Transcripción

Perspectiva del exit de gymforless desde itnig, la importancia del foco para crecer - Podcast #24 — vídeo y transcripción

Con Roger Dobaño, Bettina Gross, César Migueláñez y Bernat Farrero, en este podcast hablamos con Pau Fernández, CFO de itnig, sobre los detalles de la venta de G4L desde la perspectiva de itnig, la importancia del foco en el crecimiento de

www.youtube.com 2026-04-19 Ver fuente

Título

Resumen

Con Roger Dobaño, Bettina Gross, César Migueláñez y Bernat Farrero,
en este podcast hablamos con Pau Fernández, CFO de itnig, sobre los detalles de la venta de G4L desde la perspectiva de itnig, la importancia del foco en el crecimiento de las empresas, los procesos de due diligence y el crucial cambio de estrategia empresarial o pivot.

Puntos clave

sí [Música] bienvenidos un día más al podcast lightning un podcast semanal donde hablamos de startup de tecnología en formato open mike con gente interesante del entorno de disney y eso y bernat ferrero ceo de nik y estáis escuchando el podcast número 24 hoy tenemos con nosotros a rusia dobaño director de producto de equipo o verdad a pau fernández jefe de la dnic césar migueláñez director de producto de factorial hola qué tal y betina tal en la precisión y tales managers de it nick muy bien pues a ver este podcast coincide en el tiempo con un evento importante en hindi como hemos anunciado a nuestra newsletter esta semana que es la venta de the sing for less y entonces a falta de tener auriol ya willie aquí hoy con nosotros porque además el viernes por la tarde siempre es difícil pues lo que creo pueden ser interesantes contaros un poco en nuestra perspectiva de la perspectiva de indie como un socio minoritario pero que está desde el primer día en engine for leds y no sé si si tenéis alguna pregunta alguna curiosidad la gente cannabis está en el día a día de jim por leds o sino si queréis os cuento desde el principio cómo empezó de verdad y me preguntáis preguntas y lo podemos aprovechar algunas de las experiencias de sin flores para para compararlo con otros negocios de indie en que estamos todos entonces para contar un poco la historia de days in for less 5 las empieza hace cuánto tres años 4 2014 y es que soy fatal para las fechas [Música] empieza con guille guillermo libre que era uno de los dos fundadores de groupalia en un momento en que estaban saliendo de groupalia y nos conocimos nos presentaron no se nos presentó pero nos conocimos empezamos a colaborar en aquel momento estamos en camerún trabajando en desplegar un nuevo proyecto y de hecho él se involucró en camerún al llevar este proyecto directamente el proyecto de la galería de hamadun que luego hemos desmantelado en aquel momento estábamos desplegando lo y nos ayudó de hecho contrató un pequeño equipo dentro de camarón para para llevar a cabo este proyecto y en las discusiones de ideas de brainstorming de cosas hacer una de las ideas que tenía guille era un proyecto en el sector de fitness muy distinto a lo que es hoy in for life que está más enfocado a gran consumo habitus sí y que se enfocaba a flexibilizar el mundo del fitness del gimnasio y llevarlo a un modelo de pago por uso y de más de más flexible en el sentido de que se adaptará a cada persona cada cliente según sus hábitos a partir de ahí empezamos a abrir tornear muchas posibilidades alrededor de tener o sea crear un sistema de tracking de la actividad deportiva que hacía cada uno en gimnasios porque la diferencia con otros modelos tipo free le tics o hate fit que es un proyecto del que hemos hablado también que son workout que haces en tu casa lo que planteamos engine for later a hacerlo siempre en gimnasios físicos y finalmente nos decidimos a arrancar se decidió y debe precisamente arrancar este proyecto y nosotros le apoyamos en toda la parte de lo que era desarrollo de producto e invirtiendo también en los inicios del negocio y empezó en nuestra aquí no físicamente en it nick a partir de entonces el proyecto fue desarrollándose fue creciendo en el virus y comía mucha caja como todos los proyectos del virus y son muy intensivos de captación en marketing y costumbre a tener márgenes bajos y empezó en un modelo muy orientado al daily pass o sea al pago por uso propiamente y fue evolucionando un modelo más de suscripción nos costó mucho porque lo veíamos como un riesgo importante pasar de un modelo al otro pero finalmente se decidió pasar a un modelo de club de club de membership sí sí totalmente empezó a captar y a conseguir mucha gente usando el producto el problema es que no eran usuarios recurrentes que costaba mucho alargar la vida del usuario pero pero tuvo mucha atracción de hecho en in nyc así en gran consumo probablemente el proyecto que más impacto ha tenido sobre toda la ciudad de barcelona abrimos barcelona y madrid pero en barcelona tuvo muchísima atracción miles y miles de usuarios utilizaban gin for less entonces existieron los dos modelos el modelo de daily pass con el modelo de membership de club que está suscrito a todos los gimnasios a la vez me pagas una sola cuota mensual eso es lo que pasó va a ser pero todavía orientado a gran consumo estos modelos como existieron porque siempre cuesta mucho tomar decisiones de decir oye me voy a cargar el otro modelo que es el que está funcionando hoy el que me está dando toda la facturación y del cual depende la empresa entonces pues hicimos una transición de the daily pass al modelo de club de inversión y fuimos añadiendo más features más de producto es un sistema de red words para la gente que utiliza más del servicio para conseguir trabajar el chat entre otras cosas finalmente finalmente después de este periodo hubo un cambio muy importante que es que el guille del fundador y el alma máter del proyecto tuvo que dejar el proyecto por varias razones e irse a madrid con lo cual esto fue un cambio muy importante para el negocio y de hecho los queremos de entrada que hemos sido en la primera ronda sobre todo en niki y socios de indicó que participaron pues nos preocupó mucho en aquel momento explicando realmente el cambio de un ceo en una startup tan inicial es motivo de muerte de la mayoría de startups pero no fue el caso de los informes de hecho guille tenía una conexión de haber trabajado antes con uriel trajo oriol y el resto del equipo que estaba trabajando también en un equipo muy fuerte migueli y willy y consiguió consiguieron mantener vivo el proyecto y pivotar no sólo mantener vivos sino pivotar hacia una dirección totalmente distinta que en este caso la figura de uribe también un punto de cambio definitivo no entiendo hasta qué punto está este este pívot se consolidó con la entrada de unión fue algo que ya era claro por todas las partes yo creo paso a la vez es decir siempre se empezó a explorar en los timings exactos de la misma no me acuerdo tendremos que tener abrió al y guille no soy tú paute acuerdos pero coincidió en la exploración del be to be del core por él ya la versión de los informes para empresas que básicamente era otro modelo en el que en vez de vender a gran consumo y captar usuarios directamente lo que se hacía se iba a captar una empresa y se ofrecía el gimnasio como beneficio para el empleado entonces esto permitió distintos modelos modelos de copago modelos de que pagaba enteramente la empresa y lo que vimos que las empresas estaban muy receptivas a ofrecer este tipo de beneficios justo era empezamos a explorar esto hubo el cambio de feo y uriol es una persona con experiencia en youtube y en ventas y lideró este súper pivot porque es un pívot muy importante de pasar de vender a gran consumo a vender directamente empresas es un cambio total de la empresa sino también al final un poco el momento yo creo de la empresa es que también ya tenía una base de gimnasios instalado que es un poco el ejercicio que se dice al inicio y la parte más del equipo de ventas y botones de focalizado una captación de empresa que hasta el momento entiendo menos hacía además de captar un gimnasio y la gestión con ese gimnasio exacto si este es uno de los temas que también ayudó o sea impulso a llevarlo a alvin tuve el gimnasio en un primer momento veía un poco como amigo y amenaza al mismo tiempo al hay informes cuando se dirigía directamente al gran consumo porque temía que le pudiera llegar a robar clientes que el propio gimnasio atacaba por sus propios canales no más más más offline justamente cuando nos dirigimos la empresa el gimnasio se relaja mucho más le preocupa menos porque tú le estás llevando una demanda que no está estructurada en el sentido que no no es la gente de alrededor que está siendo impactado por las campañas del gimnasio sino que es una empresa que está ofreciendo esto indiscriminadamente todos los usuarios por lo cual está potencialmente generando demanda entonces como un añadido no como una no como una canibalización que nunca se deja eso del problema de las startups nunca se deja nada y esto es lo que realmente cuesta desde tomar decisiones es lo más difícil que hay no entonces al final lo que vas haciendo es vas tomando vas probando vías sin acabar de abandonar las otras hasta que finalmente es tan evidente qué tomas la decisión y cierras las vías esto por ejemplo en camerún césar y de la historia en camarón cuando estábamos empezamos que trabajamos tanto en virus y como ámbito y manteníamos unas internas experiencias de usuario partidas y pestañas para virus y vitu bing y que después nos decidimos enfocarnos en abbey pero sin dejar un montón de dejar el virus y ya la famosa galería siempre se quedó rondando por ahí que al final era obvio que había que tomar la decisión de quitarla pero nunca nunca acababa de ejecutarse esa edición [Música] pero es muy distinto enfocarlo como algo como un servicio tipo netflix al final una cuota que tú pagas para acceder a un conjunto de servicios en el caso de netflix contenidos en el caso de shin for less gimnasios o sea el tipo de marketing que haces al cliente final no tiene nada que ver con el proceso de venta una empresa que es más tiene que ver más con la por la venta física con una propuesta de valor doble obviamente tiene que ser una propuesta valor para la empresa que se apunte el mérito de ofrecer un beneficio del empleado esto lo tiene que ver muy claro la empresa y al mismo tiempo obviamente el empleado tiene que interesarle el servicio pero es que es un servicio enfocado como gimnasio el servicio que le interesa a todo el mundo además desde un punto de vista de impulsivo cualquier persona le interesa hacer deporte otra cosa es que luego vayan o no y aquí soy también el modelo de márgenes de sing for life tiene que ver con el uso del servicio con gimnasio en general y de un gimnasio y también productos diferentes porque cuando vas a youtube y estás extendiendo exactamente porque te contratan entonces las empresas contratan sión for less porque entiende que con este producto van a mejorar su productividad van a mejorar la retención de empleados porque tienen un beneficio que no todas las empresas tienen y van a mejorar la salud de los empleados revirtiendo en una mejora en sus estadísticas no se reduce el absentismo la gente va más motivada hay muchos beneficios que hay un estilo entonces el producto en sí es diferente vendiendo las de una parte a la otra [Música] en el caso de equipo también hemos hecho cambios de segmento si en nuestro caso puede que no sea una decisión tan radical a nivel de procesos sino que era una parte de una historia incremental de productos donde entendíamos que primero podíamos servir a un perfil de cliente un poco más sencillo como en nuestro caso por ejemplo el autónomo si de que detectamos pues las necesidades esenciales a cubrir y a partir de ahí también teníamos claro que bueno revoluciona el producto a la empresa que es un poco el camino que tomamos ya hace ya hace un tiempo era una decisión más o menos que se veía venir por las métricas que hay detrás de una empresa pero que en un inicio pues tampoco no podíamos servir a nivel de producto entonces teniendo en claro que al final siempre ese discusión de cuál es el foco principal y cómo luego al final también es una cuestión de como los recursos que tú tienes en captación y tienen un mensaje claro pues siempre se ha diluido un poco y es un poco el problema que hay a no matar las cosas y focalizarse exclusivamente en una así que nuestro caso era una evolución natural del producto que se ha derivado y claro un poco la gracia es que ha muerto con el paso del tiempo pues de forma indiscutible pues acabas entendiendo qué es lo que realmente aporta valor cuál es el foco y lo otro es algo que bueno que tú puedes captar de forma secundaria pero no dedicas esfuerzos hoy en día yo creo que no estamos en un punto en donde aún se balancea [Música] pero bueno también hay un producto detrás que tiene que servir el valor de la empresa en nuestro caso por ejemplo el autónomo es un tipo de perfil que tiene un arpu menor te paga menos y además se muere más rápido porque al final una empresa la mortalidad de una empresa es mucho menor que la de un autónomo que ahora se da de alta a la sala de baja y eventualmente puede volver pero es normal que con autónomo pues se decida pues mira a estrellar todo estar por mi cuenta pues me voy a una empresa y esto es algo normal y por lo tanto hay mucho un estricto estructural mucho más alto y por lo tanto el valor de vida es menor y encima es que se está pagando menos pero también porque requiere menos que una empresa entonces qué pasa que teniendo en cuenta que la captación no es que te salga mucho más barata de captar un autónomo que una empresa pues al final las métricas hablan por sí solas pero claro hay una contrapartida en producto superior hoy tiene más exigencia y como mayor es la empresa mayor disponibilidad tendrá es a pagar pues también más inversión tienes que hacer en producto para servir a esas necesidades y yo creo que con el tiempo lo vas viendo claro es decir vas viendo claro dónde está el negocio el problema es que una startup cuando empiezan no ve claro nada no tiene ningún dato es la obligación que tiene un emprendedor cuando empiece a probar cosas y abrir vías abrir puertas y probarlo todo pro probándolo todo y haciéndolo todo el problema es que no se crece no se crece hacerse factura pero no se crece y no se gana dinero dos cosas no se crece o no se crece lo suficiente y es imposible ganar dinero haciéndolo todo porque tienes estructura redundante no eres eficiente entonces cuando estás planteando cambiar de fase para poder realmente escalar tienes que tomar decisiones y a la gente le cuesta muchísimo mayor primero nos cuesta muchísimo dejar de hacer cosas cosas que facturas o sea cosas que realmente funcionan pero no funcionan no son la mayor oportunidad que tienes encima de la mesa entonces el programa planteamiento que tienes que hacer para escalar una compañía es cuál es la mayor oportunidad que tengo y centrarte en ello a muerte todo todo el mundo todo el mundo trabajando en eso y eso es lo que hizo sin for less se centró en esta segunda etapa del proyecto se centró en este este negocio que descubrió por el camino que es la parte de gimnasio a business a empresas y cuando dices que ese centro en solamente esta parte la parte anterior la descartó completamente o la dejó rondando y unifica completamente slayer y existen que muchas veces se toman este tipo de decisiones de cambiar de target o cambiar la forma en la que comunica su producto o lo que sea y muchas veces te piensas que si dejas la parte anterior rondando pues mira oye igual es un poco de facturación mes a mes tal y que no te cuesta nada pero es una gran mentira que no te cueste nada te cuesta poco principalmente a veces te cuesta incluso que tienes a varias personas trabajando en ello directamente día a día a pesar de que no es el camino que decide que vas a seguir [Música] uno de los mayores problemas que suele tener la gente es que no cierra las cosas no tienen no tiene un punto donde dicen que dejan de hacer esto cien por cien de acuerdo hemos discutido mil veces la línea que pasa es que realmente y si no totalmente siempre es más fácil opinar este desde fuera que cuando este edificio yo de hecho fue puedo poner el caso de factorial mismo en factorial antes teníamos un marketplace completo de todo tipo de beneficios que en principio no nos costaba mucho tener y nos costaba prácticamente nada tener y dentro de la empresa se toma la decisión de centrarnos en un grupo de beneficios qué bueno eran las razones con la reducción flexible gimnasios con informes precisamente y y entonces el monto del que tomamos esta decisión había bastantes fuerzas internas que hubo que convencer de lo contrario de que había que deshacerse de todos los otros productos en los que nos íbamos a focalizar por completo o sea tenerlos ahí nos costaba tiempo y dinero tiempo decidir así que pues que estaba dinero todos los días a pesar de que nos iban a comunicar desde ventas nos iban a comunicar de este marketing para final los tienes ahí y el problema es que la gente cuando entró en tu en tu web en tu de marketplace en este caso se distraen completamente de donde tú quieres que vayan que su foco principal totalmente el tema tema es que no te puedes permitir este distracción nadie te está esperando en el mercado tienes que hacer tanta fuerza para colocar un producto encima de tanta energía y no tienes tantos recursos es decir encima de todos los recursos en aquello que tú crees que es la gran oportunidad entonces lo que hacemos muchas veces y eso es uno de los grandes aprendizajes que yo creo que tenemos en esta casa y esto lo dejo aquí y bueno en realidad está perjudicando gravemente porque mantener esto desde un punto de vista tecnológico desde un punto de vista de distracción de ventas como tú dices por el soporte de todo tipo es un marrón es un marrón y te quita fuerza esto veis miedos son los miedos que tenemos claro claro si estamos hablando desde un punto de vista de sólo el software el cambio de casa de sheen for less hay otro componente y es que siempre tienes que alinear lo que es el producto evidentemente y lo que es toda tu red en este caso los más de 1000 gimnasios que tienen la plataforma si tú dejas de abastecer a los clientes de toda la vida aparte de que mediáticamente puede suponer algún problema pues dejas de abastecer algunos gimnasios que luego te pueden servir para satisfacer los clientes de estas empresas entonces cuando tienes un negocio que es un network económico necesitas la gente la demanda porque si una sin la otra mueren los gimnasios que no tienen a clubes que van al gimnasio dejan de dicen no quiero trabajar contigo más y al revés también sí que tienes un cliente que no tiene a dónde ir pues también deja el servicio entonces tienes que tenerlo al lado de la mano y no siempre es fácil tomar esa decisión pero yo entiendo que a la hora tomar esta decisión ya incluye ese tipo de factores como parte del problema a resolver entiendo entonces si al final decide es como empresa y por este otro camino es porque sabe fehacientemente que te compensa hacerlo en todo caso esto es esto que comentas es parte del nuevo problema claro porque al final tú sabes que quieres llegar ahí y tienes que resolver ese potencial problema pero no lo haces para satisfacer a ese virus y si no porque tienes que alimentar el nuevo negocio por lo tanto no tienes que tener estos tíos cabreados porque los necesitas entonces yo creo que si lo analizas desde otra desde esta perspectiva ya la película tiene sentido lo que ofrecemos siempre desde los números es mirar el margen de construcción por cada línea de negocio y entonces tú tienes que poder aislar todo este coste en tiempo y recursos que están limitando en cada producto específicamente si al final es que vas a perder manteniendo esto pues lo puedes hacer sabes que no sale en el margen de contribución la neurona del emprendedor o del equipo esto es lo más importante importante incluso en el margen de contribución es decir piensas que te preocupa que tienes en tu mente si tienes dos negocios por mucho que tengas y cada uno que se justifique llevar dos cosas a la vez es tienes menos fuerza en cada una de ellas que llevaron a lo que no aparece en el bien él se llama decisión estratégica exacto todo aquello que es el éxito precisamente es de lo que va la estrategia de tomar estas decisiones porque una startup en crecimiento estamos hablando de empresas que más que duplican las ventas cada año no puedes centrarte en el pasado sino que tienes que analizar el futuro hacia los demás actos y tienes que extrapolar cada uno de los mercados evidentemente el mercado del bid to be ha crecido mucho más en informes porque sólo hace dos años que se ofrece pero hay que ver hasta dónde tiene recorrido otra otra de las grandes de los grandes problemas que hemos tenido en tiempo real y que hemos tenido en otros negocios es la parte de internacionalización hablábamos en el último post treat en el podcast 23 de como moravia se internacionalizó a una empresa global en todo el mundo como en el caso de shin for less lo intento pero en un momento demasiado temprano sin los recursos adecuados y al final no lo conseguimos la realidad es que abrimos francia italia incluso méxico al final es parte de estos experimentos que una startup tiene que hacer pero luego vimos que no éramos capaces de mantener todos los frentes y lo que hicimos fue desmantelar los países donde estamos sin llegar a desmantelar dejando algo allí también siempre porque cuesta tomar las decisiones pero realmente al final lo que más funciona fue españa y bueno y curiosamente en el último en los últimos seis meses empezamos a recibir muestras de interés de otros competidores y la verdad es que uribe hizo una gran labor en viendo a todo el mundo porque en estos casos cuando te planteas una posibilidad de venta que nos lo empezamos a plantear desde desde el borde sin forlán en los últimos meses lo que hay que hacer es es ver a todo el mundo bueno básicamente porque veíamos dos posibilidades de una era la de levantar una ronda grande y la otra era sumarnos a otro proyecto porque había otros competidores en europa que estaban saliendo haciendo lo mismo y con más financiación en españa había otro competidor que se llamaba chimpas que estaba se llaman simpáticos que son unas brasileñas y estaban estaban invirtiendo muy fuerte en españa entonces era un momento decir nuestra o metemos mucho dinero aquí o nos contamos de otro proyecto y en este proceso de ver a otros proyectos digital pues conocimos a sodexo de hecho fue oriol quien en contacto con sexo no al revés en este caso y la verdad es que fluyó muy bien ellos mostraron mucho interés e hicieron una oferta luego decimos otra oferta por otro lado los hicieran otra oferta y finalmente pero imponiendo el planteamiento de futuro que ha cambiado respecto a la propuesta o la idea de ser una ronda de financiación claro es que fíjate que el hecho de hacer un pivot y focalizar ayuda muchísimo es decir en el momento en que hay informes decidió nos enfocamos a empresas tenemos claro lo que vamos a hacer vamos a crecer como beneficio sea ofrecer un beneficio de empleados en el sector wind & fitness tal extra es cuando empieza a ver claro y consiguiendo con cierta acción empezó a crecer empezó a utilizar sus recursos de forma eficiente y al mismo tiempo quedó claro quién era un posible comprador es por cuando estás haciendo todo tampoco tienes un comprador claro cuando estás haciendo algo muy concretamente pues al final un sol exo se dedica a vender a empresas y que vende servicios para los empleados y que el restaurante ticket guardería eso es lo que hace eso de que sólo es una empresa multinacional francesa que factura de 18 mil millones de euros no en la parte de beneficios los beneficios de 166 millones de cuánto mucho estamos hablando mucho en toda europa y creo en todo el mundo si no me equivoco no sé en cuántos países está pero es es muy importante es muy importante en entonces claro para ellos incorporar una categoría más tienen restaurante y guardería e incorpora el gimnasio tiene todo el sentido del mundo y los clientes ya los tienen que para ellos incorporar esto les genera mucho valor entonces ellos lo plantean cómo puede estar una oportunidad en españa esta gente lo están haciendo bien están focalizados en eso les da valor y este fue este fue el proceso en lo que plantea ahora sodexo la verdad es que yo personalmente no tengo ni idea pero imagino que es aprovechar esta categoría y llenarla invertir en ella murillo alba a seguir en el frente del proyecto sí sí y willy también es decir ancón se ha conseguido motivar al alma máter ahora actualmente del nuevo proyecto enfocado a habitué y la verdad es que tiene buena tiene muy buenas expectativas y en este proceso antes del cierre hasta qué punto sodexo explica los informes qué es lo que quiere hacer con este proyecto hasta qué punto son transparentes hasta qué punto explican las intenciones bueno un poco cómo se gestiona este punto en esta zona gris hay interés pero claro no quieres descubrir todas las cartas como o sea tú dices en el momento en que muestran el interés bueno compromiso avanzado desde una firma al final de algún modo se exponen las intenciones de sodexo no pero con el proyecto a futuro dice sí sí sí o sea que queremos hacer con compramos esta compañía tenemos una entiendo que ellos cuando hablan con informes tienen claro qué es lo que busca lo bastante claro qué es lo que busca porque si no entiendo que no basta firmar nada hasta qué punto hay una relación de transparencia si nos enseñan más o menos más cartas como cappa en un proceso de estos los socios del negocio se separan en dos grupos los que se quedan y los que se van los que se van como en este caso que lo que se vaya a hacer con el proyecto nos da absolutamente igual entre comillas porque son amigos nuestros y tal pero y los que se quedan pues son muy importantes para definir los siguientes pasos del proyecto sodexo plantea una incorporación progresiva a su estrategia central es decir ellos de momento han dejado en libertad al equipo de orio al de implementar el plan tal y como lo tenían previsto es decir ellos no es que hayan entrado en impuesto a un plan de negocio pero a partir de aquí han empezado a tener reuniones ya desde antes de firmar a empezar a tener contactos y reuniones con oriol y con su equipo para hablar del futuro porque orihuela sí que están en este plan para el futuro porque no son como dos niveles de conversación no la aro clara se tenga en la operación y la que se tenga nivel más estratégico con los que nos vemos que tienen que seguir ahí y también los incentivos son distintos de ellos tienen que generar incentivos para los que se quedan para no para quedarse punto número uno y para cumplir su propio plan y los que se van pues del incentivo tiene que ser el precio de compra de momento lo que hemos visto sin estar en el día a día es que sodexo a pesar de ser una multinacional gigante está dejando bastante flexibilidad del equipo porque entiende perfectamente que el equipo es quien conoce el mercado y conoce el producto y que conoce los clientes entonces para a sodexo es una apuesta y para capitalizar al máximo debe dejar esta libertad entonces lo que hemos visto hasta ahora es que no hay una gran imposición de sus políticas internas y de hecho siguen trabajando aquí y no se ha notado de un día para otro que ya se ha cambiado el sombrero siguen con la misma marca sí exactamente todo el mismo equipo continúa con board o sea que no hemos notado la diferencia es muy rápido llevaba una semana ha firmado pero realmente la operación la ciudad de meses que ya se está cocinando y entonces ya habrían podido hacer muchas cosas y realmente están dejando habían sorprendido muy positivamente que una pelota grande téngase atrás permisionada pero como a nivel operativo no sabéis que tienen un target el mismo totalmente empresas bien vende dos beneficios a empresas encaja perfectamente y como como hacen esta transición habéis hablado porque al final se les imagino tenga un equipo de ventas o un equipo de gestión españa y como aún no aún no lo sabemos porque realmente la negociación comercial de han hecho entre ellos y nosotros como ya no estamos en el día a día cuando nos vemos y ya imagino que de precio no se puede hablar pero yo quiero preguntar si consideráis que ha sido un éxito para britney está este éxito yo creo que sí yo creo que si es un proyecto que empezó con unas perspectivas del virus y y con un tipo de producto que no es el que ha acabado siendo entonces en ese sentido no hemos tenido esto es como una montaña rusa y hay 10 que ya no hay nada que hacer y otros 10 que te sientes que lo estás pecando debe ser comiendo el mercado entonces viendo todo el recorrido yo creo que ha sido una historia de éxito para los socios para todos los socios de desinformar [Música] muchísimos muchísimos que cada día en las discusiones que tenemos la mayoría vienen de experiencias de los otros negocios y al final como hay nic estamos aprendiendo en cada una de las batallas de los que en las que se mira este ejemplo por ejemplo del del pívot en un momento dado mini pívot porque ese factoriales que no hemos tenido tiempo de hacer vivos este planteamiento tan directo decir oye vamos a enfocarnos esto cada vez tenemos más claro que el foco es la clave la clave del crecimiento esto es clarísimo y cada vez un factor yo por ejemplo no hemos hecho los errores de camarón des informes entre otros negocios una cosa aprovechando pago que éstas de aquí una pues de la gente le genera curiosidad es cómo funciona el proceso de 'due diligence' pero porque obviamente cuando una multinacional tan grande se plantea con para una compañía casi le preocupa más que no son programas de imagen y que estén los números bien y que esté todo la vector que se está afirmando sea verdad que no en otra cosa entonces se toman muy muy en serio el proceso de 'due diligence' entonces cómo funciona esto que cuando vienen los hombres de negro y empiezan a hacer preguntas la 'due diligence' para quien no sea un auditor o no esté ahora en esta fase es una auditoría express donde básicamente la empresa que va a invertir o a comprar necesita asegurarse de que no hay ningún cadáver en el armario que no hay sorpresas evidentemente las startups y cada vez vemos muchos casos que quieren validar el mercado y no se preocupan tanto por la legalidad y hay muchos sectores disruptivos podría mencionar empresas muy cercanas aquí pero voy a mencionar empresas muy lejanas como por ejemplo google y cuando en disfrutes en tecnología puedes tener muchas la abilities entonces una diligentes primero no hay ningún hombre de negro nosotros aquí ya hemos realizado tres you diligence por diferentes temas y no hay ningún hombre de negro de dichos son bacterias virtuales donde vienen las facturas y hay que enfatizar sobre qué es lo que quiere la otra a la otra a la otra parte y no lo que quiere si quiere mirar las ventas si se las creen en un auditor sin mirar y así se quedan las ventas aquí no aquí quieren ver que los contratos con los colaboradores con los partners específicos con los trabajadores que estén en regla que no haya ningún litigio pendiente que no que no haya nada que le pueda sorprender y que pueda disminuir el valor de la compañía auditoría tecnológica también evidentemente para ver que el producto puede seguir creciendo y esto es lo que quieren revisar y al final las de sodexo sí que ha sido bastante larga sería peor pero quiero ver una larga así ha sido muy intensiva ha mirado exactamente para primaria todos los papeles de la compañía y evidentemente no han visto que no había cadáveres en el armario es lo que les interesaba pero evidentemente a los emprendedores que nos escuchan y que estén en fase inicial yo creo que no se tienen que preocupar de la 'due diligence' sino que tiene que preocuparse de hacer las cosas sosteniblemente de no engañar a nadie y de pagar los impuestos y todo lo que toque en su momento bueno ya llegarán las biblias cuando lleguen los impuestos no acostumbran a ser un problema de la startup porque es un problema de las empresas que les va bien y tienen beneficios de hacerlo fácil normalmente cuando alguien empieza una startup pues tú miras el equipo fundador y el abogado difícilmente está y él sierro a veces está pero normalmente no está ayuna de tecnología uno que vende motos o lo que sea y hay alguno que puede enviar el negocio ese es el perfil de los emprendedores entonces falta la parte de liu dirigientes expert mi recomendación sería de mirarse lo con calma y mientras seas honesto con tu actividad pues tampoco no tienes nada que preocuparte fue un problema que no tenemos en in nyc porque estamos bien cubiertos con pau y raúl es bueno es todo poner el mismo criterio de hacer las cosas cuando toque ahí pues muchas gracias a todos por vuestra colaboración y bueno seguirnos en los canales de indiqué en youtube en twitter en facebook y sobre todo en nuestro mix letter donde informamos de todas las novedades como la que hemos contado hoy también [Música] [Música]

Descripción

Con Roger Dobaño, Bettina Gross, César Migueláñez y Bernat Farrero,
en este podcast hablamos con Pau Fernández, CFO de itnig, sobre los detalles de la venta de G4L desde la perspectiva de itnig, la importancia del foco en el crecimiento de las empresas, los procesos de due diligence y el crucial cambio de estrategia empresarial o pivot.

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[00:53] muy  bien  pues  a  ver  este  podcast
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[00:56] coincide  en  el  tiempo  con  un  evento
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[00:58] importante  en  hindi  como  hemos  anunciado
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[01:00] a  nuestra  newsletter  esta  semana  que  es
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[01:03] la  venta  de  the  sing  for  less  y  entonces
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[01:07] a  falta  de  tener  auriol  ya  willie  aquí
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[01:10] hoy  con  nosotros  porque  además  el
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[01:12] viernes  por  la  tarde  siempre  es  difícil
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[01:15] pues  lo  que  creo  pueden  ser  interesantes
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[01:17] contaros  un  poco  en  nuestra  perspectiva
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[01:20] de  la  perspectiva  de  indie  como  un  socio
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[01:22] minoritario  pero  que  está  desde  el
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[01:25] primer  día  en  engine  for  leds  y  no  sé  si
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[01:28] si  tenéis  alguna  pregunta  alguna
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[01:30] curiosidad  la  gente  cannabis  está  en  el
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[01:33] día  a  día  de  jim  por  leds  o  sino  si
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[01:36] queréis  os  cuento  desde  el  principio
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[01:37] cómo  empezó  de  verdad  y  me  preguntáis
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[01:41] preguntas  y  lo  podemos  aprovechar
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[01:43] algunas  de  las  experiencias  de  sin
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[01:45] flores  para  para  compararlo  con  otros
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[01:46] negocios  de  indie  en  que  estamos  todos
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[01:51] entonces  para  contar  un  poco  la  historia
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[01:56] 5  las  empieza
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[02:05] 2014  y  es  que  soy  fatal  para  las  fechas
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[02:17] empieza  con  guille  guillermo  libre  que
[02:21] 
[02:21] era  uno  de  los  dos  fundadores  de
[02:22] 
[02:22] groupalia
[02:24] 
[02:24] en  un  momento  en  que  estaban  saliendo  de
[02:26] 
[02:26] groupalia  y  nos  conocimos  nos
[02:29] 
[02:29] presentaron  no  se  nos  presentó  pero  nos
[02:32] 
[02:32] conocimos  empezamos  a  colaborar  en  aquel
[02:35] 
[02:35] momento  estamos  en  camerún  trabajando  en
[02:39] 
[02:39] desplegar  un  nuevo  proyecto  y  de  hecho
[02:41] 
[02:41] él  se  involucró  en  camerún  al  llevar
[02:43] 
[02:43] este  proyecto  directamente  el  proyecto
[02:46] 
[02:46] de  la  galería  de  hamadun  que  luego  hemos
[02:49] 
[02:49] desmantelado  en  aquel  momento  estábamos
[02:52] 
[02:52] desplegando  lo  y  nos  ayudó
[02:55] 
[02:55] de  hecho  contrató  un  pequeño  equipo
[02:58] 
[02:58] dentro  de  camarón  para  para  llevar  a
[03:00] 
[03:00] cabo  este  proyecto  y  en  las  discusiones
[03:03] 
[03:03] de  ideas  de  brainstorming  de  cosas  hacer
[03:05] 
[03:05] una  de  las  ideas  que  tenía  guille  era
[03:09] 
[03:09] un  proyecto  en  el  sector  de  fitness  muy
[03:13] 
[03:13] distinto  a  lo  que  es  hoy  in  for  life  que
[03:16] 
[03:16] está  más  enfocado  a  gran  consumo  habitus
[03:18] 
[03:18] sí  y  que  se  enfocaba  a  flexibilizar  el
[03:21] 
[03:21] mundo  del  fitness  del  gimnasio  y
[03:25] 
[03:25] llevarlo  a  un  modelo  de  pago  por  uso  y
[03:27] 
[03:27] de  más  de  más  flexible  en  el  sentido  de
[03:30] 
[03:30] que  se  adaptará  a  cada  persona  cada
[03:34] 
[03:34] cliente  según  sus  hábitos  a  partir  de
[03:36] 
[03:36] ahí  empezamos  a  abrir  tornear  muchas
[03:40] 
[03:40] posibilidades  alrededor  de  tener  o  sea
[03:43] 
[03:43] crear  un  sistema  de  tracking  de  la
[03:46] 
[03:46] actividad  deportiva  que  hacía  cada  uno
[03:48] 
[03:48] en  gimnasios  porque  la  diferencia  con
[03:51] 
[03:51] otros  modelos  tipo  free  le  tics  o  hate
[03:53] 
[03:53] fit  que  es  un  proyecto  del  que  hemos
[03:54] 
[03:54] hablado  también  que  son  workout  que
[03:57] 
[03:57] haces  en  tu  casa  lo  que  planteamos
[03:59] 
[03:59] engine  for  later  a  hacerlo  siempre  en
[04:00] 
[04:00] gimnasios  físicos
[04:03] 
[04:03] y  finalmente  nos  decidimos  a  arrancar  se
[04:06] 
[04:06] decidió  y  debe  precisamente  arrancar
[04:08] 
[04:08] este  proyecto  y  nosotros  le  apoyamos  en
[04:11] 
[04:11] toda  la  parte  de  lo  que  era  desarrollo
[04:13] 
[04:13] de  producto
[04:15] 
[04:15] e  invirtiendo  también  en  los  inicios  del
[04:18] 
[04:18] negocio  y  empezó  en  nuestra  aquí  no
[04:22] 
[04:22] físicamente  en  it  nick  a  partir  de
[04:24] 
[04:24] entonces  el  proyecto  fue  desarrollándose
[04:25] 
[04:25] fue  creciendo
[04:27] 
[04:27] en  el  virus  y  comía  mucha  caja  como
[04:29] 
[04:29] todos  los  proyectos  del  virus  y  son  muy
[04:31] 
[04:31] intensivos  de  captación  en  marketing  y
[04:33] 
[04:33] costumbre  a  tener  márgenes  bajos
[04:37] 
[04:37] y  empezó  en  un  modelo  muy  orientado  al
[04:40] 
[04:40] daily  pass  o  sea  al  pago  por  uso
[04:44] 
[04:44] propiamente  y  fue  evolucionando  un
[04:46] 
[04:46] modelo  más  de  suscripción
[04:48] 
[04:48] nos  costó  mucho  porque  lo  veíamos  como
[04:50] 
[04:50] un  riesgo  importante  pasar  de  un  modelo
[04:52] 
[04:52] al  otro  pero  finalmente  se  decidió  pasar
[04:57] 
[04:57] a  un  modelo  de  club  de  club  de
[04:59] 
[04:59] membership
[05:05] 
[05:05] sí  sí  totalmente  empezó  a  captar  y  a
[05:08] 
[05:08] conseguir  mucha  gente  usando  el  producto
[05:11] 
[05:11] el  problema  es  que
[05:12] 
[05:12] no  eran  usuarios  recurrentes  que  costaba
[05:15] 
[05:15] mucho  alargar  la  vida  del  usuario
[05:18] 
[05:18] pero  pero  tuvo  mucha  atracción  de  hecho
[05:21] 
[05:21] en  in  nyc  así  en  gran  consumo
[05:23] 
[05:23] probablemente  el  proyecto  que  más
[05:25] 
[05:25] impacto  ha  tenido  sobre  toda  la  ciudad
[05:27] 
[05:27] de  barcelona
[05:27] 
[05:27] abrimos  barcelona  y  madrid  pero  en
[05:30] 
[05:30] barcelona  tuvo  muchísima  atracción  miles
[05:33] 
[05:33] y  miles  de  usuarios  utilizaban  gin  for
[05:35] 
[05:35] less  entonces  existieron  los  dos  modelos
[05:39] 
[05:39] el  modelo  de  daily  pass  con  el  modelo  de
[05:42] 
[05:42] membership  de  club  que  está  suscrito  a
[05:44] 
[05:44] todos  los  gimnasios  a  la  vez  me  pagas
[05:46] 
[05:46] una  sola  cuota  mensual  eso  es  lo  que
[05:50] 
[05:50] pasó  va  a  ser  pero  todavía  orientado  a
[05:53] 
[05:53] gran  consumo
[05:57] 
[05:57] estos  modelos  como  existieron  porque
[05:59] 
[05:59] siempre  cuesta  mucho  tomar  decisiones  de
[06:01] 
[06:01] decir  oye  me  voy  a  cargar  el  otro  modelo
[06:03] 
[06:03] que  es  el  que  está  funcionando  hoy  el
[06:04] 
[06:04] que  me  está  dando  toda  la  facturación  y
[06:06] 
[06:06] del  cual  depende  la  empresa  entonces
[06:08] 
[06:08] pues  hicimos  una  transición  de  the  daily
[06:11] 
[06:11] pass
[06:12] 
[06:12] al  modelo  de  club  de  inversión  y  fuimos
[06:16] 
[06:16] añadiendo  más  features  más  de  producto
[06:17] 
[06:17] es  un  sistema  de  red  words  para  la  gente
[06:21] 
[06:21] que  utiliza  más  del  servicio  para
[06:22] 
[06:22] conseguir  trabajar  el  chat
[06:25] 
[06:25] entre  otras  cosas
[06:28] 
[06:28] finalmente  finalmente  después  de  este
[06:31] 
[06:31] periodo  hubo  un  cambio  muy  importante
[06:34] 
[06:34] que  es  que  el  guille  del  fundador  y  el
[06:37] 
[06:37] alma  máter  del  proyecto  tuvo  que  dejar
[06:40] 
[06:40] el  proyecto  por  varias  razones  e  irse  a
[06:42] 
[06:42] madrid  con  lo  cual  esto  fue  un  cambio
[06:45] 
[06:45] muy  importante  para  el  negocio  y  de
[06:48] 
[06:48] hecho  los  queremos  de  entrada  que  hemos
[06:50] 
[06:50] sido  en  la  primera  ronda  sobre  todo  en
[06:52] 
[06:52] niki  y  socios  de  indicó  que  participaron
[06:56] 
[06:56] pues  nos  preocupó  mucho  en  aquel  momento
[07:00] 
[07:00] explicando  realmente
[07:03] 
[07:03] el  cambio  de  un  ceo  en  una  startup  tan
[07:06] 
[07:06] inicial  es  motivo  de  muerte  de  la
[07:10] 
[07:10] mayoría  de  startups  pero  no  fue  el  caso
[07:12] 
[07:12] de  los  informes  de  hecho  guille  tenía
[07:14] 
[07:14] una  conexión  de  haber  trabajado  antes
[07:16] 
[07:16] con  uriel  trajo  oriol  y  el  resto  del
[07:21] 
[07:21] equipo  que  estaba  trabajando  también  en
[07:23] 
[07:23] un  equipo  muy  fuerte
[07:25] 
[07:25] migueli  y  willy  y  consiguió  consiguieron
[07:31] 
[07:31] mantener  vivo  el  proyecto  y  pivotar  no
[07:36] 
[07:36] sólo  mantener  vivos  sino  pivotar  hacia
[07:39] 
[07:39] una  dirección  totalmente  distinta  que  en
[07:42] 
[07:42] este  caso  la  figura  de  uribe  también  un
[07:45] 
[07:45] punto  de  cambio  definitivo  no  entiendo
[07:50] 
[07:50] hasta  qué  punto  está  este  este  pívot  se
[07:54] 
[07:54] consolidó  con  la  entrada  de  unión
[07:57] 
[07:57] fue  algo  que  ya  era  claro  por  todas  las
[07:59] 
[07:59] partes
[08:01] 
[08:01] yo  creo  paso  a  la  vez  es  decir  siempre
[08:03] 
[08:03] se  empezó  a  explorar  en  los  timings
[08:06] 
[08:06] exactos  de  la  misma  no  me  acuerdo
[08:07] 
[08:07] tendremos  que  tener  abrió  al  y  guille  no
[08:10] 
[08:10] soy  tú  paute  acuerdos  pero  coincidió  en
[08:15] 
[08:15] la  exploración  del  be  to  be  del  core  por
[08:18] 
[08:18] él  ya  la  versión  de  los  informes  para
[08:21] 
[08:21] empresas  que  básicamente  era  otro  modelo
[08:23] 
[08:23] en  el  que  en  vez  de  vender  a  gran
[08:24] 
[08:25] consumo  y  captar  usuarios  directamente
[08:27] 
[08:27] lo  que  se  hacía  se  iba  a  captar  una
[08:28] 
[08:28] empresa  y  se  ofrecía  el  gimnasio  como
[08:31] 
[08:31] beneficio  para  el  empleado  entonces  esto
[08:34] 
[08:34] permitió  distintos  modelos  modelos  de
[08:36] 
[08:36] copago  modelos  de  que  pagaba  enteramente
[08:38] 
[08:38] la  empresa  y  lo  que  vimos  que  las
[08:41] 
[08:41] empresas  estaban  muy  receptivas  a
[08:43] 
[08:43] ofrecer  este  tipo  de  beneficios
[08:45] 
[08:46] justo  era  empezamos  a  explorar  esto  hubo
[08:49] 
[08:49] el  cambio  de  feo  y  uriol  es  una  persona
[08:52] 
[08:52] con  experiencia  en  youtube  y  en  ventas  y
[08:55] 
[08:55] lideró  este  súper  pivot  porque  es  un
[08:58] 
[08:58] pívot  muy  importante  de  pasar  de  vender
[08:59] 
[08:59] a  gran  consumo  a  vender  directamente
[09:02] 
[09:02] empresas  es  un  cambio  total  de  la
[09:05] 
[09:05] empresa  sino  también  al  final  un  poco  el
[09:07] 
[09:07] momento  yo  creo  de  la  empresa  es  que
[09:09] 
[09:09] también  ya  tenía  una  base  de  gimnasios
[09:11] 
[09:11] instalado  que  es  un  poco  el  ejercicio
[09:13] 
[09:13] que  se  dice  al  inicio  y  la  parte  más  del
[09:15] 
[09:15] equipo  de  ventas
[09:16] 
[09:16] y  botones  de  focalizado  una  captación  de
[09:18] 
[09:18] empresa  que  hasta  el  momento  entiendo
[09:19] 
[09:19] menos  hacía  además  de  captar  un  gimnasio
[09:22] 
[09:22] y  la  gestión  con  ese  gimnasio  exacto  si
[09:25] 
[09:26] este  es  uno  de  los  temas  que  también
[09:27] 
[09:27] ayudó  o  sea  impulso  a  llevarlo  a  alvin
[09:31] 
[09:31] tuve  el  gimnasio
[09:33] 
[09:33] en  un  primer  momento  veía  un  poco  como
[09:36] 
[09:36] amigo  y  amenaza  al  mismo  tiempo  al  hay
[09:38] 
[09:38] informes
[09:40] 
[09:40] cuando  se  dirigía  directamente  al  gran
[09:42] 
[09:42] consumo  porque  temía  que  le  pudiera
[09:44] 
[09:44] llegar  a  robar  clientes  que  el  propio
[09:47] 
[09:47] gimnasio  atacaba  por  sus  propios  canales
[09:49] 
[09:49] no  más  más  más  offline
[09:54] 
[09:54] justamente  cuando  nos  dirigimos  la
[09:56] 
[09:56] empresa  el  gimnasio  se  relaja  mucho  más
[09:59] 
[09:59] le  preocupa  menos  porque  tú  le  estás
[10:01] 
[10:01] llevando  una  demanda  que  no  está
[10:05] 
[10:05] estructurada  en  el  sentido  que  no  no  es
[10:07] 
[10:07] la  gente  de  alrededor  que  está  siendo
[10:10] 
[10:10] impactado  por  las  campañas  del  gimnasio
[10:12] 
[10:12] sino  que  es  una  empresa  que  está
[10:13] 
[10:13] ofreciendo  esto  indiscriminadamente
[10:15] 
[10:15] todos  los  usuarios  por  lo  cual  está
[10:17] 
[10:17] potencialmente  generando  demanda
[10:20] 
[10:20] entonces  como  un  añadido  no  como  una
[10:28] 
[10:28] no  como  una  canibalización  que  nunca  se
[10:35] 
[10:35] deja  eso  del  problema  de  las  startups
[10:37] 
[10:37] nunca  se  deja  nada  y  esto  es  lo  que
[10:41] 
[10:41] realmente  cuesta  desde  tomar  decisiones
[10:43] 
[10:43] es  lo  más  difícil  que  hay  no  entonces  al
[10:46] 
[10:46] final  lo  que  vas  haciendo  es  vas  tomando
[10:48] 
[10:48] vas  probando  vías  sin  acabar  de
[10:51] 
[10:51] abandonar  las  otras  hasta  que  finalmente
[10:52] 
[10:52] es  tan  evidente  qué
[10:55] 
[10:55] tomas  la  decisión  y  cierras  las  vías
[10:57] 
[10:57] esto  por  ejemplo  en  camerún  césar  y  de
[11:00] 
[11:00] la  historia
[11:02] 
[11:02] en  camarón  cuando  estábamos  empezamos
[11:05] 
[11:05] que  trabajamos  tanto  en  virus  y  como
[11:06] 
[11:06] ámbito  y  manteníamos  unas  internas
[11:09] 
[11:09] experiencias  de  usuario  partidas  y
[11:11] 
[11:11] pestañas  para  virus  y  vitu  bing  y  que
[11:15] 
[11:15] después  nos  decidimos  enfocarnos  en
[11:17] 
[11:17] abbey  pero  sin  dejar  un  montón  de  dejar
[11:22] 
[11:22] el  virus  y  ya  la  famosa  galería  siempre
[11:26] 
[11:26] se  quedó  rondando  por  ahí  que  al  final
[11:29] 
[11:29] era  obvio  que  había  que  tomar  la
[11:32] 
[11:32] decisión  de  quitarla
[11:33] 
[11:33] pero  nunca  nunca  acababa  de  ejecutarse
[11:36] 
[11:36] esa  edición
[11:39] 
[11:39] [Música]
[11:49] 
[11:49] pero  es  muy  distinto  enfocarlo  como  algo
[11:52] 
[11:52] como  un  servicio  tipo  netflix  al  final
[11:54] 
[11:54] una  cuota  que  tú  pagas  para  acceder  a  un
[11:56] 
[11:56] conjunto  de  servicios  en  el  caso  de
[11:59] 
[11:59] netflix  contenidos  en  el  caso  de  shin
[12:01] 
[12:01] for  less  gimnasios
[12:04] 
[12:04] o  sea  el  tipo  de  marketing  que  haces  al
[12:06] 
[12:06] cliente  final  no  tiene  nada  que  ver  con
[12:08] 
[12:08] el  proceso  de  venta  una  empresa  que  es
[12:11] 
[12:11] más  tiene  que  ver  más  con  la  por  la
[12:12] 
[12:12] venta  física  con  una  propuesta  de  valor
[12:15] 
[12:15] doble  obviamente  tiene  que  ser  una
[12:17] 
[12:17] propuesta  valor  para  la  empresa  que  se
[12:19] 
[12:19] apunte  el  mérito  de  ofrecer  un  beneficio
[12:21] 
[12:21] del  empleado  esto  lo  tiene  que  ver  muy
[12:23] 
[12:23] claro  la  empresa  y  al  mismo  tiempo
[12:26] 
[12:26] obviamente  el  empleado  tiene  que
[12:28] 
[12:28] interesarle  el  servicio  pero  es  que  es
[12:29] 
[12:29] un  servicio
[12:31] 
[12:31] enfocado  como  gimnasio  el  servicio  que
[12:32] 
[12:32] le  interesa  a  todo  el  mundo  además  desde
[12:34] 
[12:34] un  punto  de  vista  de  impulsivo  cualquier
[12:37] 
[12:37] persona  le  interesa  hacer  deporte  otra
[12:39] 
[12:39] cosa  es  que  luego  vayan  o  no  y  aquí  soy
[12:41] 
[12:41] también  el  modelo  de  márgenes  de  sing
[12:44] 
[12:44] for  life
[12:45] 
[12:45] tiene  que  ver  con  el  uso  del  servicio
[12:49] 
[12:49] con  gimnasio  en  general  y  de  un  gimnasio
[12:51] 
[12:51] y  también  productos  diferentes  porque
[12:54] 
[12:54] cuando  vas  a  youtube  y  estás  extendiendo
[12:57] 
[12:57] exactamente  porque  te  contratan  entonces
[12:59] 
[12:59] las  empresas  contratan  sión  for  less
[13:01] 
[13:01] porque  entiende  que  con  este  producto
[13:02] 
[13:02] van  a  mejorar  su  productividad  van  a
[13:05] 
[13:05] mejorar  la  retención  de  empleados  porque
[13:06] 
[13:06] tienen  un  beneficio  que  no  todas  las
[13:08] 
[13:08] empresas  tienen  y  van  a  mejorar  la  salud
[13:10] 
[13:10] de  los  empleados  revirtiendo  en  una
[13:13] 
[13:13] mejora  en  sus  estadísticas  no  se  reduce
[13:15] 
[13:15] el  absentismo  la  gente  va  más  motivada
[13:18] 
[13:18] hay  muchos  beneficios  que  hay  un  estilo
[13:20] 
[13:21] entonces  el  producto  en  sí  es  diferente
[13:23] 
[13:23] vendiendo  las  de  una  parte  a  la  otra
[13:25] 
[13:25] [Música]
[13:26] 
[13:26] en  el  caso  de  equipo  también
[13:31] 
[13:31] hemos  hecho  cambios  de  segmento  si  en
[13:34] 
[13:34] nuestro  caso  puede  que  no  sea  una
[13:36] 
[13:36] decisión  tan  radical  a  nivel  de  procesos
[13:40] 
[13:40] sino  que  era  una  parte  de  una  historia
[13:42] 
[13:42] incremental  de  productos  donde
[13:44] 
[13:44] entendíamos  que  primero  podíamos  servir
[13:46] 
[13:46] a  un  perfil  de  cliente  un  poco  más
[13:48] 
[13:48] sencillo  como  en  nuestro  caso  por
[13:49] 
[13:49] ejemplo  el  autónomo  si  de  que  detectamos
[13:51] 
[13:51] pues  las  necesidades  esenciales  a  cubrir
[13:53] 
[13:53] y  a  partir  de  ahí  también  teníamos  claro
[13:55] 
[13:55] que  bueno  revoluciona  el  producto  a  la
[13:58] 
[13:58] empresa  que  es  un  poco  el  camino  que
[14:00] 
[14:00] tomamos  ya  hace  ya  hace  un  tiempo  era
[14:04] 
[14:04] una  decisión  más  o  menos  que  se  veía
[14:07] 
[14:07] venir  por  las  métricas  que  hay  detrás  de
[14:10] 
[14:10] una  empresa  pero  que  en  un  inicio  pues
[14:11] 
[14:11] tampoco  no  podíamos  servir  a  nivel  de
[14:13] 
[14:13] producto  entonces  teniendo  en  claro  que
[14:15] 
[14:15] al  final  siempre  ese  discusión  de  cuál
[14:18] 
[14:18] es  el  foco  principal  y  cómo  luego  al
[14:19] 
[14:19] final  también  es  una  cuestión  de  como
[14:21] 
[14:21] los  recursos  que  tú  tienes  en  captación
[14:23] 
[14:23] y  tienen  un  mensaje  claro  pues  siempre
[14:26] 
[14:26] se  ha  diluido  un  poco  y  es  un  poco  el
[14:29] 
[14:29] problema  que  hay  a  no  matar  las  cosas
[14:32] 
[14:32] y  focalizarse  exclusivamente  en  una  así
[14:34] 
[14:34] que  nuestro  caso  era  una  evolución
[14:36] 
[14:36] natural  del  producto  que  se  ha  derivado
[14:37] 
[14:37] y  claro  un  poco  la  gracia  es  que  ha
[14:41] 
[14:41] muerto  con  el  paso  del  tiempo  pues  de
[14:42] 
[14:42] forma  indiscutible  pues  acabas
[14:45] 
[14:45] entendiendo  qué  es  lo  que  realmente
[14:47] 
[14:47] aporta  valor  cuál  es  el  foco  y  lo  otro
[14:49] 
[14:49] es  algo  que  bueno  que  tú  puedes  captar
[14:50] 
[14:50] de  forma  secundaria  pero  no  dedicas
[14:53] 
[14:53] esfuerzos  hoy  en  día  yo  creo  que  no
[14:55] 
[14:55] estamos  en  un  punto  en  donde  aún  se
[14:56] 
[14:56] balancea
[14:57] 
[14:57] [Música]
[14:58] 
[14:58] pero  bueno  también  hay  un  producto
[15:01] 
[15:01] detrás  que  tiene  que  servir  el  valor  de
[15:05] 
[15:05] la  empresa
[15:17] 
[15:17] en  nuestro  caso  por  ejemplo  el  autónomo
[15:20] 
[15:20] es  un  tipo  de  perfil  que  tiene  un  arpu
[15:22] 
[15:22] menor  te  paga  menos  y  además  se  muere
[15:24] 
[15:24] más  rápido  porque  al  final  una  empresa
[15:26] 
[15:26] la  mortalidad  de  una  empresa  es  mucho
[15:28] 
[15:28] menor  que  la  de  un  autónomo  que  ahora  se
[15:30] 
[15:30] da  de  alta  a  la  sala  de  baja  y
[15:31] 
[15:31] eventualmente  puede  volver  pero  es
[15:33] 
[15:33] normal  que  con  autónomo  pues  se  decida
[15:36] 
[15:36] pues  mira  a  estrellar  todo  estar  por  mi
[15:38] 
[15:38] cuenta  pues  me  voy  a  una  empresa  y  esto
[15:40] 
[15:40] es  algo  normal  y  por  lo  tanto  hay  mucho
[15:42] 
[15:42] un  estricto  estructural  mucho  más  alto  y
[15:44] 
[15:44] por  lo  tanto  el  valor  de  vida  es  menor  y
[15:45] 
[15:45] encima  es  que  se  está  pagando  menos  pero
[15:47] 
[15:47] también  porque  requiere  menos  que  una
[15:49] 
[15:49] empresa  entonces  qué  pasa  que  teniendo
[15:52] 
[15:52] en  cuenta  que  la  captación  no  es  que  te
[15:54] 
[15:54] salga  mucho  más  barata  de  captar  un
[15:56] 
[15:56] autónomo  que  una  empresa  pues  al  final
[15:59] 
[15:59] las  métricas  hablan  por  sí  solas  pero
[16:03] 
[16:03] claro  hay  una  contrapartida
[16:05] 
[16:05] en  producto  superior  hoy  tiene  más
[16:08] 
[16:08] exigencia  y  como  mayor  es  la  empresa
[16:09] 
[16:09] mayor  disponibilidad  tendrá  es  a  pagar
[16:11] 
[16:11] pues  también  más  inversión  tienes  que
[16:13] 
[16:13] hacer  en  producto  para  servir  a  esas
[16:15] 
[16:15] necesidades  y  yo  creo  que  con  el  tiempo
[16:18] 
[16:18] lo  vas  viendo  claro  es  decir  vas  viendo
[16:20] 
[16:20] claro  dónde  está  el  negocio  el  problema
[16:24] 
[16:24] es  que  una  startup  cuando  empiezan  no  ve
[16:25] 
[16:25] claro  nada  no  tiene  ningún  dato  es  la
[16:28] 
[16:28] obligación  que  tiene  un  emprendedor
[16:29] 
[16:29] cuando  empiece  a  probar  cosas  y  abrir
[16:32] 
[16:32] vías  abrir  puertas  y  probarlo  todo  pro
[16:35] 
[16:35] probándolo  todo  y  haciéndolo  todo  el
[16:37] 
[16:37] problema  es  que  no  se  crece  no  se  crece
[16:40] 
[16:40] hacerse  factura  pero  no  se  crece  y  no  se
[16:43] 
[16:43] gana  dinero  dos  cosas  no  se  crece  o  no
[16:45] 
[16:45] se  crece  lo  suficiente  y  es  imposible
[16:47] 
[16:47] ganar  dinero  haciéndolo  todo  porque
[16:49] 
[16:49] tienes  estructura  redundante  no  eres
[16:51] 
[16:51] eficiente  entonces  cuando  estás
[16:53] 
[16:53] planteando  cambiar  de  fase  para  poder
[16:55] 
[16:55] realmente  escalar  tienes  que  tomar
[16:57] 
[16:57] decisiones  y  a  la  gente  le  cuesta
[16:59] 
[16:59] muchísimo  mayor  primero  nos  cuesta
[17:01] 
[17:01] muchísimo  dejar  de  hacer  cosas  cosas  que
[17:04] 
[17:04] facturas  o  sea  cosas  que  realmente
[17:05] 
[17:05] funcionan  pero  no  funcionan  no  son  la
[17:08] 
[17:08] mayor  oportunidad  que  tienes  encima  de
[17:10] 
[17:10] la  mesa
[17:11] 
[17:11] entonces  el  programa  planteamiento  que
[17:12] 
[17:12] tienes  que  hacer  para  escalar  una
[17:14] 
[17:14] compañía  es  cuál  es  la  mayor  oportunidad
[17:16] 
[17:16] que  tengo  y  centrarte  en  ello  a  muerte
[17:19] 
[17:19] todo  todo  el  mundo  todo  el  mundo
[17:21] 
[17:21] trabajando  en  eso  y  eso  es  lo  que  hizo
[17:23] 
[17:23] sin  for  less
[17:25] 
[17:25] se  centró  en  esta  segunda  etapa  del
[17:28] 
[17:28] proyecto  se  centró  en  este  este  negocio
[17:31] 
[17:31] que  descubrió  por  el  camino  que  es  la
[17:32] 
[17:32] parte  de  gimnasio  a  business  a  empresas
[17:37] 
[17:37] y  cuando  dices  que  ese  centro  en
[17:40] 
[17:40] solamente  esta  parte  la  parte  anterior
[17:43] 
[17:43] la  descartó  completamente  o  la  dejó
[17:45] 
[17:45] rondando  y  unifica  completamente  slayer
[17:47] 
[17:47] y  existen  que  muchas  veces  se  toman  este
[17:49] 
[17:49] tipo  de  decisiones  de  cambiar  de  target
[17:51] 
[17:51] o  cambiar  la  forma  en  la  que  comunica  su
[17:55] 
[17:55] producto  o  lo  que  sea
[17:59] 
[17:59] y  muchas  veces  te  piensas  que  si  dejas
[18:02] 
[18:02] la  parte  anterior  rondando  pues  mira  oye
[18:04] 
[18:04] igual  es  un  poco  de  facturación  mes  a
[18:07] 
[18:07] mes  tal  y  que  no  te  cuesta  nada  pero  es
[18:09] 
[18:09] una  gran  mentira  que  no  te  cueste  nada
[18:11] 
[18:11] te  cuesta  poco  principalmente  a  veces  te
[18:15] 
[18:15] cuesta  incluso  que  tienes  a  varias
[18:17] 
[18:17] personas  trabajando  en  ello  directamente
[18:18] 
[18:18] día  a  día  a  pesar  de  que  no  es  el  camino
[18:20] 
[18:20] que  decide  que  vas  a  seguir
[18:23] 
[18:23] [Música]
[18:25] 
[18:25] uno  de  los  mayores  problemas  que  suele
[18:28] 
[18:28] tener  la  gente  es  que  no  cierra  las
[18:30] 
[18:30] cosas  no  tienen  no  tiene  un  punto  donde
[18:34] 
[18:34] dicen  que  dejan  de  hacer  esto  cien  por
[18:36] 
[18:36] cien  de  acuerdo
[18:39] 
[18:39] hemos  discutido  mil  veces  la  línea  que
[18:43] 
[18:43] pasa  es  que  realmente  y  si  no
[18:46] 
[18:46] totalmente  siempre  es  más  fácil  opinar
[18:47] 
[18:47] este  desde  fuera  que  cuando  este
[18:49] 
[18:49] edificio  yo  de  hecho  fue  puedo  poner  el
[18:52] 
[18:52] caso  de  factorial  mismo  en  factorial
[18:54] 
[18:54] antes  teníamos  un  marketplace  completo
[18:56] 
[18:56] de  todo  tipo  de  beneficios  que  en
[19:00] 
[19:00] principio  no  nos  costaba  mucho  tener  y
[19:02] 
[19:02] nos  costaba  prácticamente  nada  tener  y
[19:05] 
[19:05] dentro  de  la  empresa  se  toma  la  decisión
[19:06] 
[19:06] de  centrarnos  en  un  grupo  de  beneficios
[19:11] 
[19:11] qué  bueno  eran  las  razones  con  la
[19:12] 
[19:12] reducción  flexible  gimnasios  con
[19:14] 
[19:14] informes  precisamente  y
[19:17] 
[19:17] y  entonces  el  monto  del  que  tomamos  esta
[19:19] 
[19:19] decisión  había  bastantes  fuerzas
[19:21] 
[19:21] internas  que  hubo  que  convencer  de  lo
[19:23] 
[19:23] contrario  de  que  había  que  deshacerse  de
[19:26] 
[19:26] todos  los  otros  productos  en  los  que  nos
[19:27] 
[19:27] íbamos  a  focalizar  por  completo  o  sea
[19:29] 
[19:29] tenerlos  ahí  nos  costaba  tiempo  y  dinero
[19:32] 
[19:32] tiempo  decidir  así  que  pues  que  estaba
[19:34] 
[19:34] dinero  todos  los  días  a  pesar  de  que  nos
[19:36] 
[19:36] iban  a  comunicar  desde  ventas  nos  iban  a
[19:39] 
[19:39] comunicar  de  este  marketing  para  final
[19:41] 
[19:41] los  tienes  ahí  y  el  problema  es  que  la
[19:43] 
[19:43] gente  cuando  entró  en  tu  en  tu  web  en  tu
[19:45] 
[19:45] de  marketplace  en  este  caso  se  distraen
[19:47] 
[19:47] completamente  de  donde  tú  quieres  que
[19:49] 
[19:49] vayan  que  su  foco  principal  totalmente
[19:52] 
[19:52] el  tema  tema  es  que  no  te  puedes
[19:54] 
[19:54] permitir  este  distracción
[19:56] 
[19:56] nadie  te  está  esperando  en  el  mercado
[19:58] 
[19:58] tienes  que  hacer  tanta  fuerza  para
[19:59] 
[19:59] colocar  un  producto  encima  de  tanta
[20:01] 
[20:01] energía  y  no  tienes  tantos  recursos  es
[20:04] 
[20:04] decir  encima  de  todos  los  recursos  en
[20:06] 
[20:06] aquello  que  tú  crees  que  es  la  gran
[20:07] 
[20:07] oportunidad  entonces  lo  que  hacemos
[20:09] 
[20:09] muchas  veces  y  eso  es  uno  de  los  grandes
[20:11] 
[20:11] aprendizajes  que  yo  creo  que  tenemos  en
[20:12] 
[20:12] esta  casa
[20:14] 
[20:14] y  esto  lo  dejo  aquí  y  bueno  en  realidad
[20:21] 
[20:21] está  perjudicando  gravemente  porque
[20:23] 
[20:23] mantener  esto  desde  un  punto  de  vista
[20:25] 
[20:25] tecnológico  desde  un  punto  de  vista  de
[20:26] 
[20:26] distracción  de  ventas  como  tú  dices  por
[20:29] 
[20:29] el  soporte  de  todo  tipo  es  un  marrón  es
[20:32] 
[20:32] un  marrón  y  te  quita  fuerza  esto
[20:36] 
[20:36] veis  miedos  son  los  miedos  que  tenemos
[20:38] 
[20:38] claro  claro  si  estamos  hablando  desde  un
[20:40] 
[20:40] punto  de  vista  de  sólo  el  software
[20:43] 
[20:43] el  cambio  de  casa  de  sheen  for  less  hay
[20:45] 
[20:45] otro  componente  y  es  que  siempre  tienes
[20:46] 
[20:46] que  alinear  lo  que  es  el  producto
[20:48] 
[20:48] evidentemente  y  lo  que  es  toda  tu  red  en
[20:53] 
[20:53] este  caso  los  más  de  1000  gimnasios  que
[20:54] 
[20:54] tienen  la  plataforma  si  tú  dejas  de
[20:56] 
[20:57] abastecer  a  los  clientes  de  toda  la  vida
[20:59] 
[20:59] aparte  de  que  mediáticamente  puede
[21:02] 
[21:02] suponer  algún  problema  pues  dejas  de
[21:04] 
[21:04] abastecer  algunos  gimnasios  que  luego  te
[21:06] 
[21:06] pueden  servir  para  satisfacer  los
[21:08] 
[21:08] clientes  de  estas  empresas  entonces
[21:10] 
[21:10] cuando  tienes  un  negocio  que  es  un
[21:11] 
[21:11] network  económico  necesitas  la  gente  la
[21:15] 
[21:15] demanda  porque  si  una  sin  la  otra  mueren
[21:17] 
[21:17] los  gimnasios  que  no  tienen  a  clubes  que
[21:19] 
[21:19] van  al  gimnasio  dejan  de  dicen  no  quiero
[21:22] 
[21:22] trabajar  contigo  más  y  al  revés  también
[21:25] 
[21:25] sí  que  tienes  un  cliente  que  no  tiene  a
[21:27] 
[21:27] dónde  ir  pues  también  deja  el  servicio
[21:29] 
[21:29] entonces  tienes  que  tenerlo  al  lado  de
[21:32] 
[21:32] la  mano  y  no  siempre  es  fácil  tomar  esa
[21:34] 
[21:34] decisión  pero  yo  entiendo  que  a  la  hora
[21:36] 
[21:36] tomar  esta  decisión  ya  incluye  ese  tipo
[21:39] 
[21:39] de  factores
[21:40] 
[21:40] como  parte  del  problema  a  resolver
[21:43] 
[21:43] entiendo  entonces  si  al  final  decide  es
[21:45] 
[21:45] como  empresa  y  por  este  otro  camino  es
[21:48] 
[21:48] porque  sabe  fehacientemente  que  te
[21:50] 
[21:50] compensa  hacerlo  en  todo  caso  esto  es
[21:52] 
[21:52] esto  que  comentas  es  parte  del  nuevo
[21:54] 
[21:54] problema  claro  porque  al  final  tú  sabes
[21:57] 
[21:57] que  quieres  llegar  ahí  y  tienes  que
[21:58] 
[21:58] resolver  ese  potencial  problema  pero  no
[22:00] 
[22:00] lo  haces  para  satisfacer  a  ese  virus  y
[22:04] 
[22:04] si  no  porque  tienes  que  alimentar  el
[22:07] 
[22:07] nuevo  negocio  por  lo  tanto  no  tienes  que
[22:09] 
[22:09] tener  estos  tíos  cabreados
[22:10] 
[22:10] porque  los  necesitas  entonces  yo  creo
[22:12] 
[22:12] que  si  lo  analizas  desde  otra  desde  esta
[22:14] 
[22:14] perspectiva  ya  la  película  tiene  sentido
[22:17] 
[22:17] lo  que  ofrecemos  siempre  desde  los
[22:19] 
[22:19] números  es  mirar  el  margen  de
[22:20] 
[22:20] construcción  por  cada  línea  de  negocio  y
[22:23] 
[22:23] entonces  tú  tienes  que  poder  aislar  todo
[22:25] 
[22:25] este  coste  en  tiempo  y  recursos  que
[22:27] 
[22:27] están  limitando  en  cada  producto
[22:30] 
[22:30] específicamente  si  al  final  es  que  vas  a
[22:32] 
[22:32] perder  manteniendo  esto  pues  lo  puedes
[22:34] 
[22:34] hacer
[22:35] 
[22:35] sabes  que  no  sale  en  el  margen  de
[22:36] 
[22:36] contribución  la  neurona  del  emprendedor
[22:39] 
[22:40] o  del  equipo  esto  es  lo  más  importante
[22:43] 
[22:43] importante  incluso  en  el  margen  de
[22:44] 
[22:44] contribución  es  decir
[22:46] 
[22:46] piensas  que  te  preocupa  que  tienes  en  tu
[22:49] 
[22:49] mente  si  tienes  dos  negocios  por  mucho
[22:51] 
[22:51] que  tengas  y  cada  uno  que  se  justifique
[22:53] 
[22:53] llevar  dos  cosas  a  la  vez  es  tienes
[22:57] 
[22:57] menos  fuerza  en  cada  una  de  ellas  que
[22:58] 
[22:58] llevaron  a  lo  que  no  aparece  en  el  bien
[23:00] 
[23:00] él  se  llama  decisión  estratégica  exacto
[23:03] 
[23:03] todo  aquello  que  es  el  éxito
[23:07] 
[23:07] precisamente  es  de  lo  que  va  la
[23:09] 
[23:09] estrategia  de  tomar  estas  decisiones
[23:10] 
[23:10] porque  una  startup  en  crecimiento
[23:12] 
[23:12] estamos  hablando  de  empresas  que  más  que
[23:15] 
[23:15] duplican  las  ventas  cada  año
[23:17] 
[23:17] no  puedes  centrarte  en  el  pasado  sino
[23:19] 
[23:19] que  tienes  que  analizar  el  futuro  hacia
[23:21] 
[23:21] los  demás  actos  y  tienes  que  extrapolar
[23:22] 
[23:22] cada  uno  de  los  mercados  evidentemente
[23:25] 
[23:25] el  mercado  del  bid  to  be  ha  crecido
[23:27] 
[23:27] mucho  más  en  informes  porque  sólo  hace
[23:30] 
[23:30] dos  años  que  se  ofrece  pero  hay  que  ver
[23:33] 
[23:33] hasta  dónde  tiene  recorrido  otra  otra  de
[23:36] 
[23:36] las  grandes  de  los  grandes  problemas  que
[23:39] 
[23:39] hemos  tenido  en  tiempo  real  y  que  hemos
[23:40] 
[23:40] tenido  en  otros  negocios  es  la  parte  de
[23:42] 
[23:42] internacionalización  hablábamos  en  el
[23:44] 
[23:44] último  post  treat  en  el  podcast  23  de
[23:47] 
[23:47] como  moravia  se  internacionalizó  a  una
[23:50] 
[23:50] empresa  global  en  todo  el  mundo  como  en
[23:53] 
[23:53] el  caso  de  shin  for  less  lo  intento  pero
[23:55] 
[23:55] en  un  momento  demasiado  temprano  sin  los
[23:58] 
[23:58] recursos  adecuados  y  al  final  no  lo
[24:01] 
[24:01] conseguimos  la  realidad  es  que  abrimos
[24:03] 
[24:03] francia
[24:05] 
[24:05] italia  incluso  méxico  al  final  es  parte
[24:09] 
[24:09] de  estos  experimentos  que  una  startup
[24:11] 
[24:11] tiene  que  hacer  pero  luego  vimos  que  no
[24:13] 
[24:13] éramos  capaces  de  mantener  todos  los
[24:14] 
[24:14] frentes  y  lo  que  hicimos  fue
[24:17] 
[24:17] desmantelar  los  países  donde  estamos  sin
[24:20] 
[24:20] llegar  a  desmantelar  dejando  algo  allí
[24:22] 
[24:22] también  siempre  porque  cuesta  tomar  las
[24:25] 
[24:25] decisiones  pero  realmente  al  final  lo
[24:27] 
[24:27] que  más  funciona  fue  españa
[24:30] 
[24:30] y  bueno  y  curiosamente  en  el  último  en
[24:35] 
[24:35] los  últimos  seis  meses  empezamos  a
[24:38] 
[24:38] recibir  muestras  de  interés  de  otros
[24:41] 
[24:42] competidores  y  la  verdad  es  que  uribe
[24:44] 
[24:44] hizo  una  gran  labor  en  viendo  a  todo  el
[24:48] 
[24:48] mundo  porque  en  estos  casos  cuando  te
[24:50] 
[24:50] planteas  una  posibilidad  de  venta  que
[24:53] 
[24:53] nos  lo  empezamos  a  plantear  desde  desde
[24:55] 
[24:55] el  borde  sin  forlán
[24:57] 
[24:57] en  los  últimos  meses  lo  que  hay  que
[25:00] 
[25:00] hacer  es  es  ver  a  todo  el  mundo
[25:04] 
[25:04] bueno  básicamente  porque  veíamos  dos
[25:06] 
[25:06] posibilidades  de  una  era  la  de  levantar
[25:09] 
[25:09] una  ronda  grande  y  la  otra  era  sumarnos
[25:14] 
[25:14] a  otro  proyecto  porque  había  otros
[25:16] 
[25:16] competidores  en  europa  que  estaban
[25:18] 
[25:18] saliendo  haciendo  lo  mismo  y  con  más
[25:19] 
[25:19] financiación  en  españa  había  otro
[25:22] 
[25:22] competidor  que  se  llamaba  chimpas  que
[25:23] 
[25:23] estaba  se  llaman  simpáticos  que  son  unas
[25:27] 
[25:27] brasileñas  y  estaban  estaban  invirtiendo
[25:31] 
[25:31] muy  fuerte  en  españa  entonces  era  un
[25:33] 
[25:33] momento  decir  nuestra  o  metemos  mucho
[25:35] 
[25:35] dinero  aquí  o  nos  contamos  de  otro
[25:37] 
[25:37] proyecto  y  en  este  proceso  de  ver  a
[25:39] 
[25:39] otros  proyectos  digital  pues  conocimos  a
[25:42] 
[25:42] sodexo  de  hecho  fue  oriol  quien  en
[25:47] 
[25:47] contacto  con  sexo
[25:49] 
[25:49] no  al  revés  en  este  caso
[25:51] 
[25:51] y  la  verdad  es  que  fluyó  muy  bien  ellos
[25:53] 
[25:53] mostraron  mucho  interés  e  hicieron  una
[25:55] 
[25:55] oferta  luego  decimos  otra  oferta  por
[25:58] 
[25:58] otro  lado  los  hicieran  otra  oferta  y
[26:01] 
[26:01] finalmente
[26:03] 
[26:03] pero  imponiendo  el  planteamiento  de
[26:09] 
[26:09] futuro  que  ha  cambiado  respecto  a  la
[26:12] 
[26:12] propuesta  o  la  idea  de  ser  una  ronda  de
[26:14] 
[26:14] financiación
[26:15] 
[26:15] claro  es  que  fíjate  que  el  hecho  de
[26:18] 
[26:18] hacer  un  pivot  y  focalizar  ayuda
[26:21] 
[26:21] muchísimo  es  decir  en  el  momento  en  que
[26:23] 
[26:23] hay  informes  decidió  nos  enfocamos  a
[26:26] 
[26:26] empresas  tenemos  claro  lo  que  vamos  a
[26:28] 
[26:28] hacer  vamos  a  crecer  como  beneficio  sea
[26:31] 
[26:31] ofrecer  un  beneficio  de  empleados  en  el
[26:32] 
[26:32] sector  wind  &  fitness  tal  extra
[26:35] 
[26:35] es  cuando  empieza  a  ver  claro  y
[26:37] 
[26:37] consiguiendo  con  cierta  acción  empezó  a
[26:39] 
[26:39] crecer  empezó  a  utilizar  sus  recursos  de
[26:41] 
[26:41] forma  eficiente  y  al  mismo  tiempo  quedó
[26:44] 
[26:44] claro  quién  era  un  posible  comprador  es
[26:46] 
[26:46] por  cuando  estás  haciendo  todo  tampoco
[26:48] 
[26:48] tienes  un  comprador  claro
[26:50] 
[26:50] cuando  estás  haciendo  algo  muy
[26:51] 
[26:51] concretamente  pues  al  final  un  sol  exo
[26:54] 
[26:54] se  dedica  a  vender  a  empresas  y  que
[26:57] 
[26:57] vende  servicios  para  los  empleados  y  que
[26:59] 
[26:59] el  restaurante  ticket  guardería  eso  es
[27:02] 
[27:02] lo  que  hace  eso  de  que  sólo  es  una
[27:03] 
[27:03] empresa  multinacional  francesa  que
[27:06] 
[27:06] factura  de  18  mil  millones  de  euros  no
[27:08] 
[27:08] en  la  parte  de  beneficios  los  beneficios
[27:10] 
[27:10] de  166  millones  de  cuánto  mucho  estamos
[27:14] 
[27:14] hablando  mucho  en  toda  europa  y  creo  en
[27:17] 
[27:17] todo  el  mundo  si  no  me  equivoco  no  sé  en
[27:20] 
[27:20] cuántos  países  está  pero  es  es  muy
[27:22] 
[27:22] importante  es  muy  importante
[27:24] 
[27:24] en
[27:25] 
[27:25] entonces  claro  para  ellos  incorporar  una
[27:29] 
[27:29] categoría  más  tienen  restaurante  y
[27:32] 
[27:32] guardería  e  incorpora  el  gimnasio  tiene
[27:35] 
[27:35] todo  el  sentido  del  mundo  y  los  clientes
[27:37] 
[27:37] ya  los  tienen  que  para  ellos  incorporar
[27:40] 
[27:40] esto  les  genera  mucho  valor  entonces
[27:43] 
[27:43] ellos  lo  plantean  cómo  puede  estar  una
[27:45] 
[27:45] oportunidad  en  españa  esta  gente  lo
[27:46] 
[27:46] están  haciendo  bien  están  focalizados  en
[27:48] 
[27:48] eso  les  da  valor
[27:50] 
[27:50] y  este  fue  este  fue  el  proceso  en  lo  que
[27:53] 
[27:53] plantea  ahora  sodexo  la  verdad  es  que  yo
[27:56] 
[27:56] personalmente  no  tengo  ni  idea  pero
[27:58] 
[27:58] imagino  que  es  aprovechar  esta  categoría
[28:00] 
[28:00] y  llenarla  invertir  en  ella  murillo  alba
[28:04] 
[28:04] a  seguir  en  el  frente  del  proyecto  sí  sí
[28:06] 
[28:06] y  willy  también  es  decir  ancón  se  ha
[28:09] 
[28:09] conseguido  motivar  al  alma  máter  ahora
[28:12] 
[28:12] actualmente  del  nuevo  proyecto  enfocado
[28:14] 
[28:14] a  habitué  y  la  verdad  es  que  tiene  buena
[28:17] 
[28:17] tiene  muy  buenas  expectativas  y  en  este
[28:20] 
[28:20] proceso  antes  del  cierre
[28:25] 
[28:25] hasta  qué  punto  sodexo  explica  los
[28:28] 
[28:28] informes  qué  es  lo  que  quiere  hacer  con
[28:30] 
[28:30] este  proyecto  hasta  qué  punto  son
[28:32] 
[28:32] transparentes  hasta  qué  punto
[28:35] 
[28:35] explican  las  intenciones  bueno  un  poco
[28:39] 
[28:39] cómo  se  gestiona  este  punto  en  esta  zona
[28:41] 
[28:41] gris
[28:44] 
[28:44] hay  interés  pero  claro  no  quieres
[28:46] 
[28:46] descubrir  todas  las  cartas  como
[28:48] 
[28:48] o  sea  tú  dices  en  el  momento  en  que
[28:50] 
[28:50] muestran  el  interés  bueno  compromiso
[28:52] 
[28:52] avanzado  desde  una  firma
[28:56] 
[28:56] al  final  de  algún  modo  se  exponen  las
[28:59] 
[28:59] intenciones  de  sodexo  no  pero  con  el
[29:02] 
[29:02] proyecto  a  futuro  dice  sí  sí  sí  o  sea
[29:04] 
[29:04] que  queremos  hacer  con  compramos  esta
[29:06] 
[29:06] compañía  tenemos  una  entiendo  que  ellos
[29:09] 
[29:09] cuando  hablan  con  informes  tienen  claro
[29:12] 
[29:12] qué  es  lo  que  busca  lo  bastante  claro
[29:13] 
[29:13] qué  es  lo  que  busca  porque  si  no
[29:14] 
[29:14] entiendo  que  no  basta  firmar  nada  hasta
[29:17] 
[29:17] qué  punto  hay  una  relación  de
[29:19] 
[29:19] transparencia  si  nos  enseñan  más  o  menos
[29:22] 
[29:22] más  cartas  como  cappa  en  un  proceso  de
[29:24] 
[29:24] estos  los  socios  del  negocio  se  separan
[29:27] 
[29:27] en  dos  grupos  los  que  se  quedan  y  los
[29:30] 
[29:30] que  se  van  los  que  se  van  como  en  este
[29:33] 
[29:33] caso  que  lo  que  se  vaya  a  hacer  con  el
[29:36] 
[29:36] proyecto  nos  da  absolutamente  igual
[29:37] 
[29:37] entre  comillas  porque  son  amigos
[29:39] 
[29:39] nuestros  y  tal  pero  y  los  que  se  quedan
[29:42] 
[29:42] pues  son  muy  importantes  para  definir
[29:43] 
[29:43] los  siguientes  pasos  del  proyecto
[29:46] 
[29:46] sodexo  plantea  una  incorporación
[29:49] 
[29:49] progresiva  a  su  estrategia  central  es
[29:52] 
[29:52] decir  ellos  de  momento  han  dejado  en
[29:54] 
[29:54] libertad  al  equipo  de  orio  al  de
[29:57] 
[29:57] implementar  el  plan  tal  y  como  lo  tenían
[30:00] 
[30:00] previsto  es  decir  ellos  no  es  que  hayan
[30:02] 
[30:02] entrado  en  impuesto  a  un  plan  de  negocio
[30:03] 
[30:03] pero  a  partir  de  aquí  han  empezado  a
[30:05] 
[30:05] tener  reuniones  ya  desde  antes  de  firmar
[30:08] 
[30:08] a  empezar  a  tener  contactos  y  reuniones
[30:09] 
[30:09] con  oriol  y  con  su  equipo  para  hablar
[30:14] 
[30:14] del  futuro
[30:15] 
[30:15] porque  orihuela  sí  que  están  en  este
[30:19] 
[30:19] plan  para  el  futuro  porque  no  son  como
[30:21] 
[30:21] dos  niveles  de  conversación  no  la  aro
[30:22] 
[30:22] clara  se  tenga  en  la  operación  y  la  que
[30:25] 
[30:25] se  tenga  nivel  más  estratégico  con  los
[30:27] 
[30:27] que  nos  vemos  que  tienen  que  seguir  ahí
[30:29] 
[30:29] y  también  los  incentivos  son  distintos
[30:31] 
[30:31] de  ellos  tienen  que  generar  incentivos
[30:33] 
[30:33] para  los  que  se  quedan  para  no  para
[30:37] 
[30:37] quedarse  punto  número  uno  y  para  cumplir
[30:39] 
[30:39] su  propio  plan
[30:41] 
[30:41] y  los  que  se  van  pues  del  incentivo
[30:43] 
[30:43] tiene  que  ser  el  precio  de  compra  de
[30:46] 
[30:46] momento  lo  que  hemos  visto  sin  estar  en
[30:48] 
[30:48] el  día  a  día  es  que  sodexo  a  pesar  de
[30:50] 
[30:50] ser  una  multinacional  gigante  está
[30:53] 
[30:53] dejando  bastante  flexibilidad  del  equipo
[30:55] 
[30:55] porque  entiende  perfectamente  que  el
[30:57] 
[30:57] equipo  es  quien  conoce  el  mercado  y
[30:59] 
[30:59] conoce  el  producto  y  que  conoce  los
[31:00] 
[31:00] clientes  entonces  para  a  sodexo  es  una
[31:03] 
[31:03] apuesta  y  para  capitalizar  al  máximo
[31:04] 
[31:04] debe  dejar  esta  libertad  entonces  lo  que
[31:07] 
[31:07] hemos  visto  hasta  ahora  es  que  no  hay
[31:09] 
[31:09] una  gran  imposición  de  sus  políticas
[31:11] 
[31:11] internas  y  de  hecho  siguen  trabajando
[31:13] 
[31:13] aquí  y  no  se  ha  notado  de  un  día  para
[31:15] 
[31:15] otro  que  ya  se  ha  cambiado  el  sombrero
[31:17] 
[31:17] siguen  con  la  misma  marca  sí  exactamente
[31:19] 
[31:19] todo  el  mismo  equipo  continúa  con  board
[31:21] 
[31:21] o  sea  que  no  hemos  notado  la  diferencia
[31:29] 
[31:29] es  muy  rápido
[31:32] 
[31:32] llevaba  una  semana  ha  firmado  pero
[31:35] 
[31:35] realmente  la  operación  la  ciudad  de
[31:38] 
[31:38] meses  que  ya  se  está  cocinando  y
[31:40] 
[31:40] entonces  ya  habrían  podido  hacer  muchas
[31:43] 
[31:43] cosas  y  realmente  están  dejando  habían
[31:45] 
[31:45] sorprendido  muy  positivamente  que  una
[31:46] 
[31:46] pelota  grande  téngase  atrás  permisionada
[31:48] 
[31:49] pero  como  a  nivel  operativo  no  sabéis
[31:52] 
[31:52] que  tienen  un  target  el  mismo  totalmente
[31:55] 
[31:55] empresas  bien  vende  dos  beneficios  a
[31:57] 
[31:57] empresas  encaja  perfectamente  y  como
[32:00] 
[32:00] como  hacen  esta  transición  habéis
[32:02] 
[32:02] hablado  porque  al  final  se  les  imagino
[32:05] 
[32:05] tenga  un  equipo  de  ventas  o  un  equipo  de
[32:07] 
[32:07] gestión  españa  y  como  aún  no  aún  no  lo
[32:14] 
[32:14] sabemos  porque  realmente  la  negociación
[32:16] 
[32:16] comercial  de  han  hecho  entre  ellos  y
[32:18] 
[32:18] nosotros  como  ya  no  estamos  en  el  día  a
[32:20] 
[32:20] día
[32:21] 
[32:21] cuando  nos  vemos  y  ya  imagino  que  de
[32:25] 
[32:25] precio  no  se  puede  hablar  pero  yo  quiero
[32:28] 
[32:28] preguntar  si  consideráis  que  ha  sido  un
[32:29] 
[32:29] éxito  para  britney  está  este  éxito
[32:33] 
[32:33] yo  creo  que  sí  yo  creo  que  si  es  un
[32:36] 
[32:36] proyecto  que  empezó  con  unas
[32:39] 
[32:39] perspectivas  del  virus  y
[32:41] 
[32:41] y  con  un  tipo  de  producto  que  no  es  el
[32:44] 
[32:44] que  ha  acabado  siendo  entonces  en  ese
[32:46] 
[32:46] sentido  no  hemos  tenido  esto  es  como  una
[32:48] 
[32:49] montaña  rusa  y  hay  10  que  ya  no  hay  nada
[32:52] 
[32:52] que  hacer  y  otros  10  que  te  sientes  que
[32:54] 
[32:54] lo  estás  pecando  debe  ser  comiendo  el
[32:56] 
[32:56] mercado  entonces  viendo  todo  el
[32:59] 
[32:59] recorrido  yo  creo  que  ha  sido  una
[33:00] 
[33:00] historia  de  éxito  para  los  socios  para
[33:03] 
[33:03] todos  los  socios  de  desinformar
[33:06] 
[33:06] [Música]
[33:12] 
[33:12] muchísimos  muchísimos  que  cada  día  en
[33:15] 
[33:15] las  discusiones  que  tenemos  la  mayoría
[33:17] 
[33:17] vienen  de  experiencias  de  los  otros
[33:19] 
[33:19] negocios  y  al  final  como  hay  nic  estamos
[33:21] 
[33:21] aprendiendo  en  cada  una  de  las  batallas
[33:23] 
[33:23] de  los  que  en  las  que  se  mira  este
[33:29] 
[33:29] ejemplo  por  ejemplo  del  del  pívot  en  un
[33:33] 
[33:33] momento  dado  mini  pívot  porque  ese
[33:35] 
[33:35] factoriales  que  no  hemos  tenido  tiempo
[33:36] 
[33:36] de  hacer  vivos
[33:43] 
[33:43] este  planteamiento  tan  directo  decir  oye
[33:45] 
[33:45] vamos  a  enfocarnos  esto  cada  vez  tenemos
[33:47] 
[33:47] más  claro  que  el  foco  es  la  clave  la
[33:50] 
[33:50] clave  del  crecimiento
[33:52] 
[33:52] esto  es  clarísimo  y  cada  vez  un  factor
[33:56] 
[33:56] yo  por  ejemplo  no  hemos  hecho  los
[33:57] 
[33:57] errores  de  camarón  des  informes  entre
[34:00] 
[34:00] otros  negocios
[34:05] 
[34:05] una  cosa  aprovechando  pago  que  éstas  de
[34:07] 
[34:07] aquí  una  pues  de  la  gente  le  genera
[34:09] 
[34:09] curiosidad  es  cómo  funciona  el  proceso
[34:11] 
[34:11] de  'due  diligence'  pero  porque
[34:13] 
[34:13] obviamente  cuando  una  multinacional  tan
[34:15] 
[34:15] grande  se  plantea  con  para  una  compañía
[34:17] 
[34:17] casi  le  preocupa  más
[34:19] 
[34:19] que  no  son  programas  de  imagen  y  que
[34:21] 
[34:21] estén  los  números  bien  y  que  esté  todo
[34:23] 
[34:23] la  vector  que  se  está  afirmando  sea
[34:25] 
[34:25] verdad  que  no  en  otra  cosa  entonces  se
[34:29] 
[34:29] toman  muy  muy  en  serio  el  proceso  de
[34:31] 
[34:31] 'due  diligence'  entonces  cómo  funciona
[34:33] 
[34:33] esto  que  cuando  vienen  los  hombres  de
[34:35] 
[34:35] negro  y  empiezan  a  hacer  preguntas  la
[34:37] 
[34:37] 'due  diligence'  para  quien  no  sea  un
[34:39] 
[34:39] auditor  o  no  esté  ahora  en  esta  fase  es
[34:41] 
[34:41] una  auditoría  express  donde  básicamente
[34:44] 
[34:44] la  empresa  que  va  a  invertir  o  a  comprar
[34:47] 
[34:47] necesita  asegurarse  de  que  no  hay  ningún
[34:49] 
[34:49] cadáver  en  el  armario  que  no  hay
[34:51] 
[34:51] sorpresas  evidentemente  las  startups  y
[34:54] 
[34:54] cada  vez  vemos  muchos  casos  que  quieren
[34:56] 
[34:56] validar  el  mercado  y  no  se  preocupan
[34:58] 
[34:58] tanto  por  la  legalidad  y  hay  muchos
[35:00] 
[35:00] sectores  disruptivos  podría  mencionar
[35:03] 
[35:03] empresas  muy  cercanas  aquí  pero  voy  a
[35:05] 
[35:05] mencionar  empresas  muy  lejanas  como  por
[35:06] 
[35:06] ejemplo  google  y  cuando  en  disfrutes  en
[35:10] 
[35:10] tecnología  puedes  tener  muchas  la
[35:12] 
[35:12] abilities  entonces  una  diligentes
[35:14] 
[35:14] primero  no  hay  ningún  hombre  de  negro
[35:16] 
[35:16] nosotros  aquí  ya  hemos  realizado  tres
[35:19] 
[35:19] you  diligence  por  diferentes  temas  y  no
[35:22] 
[35:22] hay  ningún  hombre  de  negro  de  dichos  son
[35:25] 
[35:25] bacterias
[35:25] 
[35:25] virtuales  donde  vienen  las  facturas  y
[35:30] 
[35:30] hay  que  enfatizar  sobre  qué  es  lo  que
[35:32] 
[35:32] quiere  la  otra  a  la  otra  a  la  otra  parte
[35:35] 
[35:36] y  no  lo  que  quiere  si  quiere  mirar  las
[35:38] 
[35:38] ventas  si  se  las  creen  en  un  auditor  sin
[35:40] 
[35:40] mirar  y  así  se  quedan  las  ventas  aquí  no
[35:41] 
[35:41] aquí  quieren  ver  que  los  contratos  con
[35:44] 
[35:44] los  colaboradores  con  los  partners
[35:45] 
[35:45] específicos  con  los  trabajadores  que
[35:47] 
[35:47] estén  en  regla  que  no  haya  ningún
[35:49] 
[35:49] litigio  pendiente  que  no  que  no  haya
[35:54] 
[35:54] nada  que  le  pueda  sorprender  y  que  pueda
[35:56] 
[35:56] disminuir  el  valor  de  la  compañía
[35:59] 
[35:59] auditoría  tecnológica  también
[36:01] 
[36:01] evidentemente  para  ver  que  el  producto
[36:03] 
[36:03] puede  seguir  creciendo  y  esto  es  lo  que
[36:05] 
[36:05] quieren  revisar  y  al  final
[36:09] 
[36:09] las  de  sodexo  sí  que  ha  sido  bastante
[36:11] 
[36:11] larga
[36:15] 
[36:15] sería  peor  pero  quiero  ver  una  larga  así
[36:18] 
[36:18] ha  sido  muy  intensiva  ha  mirado
[36:20] 
[36:20] exactamente  para  primaria  todos  los
[36:22] 
[36:22] papeles  de  la  compañía  y  evidentemente
[36:24] 
[36:24] no  han  visto  que  no  había  cadáveres  en
[36:26] 
[36:26] el  armario  es  lo  que  les  interesaba
[36:29] 
[36:29] pero  evidentemente  a  los  emprendedores
[36:31] 
[36:31] que  nos  escuchan  y  que  estén  en  fase
[36:32] 
[36:32] inicial  yo  creo  que  no  se  tienen  que
[36:34] 
[36:34] preocupar  de  la  'due  diligence'  sino  que
[36:36] 
[36:36] tiene  que  preocuparse  de  hacer  las  cosas
[36:38] 
[36:38] sosteniblemente  de  no  engañar  a  nadie  y
[36:41] 
[36:41] de  pagar  los  impuestos  y  todo  lo  que
[36:43] 
[36:43] toque  en  su  momento  bueno  ya  llegarán
[36:45] 
[36:45] las  biblias  cuando  lleguen  los  impuestos
[36:47] 
[36:47] no  acostumbran  a  ser  un  problema  de  la
[36:48] 
[36:48] startup  porque  es  un  problema  de  las
[36:51] 
[36:51] empresas  que  les  va  bien  y  tienen
[36:53] 
[36:53] beneficios  de  hacerlo  fácil
[36:56] 
[36:56] normalmente  cuando  alguien  empieza  una
[36:59] 
[36:59] startup  pues  tú  miras  el  equipo  fundador
[37:01] 
[37:01] y  el  abogado  difícilmente  está  y  él
[37:05] 
[37:05] sierro  a  veces  está  pero  normalmente  no
[37:07] 
[37:07] está  ayuna  de  tecnología  uno  que  vende
[37:10] 
[37:10] motos  o  lo  que  sea
[37:14] 
[37:14] y  hay  alguno  que  puede  enviar  el  negocio
[37:16] 
[37:16] ese  es  el  perfil  de  los  emprendedores
[37:17] 
[37:17] entonces  falta  la  parte  de  liu
[37:19] 
[37:19] dirigientes  expert
[37:21] 
[37:21] mi  recomendación  sería  de  mirarse  lo  con
[37:24] 
[37:24] calma  y  mientras  seas  honesto  con  tu
[37:26] 
[37:26] actividad  pues  tampoco  no  tienes  nada
[37:27] 
[37:27] que  preocuparte  fue  un  problema  que  no
[37:29] 
[37:29] tenemos  en  in  nyc  porque  estamos  bien
[37:31] 
[37:31] cubiertos  con  pau  y  raúl  es  bueno  es
[37:34] 
[37:34] todo  poner  el  mismo  criterio  de  hacer
[37:37] 
[37:37] las  cosas  cuando  toque  ahí
[37:39] 
[37:40] pues  muchas  gracias  a  todos  por  vuestra
[37:43] 
[37:43] colaboración  y  bueno  seguirnos  en  los
[37:46] 
[37:46] canales  de  indiqué  en  youtube  en  twitter
[37:49] 
[37:49] en  facebook  y  sobre  todo  en  nuestro  mix
[37:52] 
[37:52] letter  donde  informamos  de  todas  las
[37:53] 
[37:53] novedades  como  la  que  hemos  contado  hoy
[37:57] 
[37:57] también
[38:03] 
[38:03] [Música]
[38:08] 
[38:08] [Música]

Transcripción completa

sí [Música] bienvenidos un día más al podcast lightning un podcast semanal donde hablamos de startup de tecnología en formato open mike con gente interesante del entorno de disney y eso y bernat ferrero ceo de nik y estáis escuchando el podcast número 24 hoy tenemos con nosotros a rusia dobaño director de producto de equipo o verdad a pau fernández jefe de la dnic césar migueláñez director de producto de factorial hola qué tal y betina tal en la precisión y tales managers de it nick muy bien pues a ver este podcast coincide en el tiempo con un evento importante en hindi como hemos anunciado a nuestra newsletter esta semana que es la venta de the sing for less y entonces a falta de tener auriol ya willie aquí hoy con nosotros porque además el viernes por la tarde siempre es difícil pues lo que creo pueden ser interesantes contaros un poco en nuestra perspectiva de la perspectiva de indie como un socio minoritario pero que está desde el primer día en engine for leds y no sé si si tenéis alguna pregunta alguna curiosidad la gente cannabis está en el día a día de jim por leds o sino si queréis os cuento desde el principio cómo empezó de verdad y me preguntáis preguntas y lo podemos aprovechar algunas de las experiencias de sin flores para para compararlo con otros negocios de indie en que estamos todos entonces para contar un poco la historia de days in for less 5 las empieza hace cuánto tres años 4 2014 y es que soy fatal para las fechas [Música] empieza con guille guillermo libre que era uno de los dos fundadores de groupalia en un momento en que estaban saliendo de groupalia y nos conocimos nos presentaron no se nos presentó pero nos conocimos empezamos a colaborar en aquel momento estamos en camerún trabajando en desplegar un nuevo proyecto y de hecho él se involucró en camerún al llevar este proyecto directamente el proyecto de la galería de hamadun que luego hemos desmantelado en aquel momento estábamos desplegando lo y nos ayudó de hecho contrató un pequeño equipo dentro de camarón para para llevar a cabo este proyecto y en las discusiones de ideas de brainstorming de cosas hacer una de las ideas que tenía guille era un proyecto en el sector de fitness muy distinto a lo que es hoy in for life que está más enfocado a gran consumo habitus sí y que se enfocaba a flexibilizar el mundo del fitness del gimnasio y llevarlo a un modelo de pago por uso y de más de más flexible en el sentido de que se adaptará a cada persona cada cliente según sus hábitos a partir de ahí empezamos a abrir tornear muchas posibilidades alrededor de tener o sea crear un sistema de tracking de la actividad deportiva que hacía cada uno en gimnasios porque la diferencia con otros modelos tipo free le tics o hate fit que es un proyecto del que hemos hablado también que son workout que haces en tu casa lo que planteamos engine for later a hacerlo siempre en gimnasios físicos y finalmente nos decidimos a arrancar se decidió y debe precisamente arrancar este proyecto y nosotros le apoyamos en toda la parte de lo que era desarrollo de producto e invirtiendo también en los inicios del negocio y empezó en nuestra aquí no físicamente en it nick a partir de entonces el proyecto fue desarrollándose fue creciendo en el virus y comía mucha caja como todos los proyectos del virus y son muy intensivos de captación en marketing y costumbre a tener márgenes bajos y empezó en un modelo muy orientado al daily pass o sea al pago por uso propiamente y fue evolucionando un modelo más de suscripción nos costó mucho porque lo veíamos como un riesgo importante pasar de un modelo al otro pero finalmente se decidió pasar a un modelo de club de club de membership sí sí totalmente empezó a captar y a conseguir mucha gente usando el producto el problema es que no eran usuarios recurrentes que costaba mucho alargar la vida del usuario pero pero tuvo mucha atracción de hecho en in nyc así en gran consumo probablemente el proyecto que más impacto ha tenido sobre toda la ciudad de barcelona abrimos barcelona y madrid pero en barcelona tuvo muchísima atracción miles y miles de usuarios utilizaban gin for less entonces existieron los dos modelos el modelo de daily pass con el modelo de membership de club que está suscrito a todos los gimnasios a la vez me pagas una sola cuota mensual eso es lo que pasó va a ser pero todavía orientado a gran consumo estos modelos como existieron porque siempre cuesta mucho tomar decisiones de decir oye me voy a cargar el otro modelo que es el que está funcionando hoy el que me está dando toda la facturación y del cual depende la empresa entonces pues hicimos una transición de the daily pass al modelo de club de inversión y fuimos añadiendo más features más de producto es un sistema de red words para la gente que utiliza más del servicio para conseguir trabajar el chat entre otras cosas finalmente finalmente después de este periodo hubo un cambio muy importante que es que el guille del fundador y el alma máter del proyecto tuvo que dejar el proyecto por varias razones e irse a madrid con lo cual esto fue un cambio muy importante para el negocio y de hecho los queremos de entrada que hemos sido en la primera ronda sobre todo en niki y socios de indicó que participaron pues nos preocupó mucho en aquel momento explicando realmente el cambio de un ceo en una startup tan inicial es motivo de muerte de la mayoría de startups pero no fue el caso de los informes de hecho guille tenía una conexión de haber trabajado antes con uriel trajo oriol y el resto del equipo que estaba trabajando también en un equipo muy fuerte migueli y willy y consiguió consiguieron mantener vivo el proyecto y pivotar no sólo mantener vivos sino pivotar hacia una dirección totalmente distinta que en este caso la figura de uribe también un punto de cambio definitivo no entiendo hasta qué punto está este este pívot se consolidó con la entrada de unión fue algo que ya era claro por todas las partes yo creo paso a la vez es decir siempre se empezó a explorar en los timings exactos de la misma no me acuerdo tendremos que tener abrió al y guille no soy tú paute acuerdos pero coincidió en la exploración del be to be del core por él ya la versión de los informes para empresas que básicamente era otro modelo en el que en vez de vender a gran consumo y captar usuarios directamente lo que se hacía se iba a captar una empresa y se ofrecía el gimnasio como beneficio para el empleado entonces esto permitió distintos modelos modelos de copago modelos de que pagaba enteramente la empresa y lo que vimos que las empresas estaban muy receptivas a ofrecer este tipo de beneficios justo era empezamos a explorar esto hubo el cambio de feo y uriol es una persona con experiencia en youtube y en ventas y lideró este súper pivot porque es un pívot muy importante de pasar de vender a gran consumo a vender directamente empresas es un cambio total de la empresa sino también al final un poco el momento yo creo de la empresa es que también ya tenía una base de gimnasios instalado que es un poco el ejercicio que se dice al inicio y la parte más del equipo de ventas y botones de focalizado una captación de empresa que hasta el momento entiendo menos hacía además de captar un gimnasio y la gestión con ese gimnasio exacto si este es uno de los temas que también ayudó o sea impulso a llevarlo a alvin tuve el gimnasio en un primer momento veía un poco como amigo y amenaza al mismo tiempo al hay informes cuando se dirigía directamente al gran consumo porque temía que le pudiera llegar a robar clientes que el propio gimnasio atacaba por sus propios canales no más más más offline justamente cuando nos dirigimos la empresa el gimnasio se relaja mucho más le preocupa menos porque tú le estás llevando una demanda que no está estructurada en el sentido que no no es la gente de alrededor que está siendo impactado por las campañas del gimnasio sino que es una empresa que está ofreciendo esto indiscriminadamente todos los usuarios por lo cual está potencialmente generando demanda entonces como un añadido no como una no como una canibalización que nunca se deja eso del problema de las startups nunca se deja nada y esto es lo que realmente cuesta desde tomar decisiones es lo más difícil que hay no entonces al final lo que vas haciendo es vas tomando vas probando vías sin acabar de abandonar las otras hasta que finalmente es tan evidente qué tomas la decisión y cierras las vías esto por ejemplo en camerún césar y de la historia en camarón cuando estábamos empezamos que trabajamos tanto en virus y como ámbito y manteníamos unas internas experiencias de usuario partidas y pestañas para virus y vitu bing y que después nos decidimos enfocarnos en abbey pero sin dejar un montón de dejar el virus y ya la famosa galería siempre se quedó rondando por ahí que al final era obvio que había que tomar la decisión de quitarla pero nunca nunca acababa de ejecutarse esa edición [Música] pero es muy distinto enfocarlo como algo como un servicio tipo netflix al final una cuota que tú pagas para acceder a un conjunto de servicios en el caso de netflix contenidos en el caso de shin for less gimnasios o sea el tipo de marketing que haces al cliente final no tiene nada que ver con el proceso de venta una empresa que es más tiene que ver más con la por la venta física con una propuesta de valor doble obviamente tiene que ser una propuesta valor para la empresa que se apunte el mérito de ofrecer un beneficio del empleado esto lo tiene que ver muy claro la empresa y al mismo tiempo obviamente el empleado tiene que interesarle el servicio pero es que es un servicio enfocado como gimnasio el servicio que le interesa a todo el mundo además desde un punto de vista de impulsivo cualquier persona le interesa hacer deporte otra cosa es que luego vayan o no y aquí soy también el modelo de márgenes de sing for life tiene que ver con el uso del servicio con gimnasio en general y de un gimnasio y también productos diferentes porque cuando vas a youtube y estás extendiendo exactamente porque te contratan entonces las empresas contratan sión for less porque entiende que con este producto van a mejorar su productividad van a mejorar la retención de empleados porque tienen un beneficio que no todas las empresas tienen y van a mejorar la salud de los empleados revirtiendo en una mejora en sus estadísticas no se reduce el absentismo la gente va más motivada hay muchos beneficios que hay un estilo entonces el producto en sí es diferente vendiendo las de una parte a la otra [Música] en el caso de equipo también hemos hecho cambios de segmento si en nuestro caso puede que no sea una decisión tan radical a nivel de procesos sino que era una parte de una historia incremental de productos donde entendíamos que primero podíamos servir a un perfil de cliente un poco más sencillo como en nuestro caso por ejemplo el autónomo si de que detectamos pues las necesidades esenciales a cubrir y a partir de ahí también teníamos claro que bueno revoluciona el producto a la empresa que es un poco el camino que tomamos ya hace ya hace un tiempo era una decisión más o menos que se veía venir por las métricas que hay detrás de una empresa pero que en un inicio pues tampoco no podíamos servir a nivel de producto entonces teniendo en claro que al final siempre ese discusión de cuál es el foco principal y cómo luego al final también es una cuestión de como los recursos que tú tienes en captación y tienen un mensaje claro pues siempre se ha diluido un poco y es un poco el problema que hay a no matar las cosas y focalizarse exclusivamente en una así que nuestro caso era una evolución natural del producto que se ha derivado y claro un poco la gracia es que ha muerto con el paso del tiempo pues de forma indiscutible pues acabas entendiendo qué es lo que realmente aporta valor cuál es el foco y lo otro es algo que bueno que tú puedes captar de forma secundaria pero no dedicas esfuerzos hoy en día yo creo que no estamos en un punto en donde aún se balancea [Música] pero bueno también hay un producto detrás que tiene que servir el valor de la empresa en nuestro caso por ejemplo el autónomo es un tipo de perfil que tiene un arpu menor te paga menos y además se muere más rápido porque al final una empresa la mortalidad de una empresa es mucho menor que la de un autónomo que ahora se da de alta a la sala de baja y eventualmente puede volver pero es normal que con autónomo pues se decida pues mira a estrellar todo estar por mi cuenta pues me voy a una empresa y esto es algo normal y por lo tanto hay mucho un estricto estructural mucho más alto y por lo tanto el valor de vida es menor y encima es que se está pagando menos pero también porque requiere menos que una empresa entonces qué pasa que teniendo en cuenta que la captación no es que te salga mucho más barata de captar un autónomo que una empresa pues al final las métricas hablan por sí solas pero claro hay una contrapartida en producto superior hoy tiene más exigencia y como mayor es la empresa mayor disponibilidad tendrá es a pagar pues también más inversión tienes que hacer en producto para servir a esas necesidades y yo creo que con el tiempo lo vas viendo claro es decir vas viendo claro dónde está el negocio el problema es que una startup cuando empiezan no ve claro nada no tiene ningún dato es la obligación que tiene un emprendedor cuando empiece a probar cosas y abrir vías abrir puertas y probarlo todo pro probándolo todo y haciéndolo todo el problema es que no se crece no se crece hacerse factura pero no se crece y no se gana dinero dos cosas no se crece o no se crece lo suficiente y es imposible ganar dinero haciéndolo todo porque tienes estructura redundante no eres eficiente entonces cuando estás planteando cambiar de fase para poder realmente escalar tienes que tomar decisiones y a la gente le cuesta muchísimo mayor primero nos cuesta muchísimo dejar de hacer cosas cosas que facturas o sea cosas que realmente funcionan pero no funcionan no son la mayor oportunidad que tienes encima de la mesa entonces el programa planteamiento que tienes que hacer para escalar una compañía es cuál es la mayor oportunidad que tengo y centrarte en ello a muerte todo todo el mundo todo el mundo trabajando en eso y eso es lo que hizo sin for less se centró en esta segunda etapa del proyecto se centró en este este negocio que descubrió por el camino que es la parte de gimnasio a business a empresas y cuando dices que ese centro en solamente esta parte la parte anterior la descartó completamente o la dejó rondando y unifica completamente slayer y existen que muchas veces se toman este tipo de decisiones de cambiar de target o cambiar la forma en la que comunica su producto o lo que sea y muchas veces te piensas que si dejas la parte anterior rondando pues mira oye igual es un poco de facturación mes a mes tal y que no te cuesta nada pero es una gran mentira que no te cueste nada te cuesta poco principalmente a veces te cuesta incluso que tienes a varias personas trabajando en ello directamente día a día a pesar de que no es el camino que decide que vas a seguir [Música] uno de los mayores problemas que suele tener la gente es que no cierra las cosas no tienen no tiene un punto donde dicen que dejan de hacer esto cien por cien de acuerdo hemos discutido mil veces la línea que pasa es que realmente y si no totalmente siempre es más fácil opinar este desde fuera que cuando este edificio yo de hecho fue puedo poner el caso de factorial mismo en factorial antes teníamos un marketplace completo de todo tipo de beneficios que en principio no nos costaba mucho tener y nos costaba prácticamente nada tener y dentro de la empresa se toma la decisión de centrarnos en un grupo de beneficios qué bueno eran las razones con la reducción flexible gimnasios con informes precisamente y y entonces el monto del que tomamos esta decisión había bastantes fuerzas internas que hubo que convencer de lo contrario de que había que deshacerse de todos los otros productos en los que nos íbamos a focalizar por completo o sea tenerlos ahí nos costaba tiempo y dinero tiempo decidir así que pues que estaba dinero todos los días a pesar de que nos iban a comunicar desde ventas nos iban a comunicar de este marketing para final los tienes ahí y el problema es que la gente cuando entró en tu en tu web en tu de marketplace en este caso se distraen completamente de donde tú quieres que vayan que su foco principal totalmente el tema tema es que no te puedes permitir este distracción nadie te está esperando en el mercado tienes que hacer tanta fuerza para colocar un producto encima de tanta energía y no tienes tantos recursos es decir encima de todos los recursos en aquello que tú crees que es la gran oportunidad entonces lo que hacemos muchas veces y eso es uno de los grandes aprendizajes que yo creo que tenemos en esta casa y esto lo dejo aquí y bueno en realidad está perjudicando gravemente porque mantener esto desde un punto de vista tecnológico desde un punto de vista de distracción de ventas como tú dices por el soporte de todo tipo es un marrón es un marrón y te quita fuerza esto veis miedos son los miedos que tenemos claro claro si estamos hablando desde un punto de vista de sólo el software el cambio de casa de sheen for less hay otro componente y es que siempre tienes que alinear lo que es el producto evidentemente y lo que es toda tu red en este caso los más de 1000 gimnasios que tienen la plataforma si tú dejas de abastecer a los clientes de toda la vida aparte de que mediáticamente puede suponer algún problema pues dejas de abastecer algunos gimnasios que luego te pueden servir para satisfacer los clientes de estas empresas entonces cuando tienes un negocio que es un network económico necesitas la gente la demanda porque si una sin la otra mueren los gimnasios que no tienen a clubes que van al gimnasio dejan de dicen no quiero trabajar contigo más y al revés también sí que tienes un cliente que no tiene a dónde ir pues también deja el servicio entonces tienes que tenerlo al lado de la mano y no siempre es fácil tomar esa decisión pero yo entiendo que a la hora tomar esta decisión ya incluye ese tipo de factores como parte del problema a resolver entiendo entonces si al final decide es como empresa y por este otro camino es porque sabe fehacientemente que te compensa hacerlo en todo caso esto es esto que comentas es parte del nuevo problema claro porque al final tú sabes que quieres llegar ahí y tienes que resolver ese potencial problema pero no lo haces para satisfacer a ese virus y si no porque tienes que alimentar el nuevo negocio por lo tanto no tienes que tener estos tíos cabreados porque los necesitas entonces yo creo que si lo analizas desde otra desde esta perspectiva ya la película tiene sentido lo que ofrecemos siempre desde los números es mirar el margen de construcción por cada línea de negocio y entonces tú tienes que poder aislar todo este coste en tiempo y recursos que están limitando en cada producto específicamente si al final es que vas a perder manteniendo esto pues lo puedes hacer sabes que no sale en el margen de contribución la neurona del emprendedor o del equipo esto es lo más importante importante incluso en el margen de contribución es decir piensas que te preocupa que tienes en tu mente si tienes dos negocios por mucho que tengas y cada uno que se justifique llevar dos cosas a la vez es tienes menos fuerza en cada una de ellas que llevaron a lo que no aparece en el bien él se llama decisión estratégica exacto todo aquello que es el éxito precisamente es de lo que va la estrategia de tomar estas decisiones porque una startup en crecimiento estamos hablando de empresas que más que duplican las ventas cada año no puedes centrarte en el pasado sino que tienes que analizar el futuro hacia los demás actos y tienes que extrapolar cada uno de los mercados evidentemente el mercado del bid to be ha crecido mucho más en informes porque sólo hace dos años que se ofrece pero hay que ver hasta dónde tiene recorrido otra otra de las grandes de los grandes problemas que hemos tenido en tiempo real y que hemos tenido en otros negocios es la parte de internacionalización hablábamos en el último post treat en el podcast 23 de como moravia se internacionalizó a una empresa global en todo el mundo como en el caso de shin for less lo intento pero en un momento demasiado temprano sin los recursos adecuados y al final no lo conseguimos la realidad es que abrimos francia italia incluso méxico al final es parte de estos experimentos que una startup tiene que hacer pero luego vimos que no éramos capaces de mantener todos los frentes y lo que hicimos fue desmantelar los países donde estamos sin llegar a desmantelar dejando algo allí también siempre porque cuesta tomar las decisiones pero realmente al final lo que más funciona fue españa y bueno y curiosamente en el último en los últimos seis meses empezamos a recibir muestras de interés de otros competidores y la verdad es que uribe hizo una gran labor en viendo a todo el mundo porque en estos casos cuando te planteas una posibilidad de venta que nos lo empezamos a plantear desde desde el borde sin forlán en los últimos meses lo que hay que hacer es es ver a todo el mundo bueno básicamente porque veíamos dos posibilidades de una era la de levantar una ronda grande y la otra era sumarnos a otro proyecto porque había otros competidores en europa que estaban saliendo haciendo lo mismo y con más financiación en españa había otro competidor que se llamaba chimpas que estaba se llaman simpáticos que son unas brasileñas y estaban estaban invirtiendo muy fuerte en españa entonces era un momento decir nuestra o metemos mucho dinero aquí o nos contamos de otro proyecto y en este proceso de ver a otros proyectos digital pues conocimos a sodexo de hecho fue oriol quien en contacto con sexo no al revés en este caso y la verdad es que fluyó muy bien ellos mostraron mucho interés e hicieron una oferta luego decimos otra oferta por otro lado los hicieran otra oferta y finalmente pero imponiendo el planteamiento de futuro que ha cambiado respecto a la propuesta o la idea de ser una ronda de financiación claro es que fíjate que el hecho de hacer un pivot y focalizar ayuda muchísimo es decir en el momento en que hay informes decidió nos enfocamos a empresas tenemos claro lo que vamos a hacer vamos a crecer como beneficio sea ofrecer un beneficio de empleados en el sector wind & fitness tal extra es cuando empieza a ver claro y consiguiendo con cierta acción empezó a crecer empezó a utilizar sus recursos de forma eficiente y al mismo tiempo quedó claro quién era un posible comprador es por cuando estás haciendo todo tampoco tienes un comprador claro cuando estás haciendo algo muy concretamente pues al final un sol exo se dedica a vender a empresas y que vende servicios para los empleados y que el restaurante ticket guardería eso es lo que hace eso de que sólo es una empresa multinacional francesa que factura de 18 mil millones de euros no en la parte de beneficios los beneficios de 166 millones de cuánto mucho estamos hablando mucho en toda europa y creo en todo el mundo si no me equivoco no sé en cuántos países está pero es es muy importante es muy importante en entonces claro para ellos incorporar una categoría más tienen restaurante y guardería e incorpora el gimnasio tiene todo el sentido del mundo y los clientes ya los tienen que para ellos incorporar esto les genera mucho valor entonces ellos lo plantean cómo puede estar una oportunidad en españa esta gente lo están haciendo bien están focalizados en eso les da valor y este fue este fue el proceso en lo que plantea ahora sodexo la verdad es que yo personalmente no tengo ni idea pero imagino que es aprovechar esta categoría y llenarla invertir en ella murillo alba a seguir en el frente del proyecto sí sí y willy también es decir ancón se ha conseguido motivar al alma máter ahora actualmente del nuevo proyecto enfocado a habitué y la verdad es que tiene buena tiene muy buenas expectativas y en este proceso antes del cierre hasta qué punto sodexo explica los informes qué es lo que quiere hacer con este proyecto hasta qué punto son transparentes hasta qué punto explican las intenciones bueno un poco cómo se gestiona este punto en esta zona gris hay interés pero claro no quieres descubrir todas las cartas como o sea tú dices en el momento en que muestran el interés bueno compromiso avanzado desde una firma al final de algún modo se exponen las intenciones de sodexo no pero con el proyecto a futuro dice sí sí sí o sea que queremos hacer con compramos esta compañía tenemos una entiendo que ellos cuando hablan con informes tienen claro qué es lo que busca lo bastante claro qué es lo que busca porque si no entiendo que no basta firmar nada hasta qué punto hay una relación de transparencia si nos enseñan más o menos más cartas como cappa en un proceso de estos los socios del negocio se separan en dos grupos los que se quedan y los que se van los que se van como en este caso que lo que se vaya a hacer con el proyecto nos da absolutamente igual entre comillas porque son amigos nuestros y tal pero y los que se quedan pues son muy importantes para definir los siguientes pasos del proyecto sodexo plantea una incorporación progresiva a su estrategia central es decir ellos de momento han dejado en libertad al equipo de orio al de implementar el plan tal y como lo tenían previsto es decir ellos no es que hayan entrado en impuesto a un plan de negocio pero a partir de aquí han empezado a tener reuniones ya desde antes de firmar a empezar a tener contactos y reuniones con oriol y con su equipo para hablar del futuro porque orihuela sí que están en este plan para el futuro porque no son como dos niveles de conversación no la aro clara se tenga en la operación y la que se tenga nivel más estratégico con los que nos vemos que tienen que seguir ahí y también los incentivos son distintos de ellos tienen que generar incentivos para los que se quedan para no para quedarse punto número uno y para cumplir su propio plan y los que se van pues del incentivo tiene que ser el precio de compra de momento lo que hemos visto sin estar en el día a día es que sodexo a pesar de ser una multinacional gigante está dejando bastante flexibilidad del equipo porque entiende perfectamente que el equipo es quien conoce el mercado y conoce el producto y que conoce los clientes entonces para a sodexo es una apuesta y para capitalizar al máximo debe dejar esta libertad entonces lo que hemos visto hasta ahora es que no hay una gran imposición de sus políticas internas y de hecho siguen trabajando aquí y no se ha notado de un día para otro que ya se ha cambiado el sombrero siguen con la misma marca sí exactamente todo el mismo equipo continúa con board o sea que no hemos notado la diferencia es muy rápido llevaba una semana ha firmado pero realmente la operación la ciudad de meses que ya se está cocinando y entonces ya habrían podido hacer muchas cosas y realmente están dejando habían sorprendido muy positivamente que una pelota grande téngase atrás permisionada pero como a nivel operativo no sabéis que tienen un target el mismo totalmente empresas bien vende dos beneficios a empresas encaja perfectamente y como como hacen esta transición habéis hablado porque al final se les imagino tenga un equipo de ventas o un equipo de gestión españa y como aún no aún no lo sabemos porque realmente la negociación comercial de han hecho entre ellos y nosotros como ya no estamos en el día a día cuando nos vemos y ya imagino que de precio no se puede hablar pero yo quiero preguntar si consideráis que ha sido un éxito para britney está este éxito yo creo que sí yo creo que si es un proyecto que empezó con unas perspectivas del virus y y con un tipo de producto que no es el que ha acabado siendo entonces en ese sentido no hemos tenido esto es como una montaña rusa y hay 10 que ya no hay nada que hacer y otros 10 que te sientes que lo estás pecando debe ser comiendo el mercado entonces viendo todo el recorrido yo creo que ha sido una historia de éxito para los socios para todos los socios de desinformar [Música] muchísimos muchísimos que cada día en las discusiones que tenemos la mayoría vienen de experiencias de los otros negocios y al final como hay nic estamos aprendiendo en cada una de las batallas de los que en las que se mira este ejemplo por ejemplo del del pívot en un momento dado mini pívot porque ese factoriales que no hemos tenido tiempo de hacer vivos este planteamiento tan directo decir oye vamos a enfocarnos esto cada vez tenemos más claro que el foco es la clave la clave del crecimiento esto es clarísimo y cada vez un factor yo por ejemplo no hemos hecho los errores de camarón des informes entre otros negocios una cosa aprovechando pago que éstas de aquí una pues de la gente le genera curiosidad es cómo funciona el proceso de 'due diligence' pero porque obviamente cuando una multinacional tan grande se plantea con para una compañía casi le preocupa más que no son programas de imagen y que estén los números bien y que esté todo la vector que se está afirmando sea verdad que no en otra cosa entonces se toman muy muy en serio el proceso de 'due diligence' entonces cómo funciona esto que cuando vienen los hombres de negro y empiezan a hacer preguntas la 'due diligence' para quien no sea un auditor o no esté ahora en esta fase es una auditoría express donde básicamente la empresa que va a invertir o a comprar necesita asegurarse de que no hay ningún cadáver en el armario que no hay sorpresas evidentemente las startups y cada vez vemos muchos casos que quieren validar el mercado y no se preocupan tanto por la legalidad y hay muchos sectores disruptivos podría mencionar empresas muy cercanas aquí pero voy a mencionar empresas muy lejanas como por ejemplo google y cuando en disfrutes en tecnología puedes tener muchas la abilities entonces una diligentes primero no hay ningún hombre de negro nosotros aquí ya hemos realizado tres you diligence por diferentes temas y no hay ningún hombre de negro de dichos son bacterias virtuales donde vienen las facturas y hay que enfatizar sobre qué es lo que quiere la otra a la otra a la otra parte y no lo que quiere si quiere mirar las ventas si se las creen en un auditor sin mirar y así se quedan las ventas aquí no aquí quieren ver que los contratos con los colaboradores con los partners específicos con los trabajadores que estén en regla que no haya ningún litigio pendiente que no que no haya nada que le pueda sorprender y que pueda disminuir el valor de la compañía auditoría tecnológica también evidentemente para ver que el producto puede seguir creciendo y esto es lo que quieren revisar y al final las de sodexo sí que ha sido bastante larga sería peor pero quiero ver una larga así ha sido muy intensiva ha mirado exactamente para primaria todos los papeles de la compañía y evidentemente no han visto que no había cadáveres en el armario es lo que les interesaba pero evidentemente a los emprendedores que nos escuchan y que estén en fase inicial yo creo que no se tienen que preocupar de la 'due diligence' sino que tiene que preocuparse de hacer las cosas sosteniblemente de no engañar a nadie y de pagar los impuestos y todo lo que toque en su momento bueno ya llegarán las biblias cuando lleguen los impuestos no acostumbran a ser un problema de la startup porque es un problema de las empresas que les va bien y tienen beneficios de hacerlo fácil normalmente cuando alguien empieza una startup pues tú miras el equipo fundador y el abogado difícilmente está y él sierro a veces está pero normalmente no está ayuna de tecnología uno que vende motos o lo que sea y hay alguno que puede enviar el negocio ese es el perfil de los emprendedores entonces falta la parte de liu dirigientes expert mi recomendación sería de mirarse lo con calma y mientras seas honesto con tu actividad pues tampoco no tienes nada que preocuparte fue un problema que no tenemos en in nyc porque estamos bien cubiertos con pau y raúl es bueno es todo poner el mismo criterio de hacer las cosas cuando toque ahí pues muchas gracias a todos por vuestra colaboración y bueno seguirnos en los canales de indiqué en youtube en twitter en facebook y sobre todo en nuestro mix letter donde informamos de todas las novedades como la que hemos contado hoy también [Música] [Música]