[58:17] tanto en personas
como en performance, imagino,
[58:20] y reducir en un 25 % este margen neto.
[58:25] Eso es.
[58:26] Para crecer más.
[58:27] Y ahí es donde habéis hecho el salto este,
[58:31] a este rango entre 20-45 millones.
[58:37] Y el B2B entiendo
que es ventas, B2B sales,
[58:41] un equipo de ventas que llama a empresas
y venta enterprise, digamos...
[58:46] Sí, y la ventaja, y esto conecta
con lo que dije al principio de todo,
[58:49] de que somos una comunidad,
porque al final...
[58:53] Mi obsesión primero siempre
ha sido crear una comunidad
[58:55] de gente interesada en producto.
[58:57] La gran parte de esa comunidad
nunca pagará por nada y está bien,
[59:02] al final, la gran mayoría
de nuestros servicios,
[59:04] además de formación, son gratis.
[59:07] Tenemos un canal en YouTube,
tenemos un montón de libros,
[59:11] tenemos foros de discusión de la gente...
[59:14] Recibe valor,
aunque no sean usuarios de pago.
[59:17] Pero sí es cierto
que de esa gran comunidad,
[59:19] muchos deciden tomar
nuestras certificaciones de pago.
[59:22] De la misma manera,
[59:23] que muchos de los que toman
esas certificaciones de pago,
[59:26] están siendo reembolsados
por sus empresas.
[59:29] Todos nuestros alumnos tienen trabajo,
[59:31] con lo cual ese es
nuestro principal canal de adquisición,
[59:35] para luego la formación a empresas.
[59:37] La forma en la que vamos
a empresas como Adobe, o Microsoft,
[59:41] o Boston Consulting Group, es decirles:
[59:44] «Oye, ¿tú sabías que aquí hay 30 personas
de tu empresa que han pagado ya?
[59:48] Que les has pagado,
que tú eres nuestro cliente»,
[59:49] y muchas de ellas ni siquiera lo sabían.
[59:53] Esto es lo que se llama
[otro idioma 00:56:27],
[59:55] o sea, ¿entráis dentro de una empresa
y aparte de ahí os expandís
[59:58] y acabáis vendiendo toda la empresa?
[60:02] No toda la empresa,
[60:03] porque al final estamos
muy enfocados en los equipos de producto
[60:06] y los adyacentes a producto, pero sí.
[60:08] Aquí también, algunas veces
lo llaman bottoms-up approach.
[60:13] sí, efectivamente.
[60:17] Interesante, ¿cuál es el panorama?
¿Cuál es el planteamiento a largo plazo?
[60:21] ¿Te planteas acabar vendiendo
Product School?
[60:25] Lo que me planteo ahora mismo
es seguir creciendo Product School,
[60:29] hemos levantado capital
hace un poquito más de un año
[60:31] y tenemos campo de sobra
para seguir creciendo.
[60:34] A mí lo que más me gustaría es convertir
nuestras certificaciones en el estándar.
[60:38] Es decir, de la misma manera
que en otras industrias,
[60:41] en project management tienes el TMT,
[60:45] que certifica project manager.
[60:47] O en finanzas
o en accounting tienes el CPA.
[60:51] En cada industria siempre hay un estándar.
[60:53] En product management todavía no existe.
[60:54] Me encantaría que nuestras certificaciones
se conviertan en dicho estándar,
[60:58] que haya más y más empresas
pidiendo nuestra certificación
[61:01] en sus job descriptions y que haya más
candidatos poniendo sus certificaciones-
[61:06] Si viene alguien que tiene y te compra...
[61:08] Te ofrece 100 millones de euros
por Product School, ¿tú vendes?
[61:13] Por supuesto que no de momento,
[61:14] porque nuestra valoración
ya está por encima de eso.
[61:18] Pero en un futuro, al final, si piensas,
[61:21] cuando uno levanta capital
de un private equity,
[61:25] el path está bastante definido.
[61:28] Suele haber varios grupos
de private equity que son mayores.
[61:32] Supongo que en los próximos años,
si seguimos haciendo las cosas bien
[61:35] y conseguimos los objetivos
que hemos prometido,
[61:38] posiblemente levantemos más capital
de un grupo de private equity más grande.
[61:44] Y ojalá en ese lado
también haya la oportunidad,
[61:46] para tener una opción
de tener algo de liquidez.
[61:49] Por eso me preguntabas antes,
[61:51] si hemos tenido liquidez
en la primera ronda...
[61:53] Y la respuesta es sí,
porque creo que es importante
[61:55] para mí como fundador
y para el equipo, gran parte tiene equity,
[62:00] que también puedan ser parte de ese éxito
[62:03] y que eso les permita tener las ganas,
para ir al siguiente nivel.
[62:07] O sea, esto te quita presión
a corto plazo, te permite diversificar
[62:12] y poderte concentrar
más tranquilamente en el largo plazo.
[62:15] Aunque un deal de private equity,
[62:16] muchas veces tiene
un acuerdo de recompras al final,
[62:20] o tiene un horizonte de salida
más bien definido que el venture capital,
[62:22] que es más gambling,
y juega más a la incertidumbre.
[62:26] Sí, y estamos en ese camino,
[62:31] espero que dentro de unos años
podamos hacer una ronda,
[62:35] con otro private equity,
que podamos tener liquidez,
[62:38] y ahí eso nos dará opciones.
[62:39] Al final es muy arriesgado,
pasar demasiado tiempo,
[62:44] es bueno entender las opciones
[62:46] y tener una idea
de lo que uno quiere hacer,
[62:48] pero tampoco quiero
obsesionarme con ese tipo,
[62:52] porque al final lo más importante
es seguir creciendo el negocio,
[62:55] para tener esas opciones.
[62:57] Creo que LinkedIn compró
Lynda.com por 1.5 billion...
[63:01] Sí, y aquí te voy a contar
una historia interesante.
[63:04] Lynda, nos quería comprar la empresa Floqq
[63:08] y estábamos en esas conversaciones
con ellos directamente
[63:11] y LinkedIn,
el tiburón más grande, se comió Lynda.
[63:16] Entonces nuestras conversaciones
para ser adquiridos por Lynda...
[63:18] -Qué putada.
-... pararon.
[63:20] Pero íbamos a ser el brazo ejecutor,
en toda Latinoamérica para Lynda.
[63:28] Por una cifra así,
como la que vendió Lynda,
[63:30] sí que vendéis, ¿no?
[63:31] Sí.
[63:35] Y última pregunta,
[63:38] San Francisco, poscovid,
¿qué está pasando ahí?
[63:41] Porque todo el mundo dice
que aquello es...
[63:44] No sé, hay problemas por todos lados,
[63:49] que hay delincuencia, que la gente se va,
[63:52] que hay impuestos.
[63:53] ¿Por qué se habla tan mal últimamente
de San Francisco?
[63:56] ¿O es simplemente rumores no fundados?
[64:01] Se habla mal. Siempre se ha hablado mal.
[64:04] También siempre se ha hablado bien.
[64:06] Es igual que siempre hay artículos
ahí en TechCrunch que dicen:
[64:09] «El nuevo Silicon Valley está
en otra ciudad».
[64:12] Y al final, lo que he visto,
llevo ya 12 años aquí,
[64:15] es que hay cosas muy buenas
[64:16] y hay otras cosas
que no son tan buenas.
[64:18] Sí, hay muchísima delincuencia,
hay muchísimos mendigos.
[64:24] -Y es una pena ver una ciudad...
-Drogas.
[64:25] Muchas drogas.
Una ciudad que tiene tanto potencial,
[64:29] pero a la vez también tiene
las dos partes de la moneda
[64:32] de forma tan obvia.
[64:35] Pues sí, existe y seguirá existiendo,
desafortunadamente.
[64:38] No veo mucho progreso en esa parte.
[64:42] Creo que se está polarizando
más la ciudad.
[64:44] Es decir, sigue habiendo
muchísima riqueza,
[64:46] sigue habiendo muchísimas empresas
[64:49] y también sigue habiendo
muchísima pobreza.
[64:51] Entonces, lo que habría que ver
es el futuro,
[64:55] qué va a pasar con esa parte intermedia.
[65:00] ¿Qué es lo mejor y lo peor que dices?
O sea, ¿qué es lo mejor?
[65:03] ¿Lo mejor es que hay tecnología, empresas
[65:07] que están creando cosas nuevas,
innovando constantemente?
[65:10] ¿Eso sigue igual?
[65:11] Sí.
[65:14] ¿Y lo peor?
[65:15] Bueno, parte de lo que ya has contado.
[65:17] -Lo que hemos hablado...
-El coste de vida.
[65:20] El coste de vida es altísimo.
[65:24] Si te lo puedes permitir,
[65:26] cuando las cosas van bien,
tienes acceso a muchísimo.
[65:31] Mucha salud, acceso a salud,
acceso a buenos alimentos,
[65:34] acceso a buenas vacaciones,
[65:35] acceso a personas
superinteresantes y motivadas.
[65:39] Entonces, en ese sentido, está muy bien.
[65:42] Pero la otra parte es muy dura.
[65:45] Entonces, yo he venido aquí,
he pasado por muchísimas fases,
[65:48] desde estudiante sin pasta,
[65:51] a intentar entrar en la burbuja,
[65:54] ahora ya estar casado con dos hijos,
[65:58] con la empresa.
[65:59] Y nunca se hace más fácil.
[66:00] Al final, la parte del esfuerzo,
eso no ha bajado.
[66:04] Pero sí es cierto lo que dicen
del sueño americano,
[66:07] que si te va bien,
si trabajas duro y si tienes suerte,
[66:10] pues también, evidentemente,
hay cosas muy buenas.
[66:15] Tú eres un ejemplo del sueño americano,
[66:17] ¿no?
[66:19] No lo sé.
[66:21] Yo creo que sí, ¿no?
[66:22] O sea, inmigrante que has llegado ahí
casi con una mano delante y otra detrás.
[66:27] Bueno, tampoco tanto.
[66:28] Porque entraste ahí a hacer una escuela,
[66:31] en una aceleradora
y en una escuela de negocios.
[66:36] Pero empezaste desde cero, digamos,
[66:38] y has conseguido generarte un espacio
y montar una empresa en Estados Unidos.
[66:43] Entiendo que ahora no tienes problemas
de visado ya en Estados Unidos, ¿no?
[66:46] No, afortunadamente mis hijos tienen
la triple nacionalidad.
[66:52] Lo que sí es cierto,
y aquí es una cosa muy buena que he visto
[66:55] y que yo también trato de hacer,
es devolver,
[67:00] devolver a la comunidad.
[67:02] No solamente lo que hago yo en mi empresa,
sino a mí me ayudó muchísima gente.
[67:07] Los primeros profesores
que decidieron enseñar en Product School
[67:11] me dieron esa oportunidad.
No me conocían,
[67:13] tampoco les podía pagar mucho,
[67:15] pero estaba en una posición
[67:17] que entendían que hace no tanto
tenían el mismo problema
[67:20] y ahora querían ser parte de esa solución.
[67:24] Se ve todo el rato como fundadores
[67:26] también se convierten en business angels
[67:29] o inversores
de siguiente generación de empresas
[67:31] o en mentores o en advisors.
[67:33] Es decir, sí que está muy en boca
[67:36] no solamente celebrar los éxitos
y quedarte ahí,
[67:39] sino el poder dedicar tiempo y recursos
a ayudar a la siguiente generación.
[67:45] ¿Y a España vuelves y tienes contacto
con la comunidad emprendedora en España?
[67:50] Muchísimo, me encanta.
[67:53] Yo voy al menos tres, cuatro veces al año.
[67:55] De hecho, hace poco entramos
en la red de Endeavor de emprendedores,
[68:00] como tu socio es también,
[68:02] y eso es una oportunidad brutal
[68:04] para estar en contacto
con ambos ecosistemas.
[68:07] Y por supuesto, encantado de estar hoy
aquí en el podcast.
[68:10] Al final todas mis entrevistas
o las cosas que hacemos son en inglés,
[68:13] y hasta me costaba encontrar las palabras
para contar lo que hacemos en español.
[68:18] Muchas gracias por hacerlo, Carlos.
[68:21] Desde luego, es una inspiración
para mucha gente
[68:23] que tiene proyectos concretamente de tech
[68:25] y quiere empezar desde cero
y no sabe cómo arrancar,
[68:28] tu experiencia seguro que les sirve.
[68:30] -Muchas gracias.
-Gracias a vosotros.
[68:32] Yo soy un fan, he visto
muchísimas de vuestras entrevistas
[68:35] y me hace mucha ilusión
el poder estar hoy en una de ellas.
[68:39] Muy bien.
[68:40] Pues con todos los demás,
hasta la semana que viene.
[68:42] Somos un ecosistema
de startups tech de Barcelona,
[68:45] creadores de Camaloon,
Quipu y Factorial, entre otras.
[68:48] Ofrecemos más de 5000 m²
de coworking a startups
[68:51] y organizamos eventos diarios
para discutir negocio y tecnología
[68:55] hasta la saciedad.
[68:56] Desde Itnig Fund, invertimos en equipos
[68:58] con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
[69:01] Te esperamos.