Payhawk, primer unicornio búlgaro - Podcast #277 — vídeo y transcripción

[03:05] Bienvenidos a un nuevo episodio de Itnig.
[03:08] Aquí estamos hoy con Jordi. Hola, Jordi.
[03:10] ¿Qué tal? Hola, Bernat.
[03:12] Estoy con Hristo.
[03:13] Borisov, ¿cómo estás?
[03:15] Hristo. Hola.
[03:17] Estoy bastante bien.
Gracias por la invitación.
[03:19] Hristo es el fundador de
Payhawk. ¿Cierto?
[03:23] ¿Puedes explicarnos un poco cuál
es el pitch de Payhawk?
[03:28] Así que, lo que hacemos
como empresa es ayudar a
[03:31] empresas emitir tarjetas de empresa
y gestionan pagos en 32 países.
[03:37] Somos un software de gestión del gasto que
[03:39] ayuda al equipo financiero
a mantener el control
[03:42] a la hora de gestionar todos
los gastos de la empresa.
[03:46] El equipo financiero puede emitir
tarjetas para los empleados.
[03:50] Pueden establecer ciertas reglas en las
[03:51] tarjetas y el sistema puede
recoger automáticamente
[03:54] recibos y extraer datos de
los recibos y conectarlos
[03:58] al ERP del sistema, de modo que se
ahorra entre el 85% y el 90% del trabajo manual.
[04:03] Trabajo que suelen hacer los equipos
[04:04] financieros cuando tienen que gestionar
tarjetas o pagos de la empresa.
[04:08] Y tener la capacidad de emitirlos en 32
países nos hace extremadamente adecuados
[04:14] para empresas que se expanden y escalan en
[04:16] múltiples geografías y
que suelen necesitar
[04:19] tratar con múltiples proveedores bancarios
y múltiples emisores de tarjetas.
[04:23] Vale, en tu web también tienes otros
[04:26] productos como los gastos de viaje
o la gestión de facturas.
[04:32] Todo lo que has pitcheado es gestión de
gastos, pero ¿tienen más productos?
[04:36] Así que nuestra propuesta
es la gestión del gasto.
[04:38] Y dentro del paraguas de la gestión de
gastos, combinamos tarjetas de empresa
[04:41] pagos de facturas, pagos de suministros
[04:41] y gastos relacionados
[04:45] a los reembolsos de gastos de
viaje por DM a los empleados.
[04:49] Así que lo que estamos tratando de hacer
como empresa es más o menos combinar todos
[04:53] las capacidades y las cosas que puedes
hacer con el banco con todas las ventajas
[04:57] de software de alta gama
integrado en el pago.
[05:00] Así que la forma en que realmente está
[05:02] gastando dinero la
gestión de las cosas es,
[05:05] digamos del siglo XXI, no
tienes que ir a registrarte
[05:08] en los portales bancarios en línea de la
[05:11] vieja escuela,
haciendo transferencias.
[05:14] Cuando usted carga, digamos una cuenta
por pagar en Payhawk automáticamente.
[05:17] El software está extrayendo su
[05:19] información, verificando si ya hemos pagado
[05:22] al proveedor, asegurarse de
que están todos los datos de pago,
[05:26] extrayendo los detalles del pago,
[05:27] ejecutándolo a través de un flujo
de trabajo de quién necesita
[05:29] para mejorar esta factura, y
luego permitirle pagar la factura
[05:32] gratis directamente, así que puede pensar
en ello como una próxima generación...
[05:36] Quería preguntarte sobre esto.
[05:38] ¿Exactamente a qué profundidad
[05:41] de lo más superficial sería sólo un
software que coordina otros servicios
[05:46] frente a ser un banco de pleno derecho y
[05:50] toda su infraestructura
bancaria y de pagos?
[05:54] Sí, en realidad profundizamos mucho.
[05:56] Así que la propuesta de valor de Payhawk
[05:58] es que tenemos todas las
necesidades de software que usted
[06:02] necesidad de gestionar los gastos,
las facturas y los flujos de trabajo
[06:05] y las políticas de gasto y la
integración con los sistemas ERP.
[06:08] Pero en el otro lado,
[06:10] las cuentas bancarias,
sus IBANS dedicadas,
[06:15] la posibilidad de emitir tarjetas en
varias divisas en varios territorios.
[06:20] Así que todas esas tarjetas se gestionan
[06:23] a través de Payhawk y en la capa de
[06:25] integración somos un
procesador de terceros
[06:27] de la Visa, lo que significa que
cuando vas y pasas tu carrito,
[06:30] nuestro software está realmente tomando
la decisión de autorización en el carro
[06:34] y esto nos permite implementar
cualquier tipo de reglas que desee.
[06:37] Así que como ingenieros en realidad
[06:40] puede tener alrededor de 2
segundos en los que tenemos
[06:43] capacidad de tomar una decisión de
autorización basada en diferentes normas.
[06:47] Así que los equipos financieros
pueden poner límites a los tarjetas,
[06:50] tipos de límites y controles sobre las
[06:52] tarjetas que no pueden tener
con los programas bancarios.
[06:55] El futuro ERP debería tener
este tipo de funcionalidad
[06:59] y parece que el futuro
de los bancos B2B también.
[07:02] Así que es una especie de punto medio entre
[07:03] el concepto de ERP, que
es la gestión de software
[07:07] y el negocio bancario
tradicional para empresas.
[07:11] Absolutamente.
[07:12] Creo que aquí es donde estamos emergiendo
[07:14] como herramientas de nueva
generación en el espacio donde
[07:17] estamos combinando lo que su banco habría
hecho si fuera una empresa de software.
[07:23] Bien.
[07:24] ¿Y qué habría hecho tu ERP si
[07:27] fuera una empresa bancaria o
una institución financiera.
[07:30] Y creo que en el camino, en primer lugar,
[07:32] es importante que no nos
anunciemos como un banco.
[07:37] Nuestro objetivo es ser el mayor banco
del mundo sin retener un solo céntimo.
[07:44] Así que queremos gestionar realmente
los pagos y permitir que realmente
[07:49] mover dinero rápidamente,
gastarlos, controlarlos.
[07:52] Pero no nos anunciamos como lugar
[07:54] donde tienes que guardar
todo tu dinero como empresa.
[07:57] Bien.
[07:58] Especialmente dada la situación
actual con SVB y otros.
[08:02] Somos una gran opción de diversificación
[08:04] donde también podemos proporcionarle
tarjetas de débito o crédito.
[08:08] Hacemos tarjetas de crédito en EE.UU,
[08:09] en el Reino Unido que son una gran manera
[08:11] donde usted puede realmente
ir y tener esos artículos.
[08:14] Pero la estrategia a largo plazo es que
tampoco intentamos ser un sistema ERP.
[08:20] Nos estamos integrando con
los sistemas ERP que existen.
[08:23] Somos una de las pocas empresas
[08:25] conectado a, digamos Oracle,
Netsuite, Microsoft Dynamics, Zero,
[08:29] QuickBooks y todas las demás empresas
con las que necesite integrarse.
[08:34] Así que somos esta capa
inteligente de pagos
[08:36] que te permite tener un control
íntimo de todo lo que ocurre,
[08:40] dándole eficacia, ahorrándose el
trabajo manual y la burocracia.
[08:43] Y ese es más o menos el objetivo.
[08:45] Y espero que esto sería categorías
[08:48] que se fusionarán en los
próximos cinco a diez años.
[08:51] Pero aún está por ver.
[08:52] ¿No echas de menos esta última milla en la
[08:54] que, por ejemplo, antes
de decir que se puede
[08:57] gestionar las cuentas de un
cliente de un proveedor.
[09:00] Esta información sólo vive
[09:02] en el sistema contable e integrarse con
el ERP, es más fácil decirlo que hacerlo.
[09:07] Seguro que lo has vivido tú mismo.
[09:10] Es muy difícil hacer
avanzar la información
[09:13] y hacia atrás desde otro
sistema de información.
[09:15] Exactamente.
[09:16] Y creo que esto juega a favor de quiénes
somos como equipo y de dónde vienes.
[09:22] Al igual que vosotros, yo
vengo de la ingeniería.
[09:27] Pasó cinco años en una empresa de
[09:29] ingeniería llamada Telerik y
luego pasó seis años más
[09:33] allí como jefe de producto
dirigiendo nuestros productos.
[09:35] Y los productos que creábamos en Telerik
eran herramientas para desarrolladores,
[09:39] así que estábamos construyendo componentes
[09:41] de interfaz de usuario y servicios
en la nube y productos necesarios
[09:44] para que los desarrolladores creen
aplicaciones web móviles de escritorio.
[09:47] Y sabemos que la esencia es,
al fin y al cabo, la última milla.
[09:52] Un producto como el nuestro no va a ser
tan valioso si no se integra y si se
[09:58] no tienen forma de mover
datos con el sistema ERP.
[10:01] Porque tienes razón,
proveedores, facturas, gastos,
[10:05] toda esta información debe acabar en el
sistema contable para que éste pueda
[10:09] conciliarse y, de hecho, puede
ayudarte a cerrar el mes.
[10:13] Y la integración es una
parte importante de ello.
[10:15] Y esta es una de las razones por las
que hemos tenido tanto éxito como
[10:19] una empresa, por la calidad de nuestras
integraciones para el equipo financiero.
[10:23] Y cuando se trata de integración, no se
[10:25] trata sólo de hacer la
integración que se tiene.
[10:28] Como has dicho, un montón de campos
personalizados, cosas personalizadas.
[10:31] Cada empresa está constituida
de una manera diferente.
[10:33] Hay mucha información que debe
moverse de un lado a otro.
[10:36] Y este es nuestro fuerte ADN como
equipo para poder integrar esto.
[10:41] Quiero volver a un tema anterior,
[10:43] pero ya que Bernard mencionó integraciones
ERP, que creo que todos sabemos
[10:46] lo dolorosos que son, hablaste de Oracle,
[10:49] Netsuite y Microsoft Dynamics,
que ni siquiera son Erps.
[10:53] Son como sistemas de diseño ERP y luego
[10:55] las empresas crean su propio
ERP sobre esta infraestructura.
[10:58] Lo que significa que todo es un
campo personalizado. Básicamente.
[11:01] Es muy personalizado.
[11:03] Así que cuando se integra con uno de estos
[11:05] personas, ¿cuánto trabajo
conlleva esa conexión?
[11:08] ¿Necesita programadores,
plataformas sin código?
[11:12] Cómo se conecta realmente,
[11:13] teniendo en cuenta que cada instalación
es completamente diferente y única?
[11:17] Sí, puedo entrar en detalles,
[11:19] pero lo que estás describiendo
es que al final del día,
[11:23] no estamos hablando de un esquema
[11:26] estructurado donde se
conocen los números finitos
[11:29] de campos, clases y tablas
que puede integrar.
[11:33] Estás hablando de un sistema
[11:34] en el que la gente está haciendo
mucho desarrollo personalizado.
[11:37] Están construyendo es una
configuración no estructurada.
[11:40] Puedes construir cualquier
tipo de montaje.
[11:42] Y creo que por nuestra parte, lo que
[11:43] estamos haciendo es que
estamos haciendo mucho
[11:45] de servicios que permiten hacer este
[11:47] descubrimiento en la parte superior
de la API para que podamos realmente
[11:50] averiguar cuál es el esquema en el
otro lado, lo que tiene que suceder.
[11:53] Cómo se asignan determinados campos en
[11:55] términos de integración, en
función de la complejidad.
[11:58] Tenemos diferentes tipos de
sistemas a los que nos integramos.
[12:01] Ahí está el,
[12:02] digamos el cero y el QuickBooks y el
online exacto del mundo y los datos
[12:06] que están mucho más estructurados
y que integramos con un clic.
[12:12] Luego tienes sistemas como dices, por
ejemplo, Microsoft Dynamics finanzas
[12:16] y Operación, que lo tiene
todo es una dimensión.
[12:19] Todo puede ser diferente.
[12:20] Aquí es donde tienes una forma
[12:22] estructurada muy clara de
aplicar la integración.
[12:25] Pero también hay cosas que se pueden
[12:27] mapear de diferentes maneras
y se pueden decir hey,
[12:30] aquí es donde tengo mi plan de cuentas,
aquí es donde tengo mis categorías.
[12:34] Estas son las diferentes dimensiones
con las que quiero conectar.
[12:37] Ahora mismo, ninguno de
nuestros trabajos requiere,
[12:39] digamos, ingeniería de soluciones
y extensibilidad sobre el sistema.
[12:42] Pero tenemos la capacidad
[12:44] y las API necesarias para ampliar esas
integraciones y permitirle con nuestro
[12:51] API para desarrolladores para lograr
[12:52] cualquier tipo de cosas
adicionales que desee.
[12:55] Así que la configuración
estándar no lo necesita.
[12:57] Pero si quieres ir realmente muy avanzado
[12:59] y muy profundo y construir un proceso muy
[13:01] personalizado, puede con nuestras
API para desarrolladores.
[13:04] Bien, para entender un poco mejor
[13:07] la imagen de su negocio,
¿cuál es su cliente medio?
[13:11] ¿Cómo es, qué tamaño tiene?
[13:13] Sí, quiero decir, lo
que somos muy conocidos
[13:16] para es realmente empresas que están
[13:18] escalando en realidad
Factorial sería un ejemplo
[13:21] increíble. Ahora sabemos por
qué has venido al podcast.
[13:28] Ahora me has pillado.
[13:30] Le enviaremos el presupuesto
después de la llamada.
[13:33] Así que nos dirigimos a empresas medianas.
[13:38] Son empresas que suelen
tener más de 100 empleados.
[13:41] Y la razón es que
[13:43] La complejidad del gasto de las empresas
cambia significativamente cuando
[13:48] empleados alcanzan, digamos
60, 70, 80 empleados.
[13:51] Lo que ocurre es que en esos
[13:53] empresas se empieza a definir
la función financiera.
[13:55] Empiezas a tener un director financiero,
gente que es profesional internamente.
[14:01] Antes de eso se suele confiar, digamos, en
un equipo de contabilidad externo, etc.
[14:06] Y esas personas quieren empezar a poner
[14:08] juntos la estructura y el proceso
adecuados y necesitan estas herramientas.
[14:12] Si no, tienen que contratar mucho
[14:14] de personas que hacen mucho
trabajo manual de un lado a otro.
[14:17] Y nuestra propuesta de valor es realmente
permitir que esas empresas no contraten
[14:21] y sobrecontratar y construir un
montón de sistemas diferentes juntos.
[14:25] Porque antes de Payhawk hay que tener
[14:27] implantado un sistema
de gestión de gastos.
[14:29] Tienes que tener proveedor de tarjeta de
[14:31] crédito, tienes que
tener algo para cuentas
[14:33] facturas a pagar y luego alguien tiene que
[14:35] estar crujiendo los datos
manualmente y luego
[14:37] introduciendo datos en el
portal bancario como locos.
[14:40] Esa es la razón por la que nos
dirigimos a empresas por encima de 100.
[14:45] En concreto, nos dirigimos
a las scale ups que
[14:50] se expanden en múltiples zonas
geográficas y en diferentes mercados.
[14:54] Tenemos muy diferente y lo que es el.
[14:57] ¿Rango entre. 100-1000 o...?
[15:02] De 100 a 1.000 es el punto óptimo.
[15:05] Se trata de clientes de empresas medianas.
[15:07] Así que aquí es donde vemos requisitos muy
repetibles y necesidades muy repetibles.
[15:16] También sistemas muy claros
a los que se integran.
[15:19] Desgraciadamente, cuando
pasas de 1000 o 2000,
[15:23] especialmente en algunos mercados en los
[15:24] que operamos, se pueden
encontrar algunos muy,
[15:26] digamos, sistemas ERP
específicos del sector, ¿no?
[15:29] Así que si vas al espacio
de logística de transporte,
[15:32] puede ver incluso ERP de cosecha
propia que se construyeron específicamente
[15:36] para los verticales que tienen,
digamos, sólo 20-30 clientes.
[15:40] Aunque tengamos exportaciones de clientes
[15:42] y API para desarrolladores, el
proceso es un poco más difícil.
[15:45] que vender a clientes que
están usando bastante.
[15:48] ¿Y cuál es el precio para este cliente?
[15:51] Digamos que son 100 empleados.
[15:53] ¿Cuánto cobra a este cliente?
[15:56] y ¿cuántos ingresos generan
además de lo que te pagan?
[16:00] Así que nuestro modelo de
precios es extremadamente,
[16:04] extremadamente competitivo, ya que
[16:06] actualmente ofrecemos una
devolución de dinero del sector.
[16:09] Así que introdujimos algo en el mercado
[16:11] en Europa hace un año y medio en el
mercado, que se llamaba cashback,
[16:16] pero el reembolso se limita
al importe de tu suscripción.
[16:18] Así que las empresas que están
utilizando gancho de pago,
[16:20] lo compran por el software y
las posibilidades que ofrece.
[16:24] Así que un cliente típico de, digamos,
[16:26] 100 empleados, en función del número
de tarjetas, en función del número
[16:29] de entidades que tienen y demás,
digamos, va a pagar 300 euros al mes.
[16:35] Y lo que permitimos a esos
clientes es que puedan tener
[16:39] una determinada devolución en efectivo en
[16:41] sus transacciones hasta
el importe de su abono.
[16:43] Así que puedo decir que alrededor del 30
% de nuestros clientes están totalmente
[16:49] recuperando sus cuotas de suscripción con
[16:51] devoluciones en efectivo y
no pagan cuotas de SaaS.
[16:53] Lo cual es un gran
negocio porque en nuestro
[16:56] modelo de negocio, fuera de las tarifas,
digamos, de SaaS que cobramos porque somos
[17:01] Emitimos las tarjetas con nuestros socios
y proporcionamos esa infraestructura.
[17:05] También estamos generando intercambios
de Mastercard y Visa que son capaces de
[17:10] para pagar el software y, en
realidad, nuestros costes.
[17:14] Y eso es entender el ejemplo,
[17:16] si tenemos 100 empleados, ¿
cuál es el precio por empleado?
[17:20] ¿3 euros al mes, algo así, dijiste?
[17:23] Así que realmente depende.
[17:27] Matemáticas de alto nivel.
[17:29] Creo que la media es que si tienes
[17:31] digamos, 100 empleados, lo normal
es tener unas 20 tarjetas.
[17:38] Es muy raro que se expidan
100 tarjetas a todo el mundo.
[17:41] También puedes hacerlo.
[17:43] Pero para, digamos,
[17:46] 200 tarjetas, vas a emitir perdón,
20 tarjetas vas a emitir por
[17:51] 20 empleados, van a ser unos,
digamos, 250 por las tarjetas.
[17:57] Y luego tienes una cuota básica
de suscripción de unos 150.
[18:01] Quiere decir por mes o por
250. No lo he entendido.
[18:07] No, por nuestra parte, no.
[18:10] Así que el tarjeta por tarjeta es de
alrededor de diez euros por lo que
[18:14] tienes un precio por
tarjeta, por CAC al mes.
[18:16] Exactamente.
[18:18] Y encima,
[18:19] también tiene una cuota de
suscripción, que es para la licencia.
[18:22] Sí, se trata de la propia suscripción.
[18:25] Y entonces usted es capaz
de reembolsar dependiendo
[18:27] en función del nivel de devolución y en
función del nivel de gasto y en función
[18:30] según el nivel de complejidad que
necesites, puedes recuperarlo.
[18:34] ¿Conoce el gasto medio por
tarjeta, aproximadamente?
[18:37] ¿Es de cientos? ¿En miles?
[18:39] En miles.
[18:43] Así que el gasto por tarjeta
suele ser ¿cuánto más o menos?
[18:49] Digamos que entre uno y 2000,
dependiendo del cliente.
[18:53] Pero en promedio,
[18:55] Yo diría que cerca de 2000 es la media
gastada por tarjeta, por cliente.
[18:59] Porque sólo estamos usted
mencionó el intercambio,
[19:01] que esto es como una especie de cashback
que las redes de tarjetas
[19:05] proporcionan de vuelta a los emisores.
[19:06] En Europa tendemos a ser mucho
más bajos que en Estados Unidos.
[19:11] Así que supongo que tu
respuesta será depende.
[19:14] Pero para Europa, por ejemplo,
[19:16] ¿estamos hablando de un 1% 2% o
está muy lejos de estas cifras?
[19:23] Es información claramente visible.
[19:26] Por tanto, el intercambio
desde Europa depende del país.
[19:30] Así, por ejemplo, si se trata de
[19:32] España, el intercambio en
España es notoriamente bajo.
[19:35] Y por ejemplo,
[19:37] digamos 1.5, 1.4, 1.3, en otros
mercados, como Alemania por ejemplo,
[19:42] puede ser hasta 1,8. Y la razón
por la que son diferentes es
[19:47] porque Visa lo utiliza como incentivo
para estimular los pagos no en efectivo.
[19:52] Así que en los mercados donde,
[19:53] digamos que tiene muchos pagos en
efectivo, les gustaría tener un mayor
[19:56] intercambio para que puedan
competir con el efectivo.
[19:59] En otros mercados, digamos
como el Reino Unido,
[20:01] donde es un mercado bastante digital,
tienden a tener lo siento, yo sólo.
[20:07] Quería terminar el número que hiciste
[20:09] para el público, si no están multiplican.
[20:11] Pero si estamos ganando un 1,5% de
[20:13] comisión interbancaria sobre
un gasto de 2000 euros al mes,
[20:18] son 30 euros de ingresos frente
a los 10 euros de suscripción.
[20:22] Así que la suscripción es
sólo la punta del iceberg.
[20:25] El verdadero negocio está sin duda
en la comisión interbancaria.
[20:28] Así parece.
[20:30] Más o menos,
[20:31] Porque al fin y al cabo, el margen de
beneficio bruto de un producto SaaS
[20:36] y un producto de servicios
financieros es muy diferente.
[20:38] Así que no esperes que Visa y todo
[20:42] los proveedores de pagos no
ganan dinero por el camino.
[20:45] Así que en realidad el perfil bruto de,
[20:48] digamos, intercambio o digamos
servicios financieros.
[20:51] suele ser mucho menor.
No mantienes el 1,5%.
[20:55] Lo divides con la infraestructura,
así que quizá te toque la mitad.
[20:59] Por supuesto, sí, tienes
varios proveedores.
[21:01] Así que las matemáticas son
un poco más complicadas.
[21:04] Pero, por poner un ejemplo,
digamos que en el Reino Unido.
[21:08] En el Reino Unido, y acabamos de lanzar,
[21:10] por cierto, una línea
de cajas de emergencia
[21:12] para los clientes que pudieran haberse
[21:13] visto afectados por la
situación de la SVB.
[21:15] Y estamos proporcionando
tarjetas de crédito
[21:17] en el Reino Unido y Estados Unidos,
y pronto lo lanzaremos en Europa.
[21:21] Al final del día, las matemáticas
para, digamos, este 1,5%,
[21:25] o incluso si incluye la
suscripción, es que necesita cubrir
[21:28] las tasas de infraestructura procedentes
[21:30] de, digamos, Visa, los
procesadores, los proveedores.
[21:33] Tienes que hacer KYC,
[21:34] monitorización de transacciones,
muchas otras cosas además de esto
[21:37] transacción, porque tenemos
responsabilidades al respecto.
[21:40] Además, si proporcionas
una tarjeta de crédito,
[21:43] hay un tipo de interés y ese tipo de
interés ahora mismo no es barato.
[21:47] El crédito ahora mismo es extremadamente
[21:49] caro y tienes que hornear estas cosas,
tienes que hornear por defecto,
[21:52] tienes que incorporar el
riesgo a estas transacciones.
[21:55] Así que la economía de la unidad
[21:57] rápidamente son devorados por ese
tipo de un modelo que se carga
[22:00] con tantos componentes
dentro del beneficio bruto.
[22:05] Pero para hacer números
[22:07] y la economía unitaria, te lo dije porque
[22:08] estoy viendo que estás
haciendo los números.
[22:10] Así que si tienes 20 tarjetas, y digamos
[22:12] que cada tarjeta está
gastando alrededor de
[22:14] 2000 al mes, estamos
hablando de 40.000 de gasto.
[22:19] Si usted está recibiendo un promedio,
[22:21] digamos, 1% de devolución
de efectivo de Payhawk,
[22:23] esto significa que estás recuperando
400 euros de la tarifa SaaS.
[22:27] Así que, de media, para un cliente típico,
[22:30] este cliente no va a pagar tarifas SaaS.
[22:32] Si va a nosotros y es gratis, es gratis.
[22:35] Pero obtienen un software empresarial
[22:36] con soporte empresarial, con una
integración a un sistema ERP y
[22:41] del intercambio estamos haciendo que
la alfombra nos funcione como negocio.
[22:46] Y esa última parte es la que me
pregunto porque si estás devolviendo
[22:50] en forma de reembolso al cliente
y recuperan la cuota de SaaS,
[22:56] por lo que debe tener más del 1%
como margen y dijo que en Europa,
[23:01] por término medio es inferior al
2,5% de la tasa de intercambio.
[23:07] Sí.
[23:09] ¿Cómo haces un negocio?
[23:11] Se hace un negocio teniendo un volumen.
[23:13] Así que necesitas tener obviamente
[23:16] todo en los servicios financieros, vayas
donde vayas, es un negocio de volumen.
[23:19] Y la razón por la que es
un negocio de volumen
[23:21] es que en primer lugar, este es un negocio
[23:23] que tiene unos costes
fijos muy altos, ¿verdad?
[23:25] Así que si quieres ir y hacerte miembro
[23:27] de las Cart Networks, Visa,
Mastercard y si quieres trabajar
[23:31] con un banco que proporciona la
salvaguarda y tienes un procesador
[23:34] en su lugar y así sucesivamente, por lo
[23:36] general los gastos de instalación,
los costos son muy altos.
[23:38] Y por eso, en los pagos, los
volúmenes lo son todo, ¿verdad?
[23:42] Así que hay que tener un
montón de volúmenes que van
[23:44] a través de los sistemas para asegurarse
[23:45] de que las matemáticas
funcionan y de que puede
[23:47] recuperar realmente los costes fijos y
empezar a trabajar por encima del margen.
[23:52] Obviamente, así es como
concebimos el negocio.
[23:56] Y, por supuesto, además de eso
vamos a proporcionar muy pronto.
[24:00] Muchos otros productos como los pagos
[24:03] transfronterizos y otros
sistemas en los que podemos
[24:06] ofrecen tipos de cambio aún más
competitivos que los bancos,
[24:10] que, al fin y al cabo, tienen
un componente rentable y son
[24:15] más eficaz que el que pueden
ofrecerle los bancos.
[24:18] Porque normalmente los
bancos trabajan con,
[24:19] digamos que swift payments y swift
[24:21] payments son notorios para
los pagos transfronterizos
[24:24] pagos cuando tienes que ir a pagar cosas.
[24:27] Sólo el coste de esas infraestructuras es
[24:29] masiva y estamos trabajando
en pagos alternativos allí.
[24:32] Cuando explicas tu negocio, ¿lo
explicas como una transacción
[24:36] negocio o un negocio SaaS y cuál es la
importancia de cada una de sus partes?
[24:41] Bueno, yo diría que somos una empresa
SaaS y la razón por la que somos una SaaS
[24:46] empresa es porque al fin y
al cabo estamos vendiendo
[24:51] una solución que no sea sólo una tarjeta
de pago en una cuenta bancaria, ¿verdad?
[24:55] Si vas a buscar algo que
[24:58] necesidad sólo como una cuenta
bancaria, no somos el lugar, ¿verdad?
[25:00] Tienes que tener la necesidad de
[25:03] controlar el gasto y gestionar sus
suscripciones, gestionar sus pagos
[25:07] y facturas y tenga un control
definitivo de su sistema.
[25:10] Por eso la parte clave de
nuestra estrategia y el gran
[25:16] Lo que hace único a Payhawk es la capacidad del software.
[25:20] de los servicios financieros.
[25:25] Creo que si nos fijamos
en todas las empresas
[25:28] empresas SaaS que existen hoy en día, yo
diría que con las finanzas integradas
[25:32] en los próximos cinco a diez años van a
encontrar una manera de tener ingresos
[25:36] flujos procedentes de los servicios
[25:38] financieros dentro de
sus productos actuales.
[25:40] Así que somos una empresa de software y
[25:43] creo que a muchos, muchos me
gusta bromear con que no somos
[25:47] una fintech, somos una tech fin
haciendo hincapié en que todo empieza
[25:51] de la tecnología primero y luego
los servicios financieros son algo
[25:54] que espero que todas las empresas
sean en los próximos diez años.
[25:57] Estas son también las tendencias
en el cambio del mercado.
[25:59] Así que en algún momento ser una fintech
fue lo mejor luego ser el SaaS fue
[26:03] lo mejor, ahora ser una
empresa rentable es lo mejor.
[26:06] No importa el nombre.
[26:08] Así que cambió. Sí.
[26:10] Bueno, creo que
[26:12] al fin y al cabo nada puede batir una economía
unitaria sólida y creo que eso es
[26:17] algo muy importante
para cualquier empresa.
[26:19] Eso sólo para añadir aquí.
[26:22] Si nos fijamos, por ejemplo, porque
[26:23] también estamos haciendo tarjeta
de crédito en los EE.UU..
[26:25] Lo cual es algo único para una empresa
[26:27] y hay empresas que lo
hacen en Estados Unidos.
[26:30] Y te devuelven digamos un 2% en efectivo.
[26:35] 1,5% de devolución en efectivo.
[26:37] Conocemos el
[26:39] perfil de beneficios brutos de muchas de
[26:42] esas empresas y hemos
visto cifras en las que
[26:44] esas empresas funcionan con un margen
de beneficio bruto del 10%, ¿verdad?
[26:48] Y si piensas que al final del día lo
más probable es que tu supermercado
[26:52] tienda del barrio funciona
con el mismo perfil.
[26:56] Eso no es una empresa tecnológica.
[26:57] Y creo que tienes que ser extremadamente
[27:01] consciente de cómo usas esas unidades
económicas porque al final del día,
[27:05] si tu modelo de negocio es vender
una puerta por noventa céntimos,
[27:10] por supuesto que va a haber una gran
[27:11] cantidad de empresas
dispuestas a comprar su
[27:13] puerta por 0,90 dólares. Pero,
¿serás capaz de mantenerlo?
[27:17] Y eso podría ser una gran entrada
[27:19] en el mercado, pero realmente
necesitas cambiar las cosas.
[27:22] Y creo que esto es lo que vemos ahora
mismo en el mercado estadounidense.
[27:25] Muchas de esas empresas que
fueron y no tenían ningún tipo
[27:29] de sofisticación en el software, sólo
eran muy arriesgado de suscripción
[27:35] muchas empresas de nueva creación que
les dan acceso a una tarjeta de crédito.
[27:38] Porque en EE. UU,
[27:39] si vas a un banco y dices soy
una startup con cinco personas,
[27:42] normalmente te dirían que fueras y
usaras tu tarjeta de crédito personal.
[27:46] No podemos darte una tarjeta de crédito de
[27:48] empresa porque esto
todavía no es un negocio.
[27:50] Consiguieron ganar tracción de verdad.
[27:53] Pero la cuestión es si pueden hacer
[27:55] empresas sostenibles, ¿pueden dar la
[27:57] vuelta a la tortilla y
empezar a generar SaaS?
[28:00] ¿Y en qué medida
[28:01] Hristo, tú también eres un banco?
[28:04] ¿Qué se necesita para
cumplir la normativa?
[28:07] y como infraestructura para poder
prestar este tipo de servicios?
[28:11] Sí, en primer lugar,
estamos trabajando con,
[28:15] en todos esos territorios, estamos
trabajando con muy diferentes
[28:18] proveedores que dispongan de
las licencias necesarias.
[28:20] Forman parte de la infraestructura
que utilizamos entre bastidores.
[28:23] Nosotros no somos un banco.
[28:26] Así que no tiene licencias en sí.
[28:28] Tienes socios API que
tienen las licencias.
[28:33] Actualmente trabajamos con muchas
[28:34] de los bancos de infraestructuras decir
[28:36] que su negocio principal,
su único negocio es
[28:39] para vender a empresas que necesitan
usar sus licencias y necesitan usar eso.
[28:44] Así que en todas las regulaciones
diferentes que necesita
[28:46] trabajar con diferentes proveedores que
cumplan con las diferentes licencias
[28:49] que cubre todo lo que se
necesita en ese decir para.
[28:53] Comprender lo que este tipo
[28:55] de los bancos de infraestructuras que
funcionan como API, están ocultos.
[28:59] No, no son bancos públicos a los que
la gente sabe que puede acceder.
[29:05] Sólo están disponibles
para jugadores como tú.
[29:08] Sí, y es muy importante decir que
[29:12] en cada jurisdicción los bancos
están regulados de forma diferente.
[29:17] Así, por ejemplo, en Estados Unidos hay
un tipo de requisitos para estos bancos.
[29:21] En Europa, en Reino Unido es diferente,
[29:22] tienes diferentes. Lo clave para
estos bancos es que por ejemplo,
[29:26] en Europa se llaman entidades
de dinero electrónico.
[29:29] Y al final del día,
[29:30] lo importante es decir que no son
ellos los que tienen el dinero.
[29:34] Así que cuando usted tiene
este tipo de electrónica
[29:36] emisores de dinero, están obligados a
guardar el dinero real de los clientes,
[29:39] los fondos salvaguardados en una cuenta
[29:41] salvaguardada en un banco,
en un banco de verdad.
[29:44] Así que si esto es, digamos,
[29:45] Barclays u otras instituciones, necesitan
utilizar un sistema bancario detrás de
[29:50] entre bastidores y no pueden hacer nada
parecido a prestar con estos fondos.
[29:56] No pueden conceder
créditos con estos fondos.
[29:58] Estos fondos están
específicamente salvaguardados
[30:00] en la infraestructura bancaria para
[30:02] garantizar la seguridad del
dinero de los clientes.
[30:04] Así que cuando un cliente
de Payhawk utiliza su
[30:07] tarjetas, ¿necesitan precargar una
cuenta con su dinero en efectivo?
[30:13] ¿O este dinero que se gasta
se deduce en tiempo real,
[30:19] o diario o semanal o mensual de
su cuenta bancaria existente?
[30:23] Apoyamos ambos escenarios para diferentes
[30:25] mercados para que podamos ofrecer una
[30:27] línea de crédito para
las tarjetas en las que
[30:31] suscribir su negocio y darle una línea
de crédito de, digamos £ 300.000.
[30:35] Así que no cargo nada de efectivo por
[30:36] adelantado, simplemente
empiezo a usar las tarjetas
[30:38] y al final del periodo
dirás que me debes 20K.
[30:42] Exacto. Esto es un montaje
de tarjeta de crédito.
[30:44] Lo hacemos en EE.UU. y en
el Reino Unido y usted
[30:47] puede ir a solicitar una línea de cajas.
[30:50] Proporcionamos una línea de cajas,
[30:51] lo gastas y luego tienes siete
días para pagarlo en su totalidad.
[30:55] No cobramos intereses  por ello.
[30:57] Es una tarjeta de crédito.
[30:59] Sí, no tenemos.
[31:00] Es una tarjeta de crédito.
[31:01] Te damos 30 días para gastar el dinero
[31:04] y luego en siete días puedes
ir y devolver el saldo.
[31:09] Y esto es algo que acabamos
de ampliar a muchas empresas
[31:12] en el escenario para SVB que estamos
luchando con dinero en efectivo.
[31:15] Y una de las ventajas que acabamos de
[31:17] anunciar es una línea de
crédito de emergencia.
[31:19] Así que en este momento tenemos un montón
de empresas que vienen en los EE.UU.
[31:23] y en el Reino Unido donde necesitan acceso
al dinero, donde estamos subyacentes
[31:27] suscribiendo lo siento, su riesgo y
[31:29] proporcionándoles acceso
a efectivo ahora mismo.
[31:33] Así que tú corres el riesgo.
[31:35] Mantenemos este riesgo.
[31:37] Si todas cierran de repente porque SVB
[31:41] no vuelve vivo, entonces nadie te
devuelve el dinero y ahora tú tienes
[31:44] que cerrar. Es el
mundo de los préstamos.
[31:49] Además, en otros mercados,
como, digamos, España.
[31:54] En estos mercados,
[31:55] actualmente ofrecemos una cuenta, una
Iban, en la que puede cargar fondos.
[32:00] En cuanto cargue fondos,
[32:01] entonces sí que puedes tener
límites en las diferentes tarjetas.
[32:04] Lo más importante es que no
[32:06] cargar dinero en las tarjetas,
sólo cargas dinero en la cartera.
[32:09] Todas las tarjetas están
conectadas al mismo monedero
[32:11] y puedes tener sólo límites
y concesiones sobre ellos.
[32:15] Así que estos son los límites de nuestro
[32:17] software que usted
establece en tiempo real.
[32:19] Y lo que también estamos haciendo
y vamos a lanzar es la capacidad
[32:23] tener conexión con tu cuenta
bancaria para poder recargar.
[32:27] Dinero directamente de su cuenta bancaria
[32:30] si su saldo es inferior a
una determinada cantidad,
[32:33] lo que lo convierte en una forma
muy eficaz de gestionar sus pagos.
[32:37] Así que sólo la comprensión, la
conexión a su punto anterior,
[32:39] si hacemos este último método, que usted
[32:42] dice que está utilizando
en España de nosotros
[32:44] tener que precargar potencialmente una
[32:46] cuenta, aquí es donde usted
dice que en realidad le dice a
[32:49] que el cliente transfiera los fondos a un
[32:51] Iban o lo que sea, un
número de cuenta bancaria
[32:53] que está en su nombre, que esta API está
[32:56] proporcionando automáticamente
mediante programación.
[32:59] Pero el dinero se deposita
[33:01] en un banco de verdad, no una empresa
fintech como un Barclays o lo que sea,
[33:06] como un verdadero banco con licencia que
[33:08] guarda el dinero y que no
está autorizado a hacer
[33:11] nada con el dinero fuera de lo que
los bancos hacen con el dinero.
[33:13] Sí, exactamente. Así que lo que el
cliente está viendo es un Iban.
[33:17] Y este Iban se puede emitir a cada
[33:20] empresa miembro del sistema Sepa
ante la Autoridad Bancaria Europea.
[33:26] Pueden ser miembros no participantes.
[33:29] Pueden tener permiso
para emitir sus IBANS.
[33:32] Por supuesto, para hacer eso,
[33:33] es necesario ser una entidad
financiera o un EMI.
[33:36] Una vez hecho esto, entre bastidores,
[33:39] el dinero están realmente en una
cuenta bancaria real en un banco real.
[33:43] ¿Verdad? Esto es lo que
se llama salvaguardar.
[33:46] Y usted tiene el 100%
de responsabilidad como
[33:49] una empresa regulada para mantener estos
fondos en la salvaguardia para el nombre
[33:53] del cliente, y el IBAN se
expide a nombre del cliente.
[33:56] Así, por ejemplo, si
Factorial es un cliente,
[33:58] Factorial tiene su propio Iban,
dice lo que es, es Factorial,
[34:02] y en realidad muchos de
ustedes han usado eso.
[34:05] Así que si eres cliente de, digamos,
empresas como Revolut, por ejemplo,
[34:09] usted está muy familiarizado con las
[34:11] IBANS que se proporcionan, que
son la misma configuración.
[34:16] Y ha mencionado los distintos
ámbitos de regulación.
[34:20] Ha mencionado el Reino Unido,
Europa y Estados Unidos.
[34:25] Si lo he entendido bien,
[34:26] si tienes una licencia o una forma
de operar en Europa, eso funciona.
[34:31] Para todos los países de Europa
o no exactamente. Funciona.
[34:36] Obviamente, hay un proceso de
pasos adicionales que hay que dar.
[34:41] Pero esencialmente hay una
sincronización de la regulación.
[34:47] Se inscribe en el marco de la
Directiva sobre servicios de pago.
[34:49] La segunda revisión.
[34:50] Se trata de la Directiva de la Unión
Europea que establece el marco
[34:56] y la normativa necesaria para que este
tipo de servicios se presten dentro de
[35:01] la Unión Europea que estaba bien
[35:03] sincronizada con el Reino
Unido antes del Brexit.
[35:06] En este momento, la FCA, que es el
[35:09] regulador en el Reino
Unido, está actualmente
[35:13] teniendo su pleno,
digamos, control encima,
[35:16] y lo más probable es que vayan
[35:17] actualizándose y añadiendo
pasos adicionales.
[35:20] Pero ahora mismo, si tienes una licencia
[35:22] en el Reino Unido, sólo puede
operar, digamos, en el Reino Unido.
[35:24] Para Estados Unidos.
[35:25] Necesitas una configuración diferente.
[35:29] ¿Qué importancia tiene este riesgo que
[35:32] tomando cuando estás haciendo
líneas de crédito para tu negocio?
[35:36] ¿Cómo influye en sus márgenes
brutos y en su funcionamiento?
[35:42] Bueno, es muy importante
que puedas gestionar
[35:46] este riesgo y en nuestro caso es muy
[35:48] importante que muy
raramente las empresas sólo
[35:52] vienen a Payhawk sólo porque
necesitan dinero, ¿verdad?
[35:56] Y normalmente las empresas a las que
[35:58] concedemos créditos son
las que realmente tienen
[36:00] las necesidades del software y las
necesidades de utilizar el sistema así.
[36:04] Así que gestionar el
riesgo es muy importante.
[36:06] Por supuesto, también se puede recurrir a
[36:09] un mecanismo de endeudamiento
para no tener que ir a utilizar
[36:13] el mini de su balance para
proporcionar este tipo.
[36:16] Esto conlleva un coste y a
[36:17] al fin y al cabo es otra cosa más que
entra en la economía de la unidad
[36:21] de la empresa y gestionarla
es bastante importante.
[36:25] Pero, ¿suele externalizar este
riesgo o lo asume usted mismo?
[36:28] ¿Como transferirlo a otra persona?
[36:30] Normalmente se mezcla, ¿verdad?
[36:33] Aunque vayas y prestes dinero,
[36:35] obtener una deuda de alguien, también
quieren asegurarse de que tienes piel
[36:39] en el juego, sino la calidad de la deuda.
[36:42] Sí, exactamente.
[36:45] Así que por eso es un delicado
equilibrio sobre cómo
[36:47] cuánto quieres arriesgarnos,
cuánto puedes arriesgarnos.
[36:49] Y en general somos muy conservadores
[36:52] con los perfiles de riesgo y tenemos un
[36:57] de préstamos ahora mismo tenemos
pagos del 100%, no tenemos impagos
[37:02] en el crédito porque lo
hemos estado gestionando.
[37:05] Y, por supuesto, creo que uno de los
[37:07] beneficios de empresas como
Payhawk y estos próximos
[37:09] empresas de generación que están llegando,
que van a estar proporcionando que es
[37:13] que te pidan y te proporcionen
la posibilidad de conectarte.
[37:18] a su cuenta bancaria y la información
que tienen estas empresas para poder
[37:22] para subrayar y entender cuál es su
posición de tesorería y cuánto tiene es
[37:26] dándoles un instrumento para asegurarse
de que pueden gestionar bien el riesgo.
[37:30] Así que si quieres solicitar una tarjeta
[37:33] de crédito y conectas
tu cuenta bancaria y te
[37:36] tener siete euros como un negocio
allí que no empieza bien,
[37:41] aunque tengas, digamos, una
alta rotación como empresa,
[37:48] pero el saldo de caja y las cantidades de
[37:50] dinero que tienes siguen
siendo importantes.
[37:52] También puedes tener muchas cuentas
[37:54] bancarias y mucha
complejidad y creo que esto
[37:56] va a aumentar después del SBV,
la gente se diversificará más.
[38:01] Así que no es fácil, no es fácil
simplemente conectando con uno
[38:04] cuenta bancaria para obtener
un perfil de riesgo, supongo.
[38:07] Bueno, esta es en realidad
la afluencia que estamos
[38:09] conseguir ahora mismo como negocio porque
muchos de los VCs están ahora mismo
[38:13] recomendando Payhawk a sus clientes
diciendo hey, en primer lugar,
[38:16] una línea de cajas para que no trabajes
sólo con tu dinero, es gratis.
[38:22] B, obtener algo más que para cada
moneda, por ejemplo, en nuestro caso,
[38:27] Para cada divisa, el banco de
salvaguardia puede ser diferente.
[38:31] Bien.
[38:31] Así que, por definición, esto es en
[38:32] diferentes bancos que
están entre bastidores.
[38:34] Eso es diversificación en sí misma.
[38:38] Y eso es en realidad usted no
tiene que y que no es nuestro
[38:44] modelo de negocio para mantener
todo su dinero en Payhawk,
[38:47] pero los gastos profesionales que
necesite en dos semanas, en un mes,
[38:52] es algo que es normal tener una
diversificación en y por supuesto,
[38:56] usar el dinero de otro
con un gran producto.
[38:59] Así que esa es la razón por
la que ahora mismo estamos
[39:01] en una, voy a decir una
buena posición como negocio.
[39:04] Así que usted está utilizando también los
[39:06] fondos de deuda o usted está
utilizando su propio balance.
[39:09] Para proporcionar sí, ahora mismo estamos
[39:11] utilizando nuestro balance
porque estamos extremadamente
[39:14] bien capitalizada como empresa y vamos a
[39:17] conseguir capital externo
a medida que avancemos.
[39:21] Este año, sólo  los tipos de interés.
[39:26] Para dejar de enloquecer. Sí.
[39:29] ¿No tenías tu dinero en ninguna
sucursal del Silicon Valley Bank?
[39:34] No, teníamos sí, teníamos dinero.
[39:40] Tuvimos cerca de 100
millones allí como negocio.
[39:45] Sé que parece mucho,
[39:47] pero como he dicho, estamos muy
bien capitalizados como empresa,
[39:51] y eso no habría sido una amenaza de
continuidad de negocio para nosotros.
[39:56] Como hemos dicho, tenemos
muchas operaciones.
[39:59] Actualmente estamos en nueve países
[40:01] con entidades empresariales
y presente en 32 países.
[40:05] Así que estábamos bien diversificados.
[40:07] Pero de nuevo, estar en esa posición,
[40:09] tener efectivo en Silicon Valley Bank
era algo que estábamos evaluando
[40:15] el domingo cuando decidimos lanzar
la línea de crédito de emergencia.
[40:18] Ya hemos hecho los cálculos y
[40:20] decidió que incluso en esa situación,
podemos seguir haciéndolo.
[40:23] Y estamos en una posición
fuerte para proporcionar
[40:28] crédito a las empresas en esta
situación porque sabíamos que diría,
[40:33] aunque las empresas no puedan recuperar
el 100% del dinero que tenían en SVB,
[40:37] había una posibilidad muy alta de que
[40:39] puedan recuperar al menos
el 30, 40% de este dinero.
[40:41] Bien.
[40:42] Lo importante de la SVB era que
no se trataba de un fraude.
[40:46] Se trataba, digamos, de una
gestión de riesgos inadecuada.
[40:53] Y luego varias otras cosas que
sucedieron fue la comunidad VC
[40:58] unida, que contribuyan a este
tipo de alquiler de bancos que pasó.
[41:04] Pero una cosa que quiero decir en este
[41:06] caso es que ninguno de esos fondos
que teníamos era dinero del cliente.
[41:09] Así que no estábamos utilizando Silicon
Valley Bank para la salvaguardia.
[41:13] Los bancos en los que trabajamos,
[41:15] que están realmente regulados, están
utilizando muy buena reputación
[41:18] instituciones de toda Europa
para quedarse con estos fondos.
[41:22] Y en nuestro caso, eran parte del
dinero propio que había allí.
[41:27] Pero aún así, creemos que
una vez que las cosas
[41:30] asentado durante el fin de semana,
decidimos que lo mejor es ir
[41:33] e introducir una línea de cajas
de emergencia para los clientes.
[41:36] Y estábamos muy, digamos,
juzgando durante el jueves
[41:41] y el viernes cuando vimos que algunas
[41:43] empresas intentaban usar
esto con fines de marketing
[41:46] como si estuviéramos abiertos al público,
venga a abrir una cuenta bancaria.
[41:49] Nos sentimos muy mal porque
[41:52] cada fintech puede estar en esa posición
mañana y tratar de estar usando
[41:57] que para el marketing era extremadamente
irresponsable de muchas de esas empresas.
[42:01] Mientras el banco seguía funcionando, la
gente seguía teniendo su dinero bloqueado
[42:06] allí y, obviamente, tener algo
de dinero de nuestro lado.
[42:09] También nos sentíamos como
clientes y sabíamos qué se siente.
[42:14] Y por eso decidimos que sólo podemos
pensar en comercializar y lanzar tales
[42:18] productos sólo cuando esté claro
que el banco tiene problemas.
[42:23] Existe un riesgo real de que el lunes las
empresas no tengan acceso a su dinero.
[42:28] A ver si lo he entendido bien.
[42:30] Así que usted tenía de los fondos que
[42:32] recaudó en su mayoría de los
inversores, 100 millones de euros o...
[42:37] ¿Algo parecido?
[42:39] En realidad, no pudimos confirmar
[42:40] exactamente la cantidad porque
el viernes tuvimos muchas
[42:43] de fondos en tránsito y obviamente no
teníamos acceso a la cuenta bancaria.
[42:47] Teníamos muchos cables apagados,
pero no podíamos confirmarlo.
[42:52] Este número durante el fin de
semana y la mayoría no pasó.
[42:55] Así que tenía cerca de 100 millones de
[42:57] euros atrapados en Silicon
Valley Bank sin saber si
[43:01] estarían garantizados o no, y
ofreció créditos a empresas
[43:05] que tenía dinero atrapado en el banco de
[43:08] Silicon Valley porque estoy
suponiendo que tenía incluso
[43:12] más de 100 millones de euros
fuera de Silicon Valley.
[43:16] También durante ese tiempo
recaudamos cerca de 240.000.000.
[43:20] Proceso, pero seguro que pasaste
parte de los 240 con él.
[43:25] Pero también estamos generando
ingresos por un lado.
[43:29] En el otro lado, también
estábamos en estrecho
[43:32] contacto con nuestros inversores y también
[43:34] con inversores potenciales
que estaban muy dispuestos
[43:38] y esperaban para invertir.
[43:41] Así sabríamos rápidamente que incluso si,
[43:44] digamos que este producto
aumenta enormemente,
[43:48] podemos gestionar bien el riesgo y podemos
[43:50] proporcionar la liquidez
necesaria con rapidez
[43:53] con nuestros inversores
para que todo funcione.
[43:56] Es calcular el riesgo.
[44:00] Al final del día, es.
[44:02] Fácil cuando lo dices, pero seguro que
pasaste un fin de semana divertido.
[44:07] Sí, sin duda.
[44:08] Mencionó rápidamente que las
instituciones con las que trabaja eran
[44:13] no utilizar el banco Silicon Valley como
depositante, pero podrían haber totalmente
[44:17] tenía razón, porque el banco Silicon
[44:20] Valley era 16º en los EE.UU.
En Europa era muy pequeño.
[44:24] Pero ¿por qué no?
[44:26] Muchas empresas de nóminas trabajaban
con Silicon Valley Bank y temporalmente
[44:31] manteniendo clientes en
efectivo allí y había bajado.
[44:34] Te hundes con él, obviamente.
[44:36] Sí, bueno, creo que una
de las cosas buenas
[44:38] acerca de la salvaguardia y la puesta en
[44:40] marcha es que por lo
general, como he dicho,
[44:43] todo en los servicios financieros y
los pagos es un juego de volumen.
[44:46] Cierto. Y por lo general
las empresas que pueden dar
[44:49] los que, digamos, los bancos que pueden
[44:51] darte las mejores condiciones
son realmente los muy
[44:53] grandes bancos que tenían
enormes volúmenes.
[44:57] Y es por eso que en este caso
no creo que he oído hablar de
[45:04] una empresa de servicios financieros que
[45:06] salvaguarda el dinero en
el Silicon Valley Bank.
[45:07] Estoy seguro de que tal vez la hubo,
[45:10] pero es muy poco probable que alguien haya
[45:13] estado salvaguardando
fondos o al menos nosotros
[45:16] en el mercado de los bancos
que prestan estos servicios.
[45:21] ¿Cuáles son los que normalmente lo hacen?
[45:23] Muchos de
los bancos habituales.
[45:26] Así que si nos fijamos en
los bancos como lo haría
[45:29] decir Barclays, banco de Inglaterra,
[45:31] JPMorgan, hay algunos
especializados en diferentes
[45:35] divisas también, pero casi
siempre los bancos más grandes.
[45:41] También hay algunos banco de Londres,
banco de Inglaterra es el gobierno.
[45:45] Sí, pero también pueden
salvaguardar, por ejemplo, un banco.
[45:49] Así, por ejemplo, uno de los proveedores
[45:51] con el que estamos trabajando también está
[45:52] salvaguardando el euro
con el Banco de Lituania.
[45:55] Así que en ciertos lugares se puede
[45:57] salvaguardar el dinero con el
banco central para que pueda ser
[46:02] salvaguardar el dinero
también con el banco central.
[46:05] Así que hay diferentes casos
en los que se puede hacer eso.
[46:10] Banco de Londres que no había oído
antes de que saliera la noticia.
[46:17] Sí. Y tu empresa tiene
su sede en los EE.UU..
[46:20] ¿Es una empresa de Delaware
o tiene su sede en Europa?
[46:23] No, estamos en Londres,
[46:25] así que nuestra sede está en Londres, por
lo que somos una empresa del Reino Unido.
[46:28] Así que te puedes imaginar
que teníamos todos
[46:30] los incentivos y estábamos trabajando
con muchos fundadores de fintech.
[46:36] Creo que una de las cosas únicas
[46:37] que ocurrió el fin de semana fue
la carta abierta a Jeremy Hunt.
[46:42] Creo que había unas 270
[46:46] fundadores y fundadores tecnológicos
que firmaron debajo de esta carta.
[46:50] Y creo que lo bien que
la comunidad fintech
[46:53] en Londres y la comunidad tecnológica
[46:55] londinense consiguieron
organizarse y lo rápido que
[46:58] la respuesta del gobierno del Reino
Unido fue realmente fascinante.
[47:03] Porque el viernes, si usted ha
leído el banco de Inglaterra
[47:07] mensaje, decían que no es
un riesgo sistemático.
[47:11] Este va a ser un caso aislado.
[47:13] Y luego una de las mejores empresas que
[47:15] creo que colectivamente
han recaudado alrededor de
[47:18] 15.000 millones o 5.000 millones, lo
siento, ahora mismo no recuerdo la cifra.
[47:23] Podemos volver sobre esto
después del podcast.
[47:26] Dijeron chicos, quiero decir que estamos
[47:29] empleando creo que 13.
000, 14.000 empleados.
[47:32] Muchas de las empresas
tecnológicas tienen otras
[47:34] empresas tecnológicas como clientes, lo
[47:36] que puede tener un efecto
realmente en cascada.
[47:39] Muchos de los fondos que había eran
[47:41] también de capital riesgo, lo que
también puede ser un problema.
[47:46] y eso podría haber hecho
mucho, mucho daño a un single.
[47:48] Sector significativamente
sólo para entender.
[47:53] Así que Silicon Valley Bank tenía
[47:55] la sede y la empresa principal en
California, pero luego tenían una sucursal
[48:00] en el Reino Unido, donde entiendo que es,
[48:02] donde usted tenía el dinero,
no era una sucursal.
[48:04] Así que era una sucursal hasta
agosto de 2020 y en agosto de 2020,
[48:09] se convirtieron en esta empresa de
[48:12] propiedad regulada, regulada por
la FCA y la RPA en el Reino Unido.
[48:19] Así que tenían su propia licencia, lo que
significa que su dinero estaba cercado,
[48:23] lo que significa que su dinero
estaba aislado del dinero.
[48:26] Y es por eso que rápidamente podrían hacer
[48:29] la transacción y vender al HSBC durante
el fin de semana, porque era un
[48:33] banco por su cuenta, aunque
formara parte del mismo grupo.
[48:38] El accionista, sin embargo, era
principalmente la empresa estadounidense.
[48:42] Fue, creo, 100%, 100%.
[48:45] Compañía principal, compañía
americana. De acuerdo.
[48:47] ¿Puede explicarnos qué ocurrió al
final con la sucursal británica?
[48:55] Así que, al final, creo que lo positivo
es que tenemos acceso a nuestros fondos.
[49:01] Sí.
[49:01] ¿Entras y sales dinero
de tu cuenta bancaria?
[49:04] ¿Cuenta bancaria HSBC?
[49:06] Nos estamos diversificando aún más.
[49:07] Esa cantidad de dinero que teníamos allí,
[49:09] también pensamos guardar algo de dinero
allí, porque ahora es propiedad del HSBC,
[49:14] que a mi entender es uno de los
mayores bancos de Europa, sin duda.
[49:19] Así que en este momento, lo que sucedió
al final del día fue que para los EE.UU..
[49:24] RDIC, que es el regulador local,
[49:27] junto con el Departamento del
Tesoro y algunas otras agencias,
[49:33] decidieron que iban a garantizar
todos los depósitos del banco.
[49:36] Así que nadie va a perder dinero porque
[49:38] de estas deficiencias, que era una
manera de, digamos, rescatar al banco.
[49:44] Pero en lugar de hacer un rescate clásico,
[49:47] que ocurrió durante la crisis financiera,
donde están cubriendo este dinero
[49:50] con el dinero de los contribuyentes
en EE.UU., decidieron que van a ser
[49:54] utilizando fondos reunidos
por los propios bancos.
[49:58] Así que tienen una especie de fondo
común de seguros que están reuniendo,
[50:01] por lo que están utilizando este
dinero para garantizar los depósitos.
[50:04] En el Reino Unido, hubo, digamos,
cuchillo blanco de última hora
[50:12] que salvó el banco, por lo
que fue adquirido por HSBC.
[50:15] Así que HSBC es la empresa que adquiere
[50:17] los activos garantizaban que el banco
iba a estar abierto al público.
[50:21] La gente va a tener acceso a este
[50:23] dinero y van a cubrir las deficiencias
o el riesgo que tenía este banco.
[50:29] Así que ayer, a las 02:00
P.M. hora del Reino Unido,
[50:33] Se reanudó el acceso al banco en términos
de banca en línea y transferencias.
[50:38] Es increíble porque parece
un banco tan lento,
[50:43] todo va, es tan
burocrático y tan lento,
[50:47] y compran un banco de un día para otro
y puedes operar al día siguiente.
[50:51] ¿Cómo puede funcionar?
[50:53] Bueno, creo que con este tipo de cosas,
[50:58] Creo que cuando la gente está poniendo
[51:01] dinero en cualquier tipo de
banco o producto, que son,
[51:05] a fin de cuentas, suscribiendo
ellos mismos el riesgo.
[51:08] Votan con su cartera si
ese banco es seguro o no.
[51:11] Y no era de esperar, especialmente
en EE.UU. y el Reino Unido.
[51:18] países que están muy bien regulados.
[51:21] Correcto, y son muy conocidos
[51:23] por la calidad de los reguladores
y los avances técnicos
[51:26] de los reguladores para acabar
en ese tipo de posición.
[51:30] Así que definitivamente ahora mismo,
[51:32] Todo el mundo se sorprendió
enormemente de lo rápido que ocurrió.
[51:37] Y vuelvo a pensar,
[51:39] esto se remonta a la comunidad en la
parte de capital de riesgo donde creo que
[51:45] había algunos, no los nombraré aquí,
[51:47] pero creo que mucha gente sabe de quién
[51:50] estoy hablando, VCs que
comenzaron este tipo
[51:53] de, hey, tal vez algo está pasando con
este banco, asegúrese de mover su dinero.
[51:58] Y luego en una ventana de
8 horas en los EE.UU.,
[52:01] sacaron 42.000 millones del banco
con 1.117.000.000.000 de activos.
[52:07] Así que se retiraron en
realidad más del 30 por ciento
[52:10] de efectivo del banco en 8 horas o 10
[52:13] horas, lo que estoy seguro
que muchos otros bancos
[52:16] no superaría una prueba
de estrés de este tipo.
[52:19] Y eso viene porque esta es
una comunidad muy ajustada.
[52:23] Todo está a un mensaje de WhApp
[52:25] y la banca en línea está a un solo clic.
[52:29] Y creo que mucha de la gente
[52:33] con comunidades realmente grandes
deberían entender muy bien
[52:41] el riesgo moral que tienen al decir
cosas y provocar ese tipo de cosas.
[52:46] Porque estoy seguro de que las cosas
[52:48] habrían sido diferentes y la
gente habría tenido una muy
[52:50] fin de semana diferente si no
hubiera ese tipo de pánico.
[52:53] Sí, afortunadamente fue
bien, terminó bien.
[52:57] Sin embargo, me pregunto, ¿qué
compró exactamente el HSBC?
[53:02] Porque cuando se produce este tipo
de corrida bancaria, ¿qué queda?
[53:07] ¿Cuáles son los activos?
[53:08] Bueno, los activos son enormes porque
[53:11] al final del día, aunque los
hayan comprado por 1 libra,
[53:15] Por lo que he visto, el banco
tiene unos 700 empleados.
[53:21] Tiene infraestructuras, clientes... Eso son responsabilidades.
[53:27] Más que activos.
[53:28] Sí, pero sí y no, porque
todavía el banco tenía,
[53:33] digamos, mucho dinero en depósito
con aviso de los clientes.
[53:37] Así que tenía un montón de activos,
tenía un montón de otras inversiones.
[53:40] Sí, había responsabilidades ahí fuera,
[53:43] pero este banco tenía una relación
única con muchas otras empresas.
[53:47] Y creo que, para ser honesto,
para estar en el lado justo,
[53:51] el servicio que hemos recibido
de Silicon Valley Bank,
[53:54] como servicio al cliente, como
servicio técnico, ha sido insuperable.
[53:58] Bien.
[53:59] Su relación ha sido extremadamente buena.
[54:02] Y creo que construir eso,
[54:03] que conocéis muy bien como fundadores,
[54:06] contratar un equipo,
formar un equipo juntos,
[54:09] tener la relación con el
cliente, eso tiene mucho valor.
[54:12] Y estoy seguro de que ahora que el
banco está en esa posición de efectivo
[54:16] que tenemos con el HSBC detrás, las
cosas van a ser muy diferentes.
[54:20] Pero están comprando algo que ya
existe como marca, como nombre.
[54:24] Sí, habría que hacer algunos
arreglos, va a haber algunas
[54:27] daños colaterales con gente huyendo,
pero aún así hay muchos activos.
[54:31] Creo que he leído los números
y creo que es importante.
[54:34] La Svc UK era muy diferente de la SVB
UK era muy diferente de la sbb US.
[54:41] Y las cifras que HSBC anunció fueron
que tenían cinco millones de ish
[54:47] en depósitos en efectivo y seis millones
[54:51] en depósitos a corto
plazo, pero a plazo fijo.
[54:55] Lo que significa que no podría haber un
[54:57] banco al 100% en la huida,
como máximo el 50% del dinero.
[54:59] ¿Quieres decir mil
millones? ¿Mil millones?
[55:02] Sí.
[55:04] 5.000 millones, 6.000 millones, un
[55:07] total de unos doce mil millones
en depósitos de clientes.
[55:12] Tenían activos bastante
sólidos para respaldarlo.
[55:16] Así que, básicamente, tres números
muy sencillos para un banco.
[55:19] Está el dinero que tus clientes dan
[55:21] y lo que hace con este dinero,
deben ser iguales para estar seguros.
[55:25] Y además de eso, tienes la equidad.
[55:26] Así, en el caso del
Silicon Valley Bank UK,
[55:28] el patrimonio neto es todo lo
que tienen más de lo que deben.
[55:31] Sus clientes simplifican mucho, y eso
que eran unos cuantos miles de millones.
[55:35] Así que potencialmente, si la gestión del
[55:38] riesgo de los pasivos
de SVB UK no fuera tan
[55:41] malo como la versión estadounidense, HSBC
[55:43] compró unos cuantos miles de millones
de libras en acciones por 1 libra.
[55:47] Ahora asumen un riesgo, así que
seguro que asumen un descuento.
[55:49] Pero incluso si pierden el 50% del capital
[55:51] valor, el 70% del valor de capital, tal
[55:53] vez compraron 1 mil millones
de capital por £ 1.
[55:56] Y también ganan mucha
confianza y reputación.
[55:59] Hace dos días todavía no
tenía una opinión sobre HSBC.
[56:03] Hoy pienso, bueno, estos
tipos salvaron a SVB UK.
[56:06] Hoy siento un poco más de simpatía por
el HSBC después de lo que han hecho.
[56:11] Y como startup,
[56:12] Tengo muchas más ganas de trabajar
con ellos por lo que hicieron.
[56:17] Para el contexto en las fechas,
sólo quiero decir porque no sabemos
[56:19] cuando la gente va a
estar escuchando esto.
[56:21] Hoy es 14 de marzo, así que esto ocurrió
literalmente ayer por la mañana.
[56:25] Ayer por la mañana, HSBC
anunció la compra de SVB UK.
[56:29] Así que es una noticia muy caliente
para nosotros. Sí, exactamente.
[56:31] Y creo que la otra cosa es que
[56:35] muchas empresas también tenían préstamos
[56:39] con Silicon Valley Bank
y estoy seguro de que
[56:43] que muchas de esas empresas no irían
a parar rápidamente estos préstamos.
[56:47] Así que había un montón de activos
[56:51] y valor y sí, asumieron
el riesgo de que el banco
[56:54] pero creo que pueden tener mucho valor.
[56:58] Y para los fundadores que se plantean
ahora cómo gestionar este tipo
[57:03] de riesgo para el futuro, estoy seguro de
[57:05] que muchos consejos se
han reunido y muchos VCs
[57:08] han enviado memorandos sobre cómo
[57:11] diversificar a partir de
ahora el fondo bancario.
[57:15] No sé si tú, Hristo, tienes alguna opinión
[57:19] sobre cómo gestionar el
efectivo a partir de ahora.
[57:23] Bueno, creo que mi opinión es, en primer
lugar, asegúrese de que está utilizando
[57:30] Múltiples bancos, sin duda, para las
empresas que son multinacionales,
[57:37] que podría ser más natural por
definición, podría ser necesario.
[57:41] En segundo lugar, utilice el mayor número
posible de instrumentos financieros,
[57:45] ya sea un préstamo, tarjetas de crédito,
etc., para que estés bien diversificado.
[57:53] Asegúrese de que también está
utilizando cuando sea posible.
[57:56] También a las empresas como lo que hacemos porque
[57:59] están diversificando aún
más de un lado el riesgo.
[58:03] Y en segundo lugar,
[58:03] en realidad están proporcionando
mejor información, mejor acceso,
[58:07] mejor control sobre el dinero
que tienes en tiempo real.
[58:11] Y creo que también he oído
que algunas empresas van a
[58:16] explorar productos financieros más
sofisticados, como letras del Tesoro, etc,
[58:23] que son, digamos, tal vez mirando incluso
[58:25] los bonos del gobierno
y así sucesivamente.
[58:28] Pero creo que realmente depende de
[58:33] si eres una empresa que piensa,
bueno, ¿qué hacer con este dinero?
[58:36] Quizá tengas demasiados, ¿verdad?
[58:38] Tal vez tengas que ponerlos a trabajar
[58:40] y deberías invertir en
personas, tecnología o crecimiento.
[58:44] Es cierto, pero es un buen problema a tener.
[58:48] Sí, definitivamente.
[58:49] Para entender tu viaje, Hristo
[58:54] ¿cuál ha sido su historia de equidad,
[58:56] desde su financiación
hasta cómo hiciste el fundrasing?
[58:59] ¿cuál ha sido la evolución de la empresa?
[59:06] No le gustó la pregunta.
[59:10] Tuve que apagar.
[59:12] Sí, se está poniendo
oscuro. Desde el principio,
[59:15] ¿Cómo empezó, con cuántos
[59:18] fundadores y cuándo recaudó
fondos por primera vez?
[59:21] Sí, bueno, creo que es una gran pregunta.
[59:23] Así que empezamos en 2018, inicialmente
conmigo mismo y con el CTO Bolko Karajov.
[59:32] Fundamos la empresa en 2018, junio.
[59:35] Más tarde, también tuvimos a Constantino,
[59:37] que se unió a nosotros como tercer
cofundador a principios de 2020.
[59:42] Así que al principio, cuando
empezamos la empresa,
[59:44] venimos del mundo del software y dijimos,
vamos a construir una gran empresa.
[59:49] Y le dije a Boyco, para construir una gran
[59:51] empresa, sólo necesitamos
hacer dos cosas muy simples
[59:54] encontrar un gran problema en un gran
[59:56] mercado, y luego todo
está en función de eso.
[59:59] Y si podemos encontrar un
gran problema en un gran
[60:01] mercado, seguro que podemos
construir mucho para solucionarlo.
[60:06] Y también sabíamos que el siguiente tipo
[60:08] de las empresas emergentes van a
estar en la intersección del software
[60:12] con algo, porque ya 2018 software
ha sido durante 30 años.
[60:16] Allí se construyeron muchas
cosas que eran sólo software.
[60:19] Y dijimos que las próximas categorías
emergentes van a estar en la intersección
[60:23] de servicios financieros o
biotecnología sanitaria u otra cosa.
[60:27] Aquí tiene que haber
algo más como categoría.
[60:30] Y encontramos un problema.
[60:34] Nuestra primera idea fue crear un producto
[60:36] que ayuda a las empresas a ahorrar dinero
[60:38] de las suscripciones que
están pagando de más.
[60:40] Ese fue el primer producto.
[60:41] Así que creamos una tarjeta virtual,
[60:43] ayudamos a las empresas a
asegurarse de que pueden
[60:45] tienen el control del dinero
que gastan en suscripciones.
[60:49] Empezamos a hablar con empresas y durante
[60:50] 45 días hablamos con muchos
directores financieros,
[60:53] y lo identificamos cada vez que hablamos
de ellos en los tarjetas virtuales,
[60:57] hablan de tarjetas físicas y del problema
que tienen con los tarjetas físicos,
[61:01] cómo no pueden controlarlos y cómo
tienen que perseguir a la gente.
[61:04] Y teníamos un capital inicial
de 15.000 euros, Boyco y yo.
[61:08] Y dijimos, identificamos en
ese momento que había dos
[61:12] o tres empresas que ya lo
están haciendo en ese espacio.
[61:15] Y le dije a Boilco, venimos como
ingenieros y jefes de producto.
[61:21] Sabemos hacer cosas.
[61:22] Así que en vez de ir y perseguir a los
[61:24] salvajes, ¿por qué no compramos
sus productos y me dejan
[61:27] venderlos durante unos días y ver dónde
[61:30] están los agujeros de
su propuesta de valor?
[61:33] Qué les piden hoy los clientes
[61:35] construir en el futuro para que podamos
entender qué hay en su hoja de ruta?
[61:39] ¿Qué pretenden conseguir?
[61:40] ¿Cuáles son los otros productos que los
clientes desean integrar y utilizar?
[61:44] Y yo estaba lanzando algunos de nuestros
competidores a los clientes sólo
[61:49] para entender dónde se rompe
su propuesta de valor.
[61:51] Si intentas vender su producto
[61:53] a una empresa de 100 personas, 200
personas, 500 personas, donde se rompe.
[61:58] Y rápidamente comprendí que muchas de
esas empresas necesitaban utilizar
[62:02] esos sistemas con, digamos,
integración a cero.
[62:05] Querían hacer extracción de datos porque
[62:07] usaban una empresa llamada
Receipt Bank en ese momento.
[62:10] Ahora Dex, querían tener, digamos,
[62:15] no sólo las tarjetas de empresa,
sino también las cuentas por pagar.
[62:18] Querían reembolsar a los empleados que
no tienen acceso a tarjetas de empresa.
[62:22] Y enseguida comprendimos que el producto
[62:25] que tenemos que construir
va a ser mucho mayor.
[62:28] Y aquí es donde dijimos,
vale, tenemos 15.000 euros.
[62:30] Estos chicos han recaudado, creo,
83 millones en ese momento.
[62:34] Podemos hacerlo. Hagámoslo.
[62:36] Así que recaudamos otros 100.000 euros
de los fundadores de una empresa.
[62:43] Estábamos antes
[62:45] en realidad dijeron antes de empezar,
dijeron, no sabemos lo que ustedes son
[62:49] pero estamos dentro con 100.000.
[62:51] Así que dinos qué has
decidido construir al final.
[62:54] Y luego levantamos otros, creo que 400.
000 de una ronda pre-seed VC.
[63:00] Y entonces 2019 fue el año
del infierno para nosotros
[63:04] porque era extremadamente, extremadamente
difícil para nosotros recaudar fondos.
[63:08] 2019 fue pre COVID.
[63:10] La gente quería conocerte en
persona. Rondas seed.
[63:12] Normalmente, a la gente le gusta invertir
con alguien que conoce y está cerca.
[63:16] Y tenemos cerca de 60 rechazos
de 42 fondos en el curso
[63:23] de nueve meses porque muchos de
ellos me rechazaron varias veces.
[63:27] Y fue justo ahora que tenemos un
gran número de ¿Por qué
[63:33] destacas el hecho de que
querían conocerse en persona?
[63:35] ¿No viajabas, no estabas dispuesto a ir?
[63:37] No, nos reuníamos con ellos porque
entonces estábamos en Bulgaria.
[63:41] Bien.
[63:42] La mayor desventaja era
que estabas en Bulgaria.
[63:46] No conocemos esa parte
del mundo. Exactamente.
[63:48] Hemos invertido en Europa.
[63:50] Lo único que sabemos de los búlgaros
[63:52] y tarjetas de crédito es
lo bueno que eres robando.
[63:54] Ellos, eso es todo, no sabemos nada más.
[63:57] Espero que no hayan dicho
explícitamente que sí.
[64:00] Uno de ellos lo dijo, en broma...
[64:05] Así que aquí es donde
encontramos un increíble VC.
[64:11] Tuvimos que cambiar nuestra sede
[64:12] al Reino Unido y poder recaudar fondos
porque dijeron, nunca hemos invertido
[64:17] en una empresa búlgara,
no podemos invertir allí.
[64:19] Pero el punto principal allí cuando la
[64:21] recaudación de fondos
llegó durante ese año fue
[64:24] que ya había dos, tres, cuatro
empresas haciendo cosas similares
[64:28] en Europa y contaban con el respaldo de
[64:29] algunas de las mejores sociedades
de capital riesgo del mercado.
[64:31] Yo no los nombraría porque tienes uno
[64:33] de ellos en tu CAP table, pero
cuando usted va a otros VC, dicen,
[64:38] oh, todas las mejores firmas de VCs ya han
[64:42] invertido en estas empresas,
¿por qué ganarían ustedes?
[64:45] ¿Y cuál fue nuestra desventaja
desde el primer día?
[64:48] Procedente de Bulgaria y todo el mercado
nacional se convirtió en la fuerza.
[64:52] Y tú empezaste la conversación,
[64:55] ¿por qué tiene negocios en
empresas de nueve países?
[65:00] Porque desde el primer día
tuvimos que ser internacionales.
[65:02] Y eso es lo único que tiene nuestro
[65:04] negocio, porque en Bulgaria no teníamos un
[65:06] mercado suficientemente
grande al que dirigirnos.
[65:08] Teníamos que ser internacionales
desde el primer día.
[65:10] Teníamos que tener gente en España,
en Alemania, en el Reino Unido.
[65:13] Y empezamos a atraer a estos
[65:16] tipo de empresas internacionales
que tienen personal en
[65:20] territorios para que realmente
podamos servirles bien.
[65:22] Y empezamos a desarrollar estas
[65:24] capacidades horizontalmente
en todos los ámbitos.
[65:26] Y cuando algunos de nuestros
competidores se hicieron
[65:29] internacionales, tenían un gran lastre.
[65:33] Más del 90% de sus clientes
eran de un solo país, ¿no?
[65:37] Más del 90% de sus empleados
estaban en un solo país.
[65:39] Y eso era una masa muy grande
para mover.
[65:42] Y la otra suposición que tenían entonces
[65:43] las sociedades de capital riesgo es
que el ganador se lo lleva todo.
[65:45] ¿De acuerdo?
[65:47] El que tenga más dinero gana.
[65:49] Lo que en pagos no es el caso porque
[65:52] en los pagos, los pagos suelen ser
algo local muy íntimo, ¿verdad?
[65:56] Te conviene utilizar una moneda local,
[65:59] quieres hablar cuando se trata de
dinero con alguien que está hablando
[66:01] el idioma, alguien que está
apoyando en el idioma, ¿verdad?
[66:06] Y por eso las pagos se
recibieron fragmentadas.
[66:09] Y conseguimos recaudar 3 millones,
[66:11] que fue el 13 de marzo, hace tres
años, que fue el día del confinamiento.
[66:17] Así que el mes de marzo es muy
agitado para nosotros como empresa.
[66:19] Así que el día del encierro.
[66:21] Para toda la industria.
[66:23] Dime, ¿llegasteis al acuerdo antes
o después del COVID? Sí, antes.
[66:28] Así que fue antes de la
COVID pero el 13 de marzo
[66:32] les enviamos el aviso para que enviaran
[66:33] dinero y muchos de ellos
me llamaron y me dijeron,
[66:35] Hristo, realmente no quiero dejar
este dinero de mi cuenta bancaria.
[66:40] Realmente espero no verlos por última vez.
[66:43] Así que levantamos la ronda y el 16
de marzo, el primer día del confinamiento,
[66:49] estábamos con 3 millones de euros en la
cuenta bancaria y dormí durante tres días.
[66:53] Y en 2021, conseguimos nuestra ronda de
Serie A de Qed, que es el equipo detrás de
[67:00] los miembros fundadores de Capital One en
[67:03] EE.UU. fondo extremadamente
especializado en fintech.
[67:06] Y luego recaudamos nuestra serie
B con Green oaks de EE. UU.
[67:11] Y luego borramos nuestra Serie B Uno
con Lightspeed Ventures.
[67:15] Cuando nos convertimos en
un unicornio hace un año
[67:18] en marzo de 2022, que nos convirtió de
hecho en el primer unicornio búlgaro.
[67:24] Así que conseguimos recaudar también
desde nuestro lado del mundo en Central
[67:30] y Europa del Este una de
las mayores rondas de Be.
[67:34] El que estaba muy cerca de nosotros era
[67:36] Uipath con creo que 120.000.
000 y nosotros con 140, y así fue.
[67:44] También en marzo de 2022, cuando
también la nueva crisis empezó.
[67:50] Así que siempre estás al límite.
[67:52] Siempre estás al límite.
[67:54] Siempre estábamos al límite.
[67:56] Y cuando firmamos la hoja de términos
[67:58] para la ronda de semillas, teníamos
dinero para unos 25-26 días.
[68:01] Y creo que te contaré una historia.
[68:05] El domingo pillé a uno de nuestros
inversores y les dije que no lo nombraría,
[68:11] pero se lo dije, así que
evaluamos la situación,
[68:14] sabemos dónde están las
cosas, vamos a ser agresivos.
[68:17] Y dijo, vale, espera,
[68:19] antes de que me digas nada más,
esto es lo más clásico de Payhawk.
[68:23] Vamos a ser agresivos.
[68:26] Creo que hay dos cosas
que quiero mencionar aquí.
[68:31] En primer lugar, venimos de un país
[68:33] donde estamos acostumbrados a no vivir,
digamos, con mucha economía .
[68:39] Y como personas que crecieron con,
[68:40] tampoco crecimos con acceso a
mucho dinero como familias.
[68:45] Y creo que eso es lo que nos hace
[68:47] peligrosos, porque realmente
podemos trabajar con tan poco como
[68:54] posible y realmente podemos
trabajar con mucho.
[68:57] Y no nos preocupa ir cambiando
de posición con el tiempo.
[69:00] Y por eso no nos preocupamos el domingo
cuando tuvimos que decir, vale,
[69:04] tenemos efectivo, tenemos opciones,
[69:06] tenemos inversores
dispuestos a ayudar aquí.
[69:09] Si realmente hacen falta cosas, vayamos a
ayudar a las empresas que lo necesiten.
[69:15] Y creo que eso es algo que no hemos
podido transmitir como mensaje en 2019.
[69:21] Cuando recaudábamos fondos y la gente
[69:23] diciendo, bueno, ¿cómo
pueden vencer estas empresas?
[69:25] Quiero decir, era como, podemos
construir mejores productos,
[69:28] sabemos lo que hacemos, sabemos
cómo hablar con los clientes
[69:31] y comprender las necesidades
profundas reales que necesitan.
[69:33] Y no nos importa lo que
hagan los competidores.
[69:35] Estamos construyendo
nuestro propio futuro.
[69:38] Pero a veces es muy difícil de transmitir.
[69:40] Y creo que después de esta recaudación de
[69:42] fondos, muchos inversores han
estado enviando mensajes.
[69:45] Nos costó dormir
[69:47] que pasamos en su seed o
rondas de Serie A o Serie B.
[69:51] Y sólo para ir un poco más profundo
[69:52] en las primeras
etapas de Payhawk.
[69:55] Dijiste que empezasteis con 15.000 euros
que pusisteis vosotros, los fundadores.
[70:00] Sí.
[70:01] Y dos de nosotros, entonces usted
levantó un año más tarde o menos
[70:06] en 2018, julio de 2018,
130K, según CrunchBase.
[70:11] Recaudamos de hecho en
septiembre de 2018, 100K.
[70:17] No estoy seguro de si CrunchBase acierta.
[70:18] Recaudamos en septiembre de 2018 100K.
[70:22] Fueron sus amigos y su familia. Sí.
[70:25] Sí, eran amigos y familiares.
[70:26] Creo que eran 120K o 115K, algo así.
[70:32] Así que en conjunto quizá 130.000.
[70:34] Luego recaudamos 400K a principios
de 2019, que fue nuestro con Eleven.
[70:40] Con Eleven,
[70:41] que es una especie de acelerador
en Sofía, en realidad, diría yo.
[70:48] La mejor empresa de capital
riesgo de Bulgaria.
[70:50] En la actualidad se dirige a empresas
seed y de primera serie A de la región.
[70:56] Así que no son un acelerador.
[70:57] Son un VC. Pero sus entradas
en aquel momento eran más pequeñas.
[71:02] Pero eso estuvo muy bien,
[71:03] señalando el hecho de que el principal
VC en Bulgaria está invirtiendo en ti.
[71:07] Sí, pero 2019, el otro,
[71:10] nombre muy notable de nuevo,
no voy a nombrarlos aquí.
[71:15] Nos rechazó tres veces.
[71:17] Así que tres socios diferentes miraron
el negocio y lo rechazaron tres
[71:21] veces, que creo que ha sido he estado
hablando con el fundador de la empresa,
[71:25] y han hecho muchas retrospectivas
de lo que hicieron mal aquí.
[71:30] Y bromeaba. Al menos éramos coherentes.
[71:32] Pero fue una decisión terrible.
[71:36] Y luego te las arreglaste
para convencer a uno
[71:37] de los mayores fondos de Europa,
que es el EarlyBird.
[71:40] Exactamente. No.
[71:41] Sí.
[71:42] Invirtió 3 millones. Sí.
[71:43] Así que la ronda semilla que conseguimos,
y este es el aprendizaje de la historia,
[71:49] porque entendimos en 2019, hay
tres tipos de VC en este mundo.
[71:56] Los mejores VC top.
[71:58] Construyen su propia estrategia,
hacen sus propios análisis,
[72:02] y siempre les da igual
quién más esté invirtiendo.
[72:05] Correcto. Ellos harán su propio juicio.
[72:07] Verás, hay un tipo Dos, que son
los mejores amigos del tipo Uno,
[72:10] y sólo quieren acompañarnos
y estar en la ronda.
[72:13] Y otra persona está haciendo el
trabajo duro para resolver el negocio.
[72:17] Y luego tipo Tres son los peores tipos
[72:19] de VCs, que son tipos de capital
privado secuestrando el término VC.
[72:23] Y en este caso, después
de tantos rechazos,
[72:26] nos dimos cuenta de que la única forma de
[72:28] competir con los fondos de
tier Uno es encontrar otro
[72:30] Uno que no le
importe quién más está ahí.
[72:34] Y realmente pueden ver
[72:38] el talento y la oportunidad, la
ciencia temprana y las matemáticas.
[72:41] Lanzamos nuestro producto
en enero de 2019.
[72:44] En mayo de 2019, teníamos clientes de 16
[72:47] países que estaba mostrando este tipo de
[72:49] oportunidad para construir
una empresa que puede
[72:51] dirigirse a empresas multinacionales
desde una única base.
[72:55] Y también Early Bird
Digital East en Uipath
[73:01] fueron los inversores de la
ronda semilla de Uipath.
[73:05] ¿Cuál era la métrica que tenías?
[73:07] Ahora mismo dice que tiene clientes, pero
¿qué hay de los ingresos, los márgenes?
[73:12] Sí, no revelamos esas
cosas, especialmente ahora
[73:17] en ese entorno en el que la recaudación
de fondos no es la prioridad de nadie.
[73:22] Pero tenemos una economía
unitaria bastante saludable.
[73:25] Estamos creciendo bastante bien,
[73:26] estamos contratando constantemente y
[73:29] llevamos una trayectoria
muy buena como empresa.
[73:32] Pero para entender el alcance si pensamos
[73:35] sobre los ingresos por ejecución,
sé que Arr es difícil en tu mundo,
[73:39] sino como los ingresos que más o menos
generarías en los próximos doce meses
[73:43] con su negocio actual, ¿estamos
hablando de 10, 50, 100 millones?
[73:48] ¿Cuál es el rango en el
que estamos operando?
[73:51] Para que lo entiendas, es bastante grande.
[73:53] No podemos comentar exactamente los
[73:55] números, pero en términos
de runrate
[73:58] para quemar y la forma en que estamos
[74:00] construyendo actualmente
el negocio, tenemos
[74:03] muchos años por delante, cuatro
o cinco años más como empresa.
[74:09] Sobre todo si sobrevive
el Silicon Valley Bank.
[74:12] Sí, pero de nuevo, sobrevivió. Ahora,
[74:16] clientes satisfechos de HSBC.
[74:18] No, pero mi pregunta era la tasa de
[74:20] ejecución en términos de sé arr no
es realmente una métrica básica
[74:23] para ti porque también
tienes estos otros ingresos.
[74:26] Así que cuando dices muy alto,
son millones de dos dígitos.
[74:30] ¿Es esto algo así como--
[74:32] es de dos dígitos.
[74:34] De dos dígitos.
[74:35] Vale, pero lo dejamos ahí.
[74:36] Vale, pero eso es ahora.
[74:40] Pero me preguntaba en ese momento, en
[74:41] estos primeros momentos
en los que conseguiste
[74:43] para convencer a los madrugadores,
por ejemplo, con los 3 millones,
[74:46] tenías ingresos significativos o tenías
un producto, habías demostrado que tu
[74:52] propuesta de valor era buena para
determinados clientes, ¿qué tenía?
[74:57] Ganábamos 3000 euros al mes,
[75:02] así que teníamos 3000 Mrr, que
eran 30, 40K arr, como casi nada.
[75:08] ¿Verdad?
[75:10] Pero el motivo era que
[75:13] seguían experimentando
mucho con el negocio.
[75:15] También tuvimos, digamos, una mala
economía unitaria porque no teníamos
[75:19] el volumen, diciendo que no podíamos
negociar sorprendentemente bien.
[75:22] También estamos experimentando con algunos
proveedores de servicios financieros.
[75:27] Hicimos 24 iteraciones de nuestros
precios en los primeros dos años y medio.
[75:34] Así que hubo mucha experimentación.
[75:35] Pero algo muy revelador
fueron las cohortes.
[75:39] Así que una cosa que es muy impresionante,
creo, para un negocio como el nuestro es
[75:43] que por lo general cuando un cliente entra
[75:45] en Payhawk, la
cantidad de ingresos que
[75:47] generan en doce meses es aproximadamente
[75:50] el 240% de la cantidad que
empezaron con nosotros.
[75:54] Y ese tipo de pegajosidad,
[75:55] ese tipo de cohortes ya decían
cómo crecían las cosas y cómo
[76:02] los clientes se exhibían,
aunque era muy, muy temprano.
[76:06] Así que todavía teníamos algunos datos
[76:08] para mostrar que no era
masiva como volúmenes.
[76:10] Pero para una empresa
pre-seed tratando de recaudar
[76:13] una ronda semilla capaz de superar las
barreras de entrada a este mercado.
[76:19] Quiero decir, tuvimos que
invertir mucho de nuestro dinero
[76:23] en proveedores de infraestructuras en su
[76:25] momento porque así es
como funcionan los pagos.
[76:28] También en esa época pusiste muchos
business angels en el Cap Table.
[76:36] Y eso fue muy clave para nosotros
porque conseguimos convencer al ex jefe
[76:41] comercial de Visa, Mark y Tipoff
para unirse a  un ángel.
[76:45] Dirigió Visa Europa durante 18 años
y conocía muy bien a su personal.
[76:50] Encontramos a Perry Blatcher, por ejemplo,
que asesoraba a Google para todas sus
[76:56] fintechs en Europa en ese
momento, y también Barclays.
[76:59] Fue empresario en serie e inversor ángel.
[77:02] Mark Ransworth, que se unió a nosotros.
[77:06] En Bulgaria también teníamos
mucho talento local.
[77:09] Gente como, por ejemplo,
los fundadores de Telerik.
[77:15] Telerik era la empresa en la que estábamos
[77:16] trabajando antes y cuando era
ingeniero allí, de 70 empleados,
[77:20] llegamos a tener 850 empleados en siete
[77:23] años y vendimos la
empresa por 265.000.000.
[77:27] Así que se nos unió mucha gente conocida.
[77:31] Y creo que durante los tiempos de crisis,
cuando nos quedaba dinero para 20 días,
[77:37] tener esa clase de inversores, tener
esa clase de gente a tu lado era
[77:43] muy importante para mantener la cordura y
asegurarte de que puedes seguir adelante.
[77:49] ¿Por qué exactamente?
[77:50] Porque cogerían el teléfono y se
[77:52] un apoyo psicológico o hacían
transferencias bancarias.
[77:55] Yo diría que ambas cosas.
[77:58] No llegamos al punto de tener que
decirles: necesitamos más dinero.
[78:02] Pero creo que estaba muy claro porque
[78:04] veían que las cosas se estaban haciendo.
[78:06] Así que eso era parte de ello.
[78:08] Sabían que yo sabía en todo momento
que si se lo pedía, me iban a ayudar.
[78:12] Así que eso no era una preocupación.
[78:14] En segundo lugar, también eran
[78:17] ayudando porque estábamos viendo realmente
esta gran desconexión donde vas y hablas
[78:22] a un cliente y dicen,
chicos, esto es increíble.
[78:24] Nunca hemos visto pagos integrados
[78:27] mucho con la gestión
del gasto o los gastos.
[78:29] Ni siquiera hemos visto
productos que lo hagan.
[78:32] Nos gusta mucho.
[78:33] Y luego vas a hablar con
un VC y te dice, oh,
[78:37] Excel ya ha invertido aquí,
chicos, ¿qué estáis haciendo?
[78:41] Y es realmente la gran desconexión y creo
que debes mantenerte fiel a ti mismo
[78:46] y confiar en su método que creo
saber lo que quiere el mercado.
[78:51] Y aunque ahora mismo tengo este
[78:53] pequeña situación en la que pueda
[78:54] financiarlo o pueda encontrar las
vías adecuadas para conseguirlo,
[78:57] Estoy totalmente seguro
del éxito a largo plazo.
[79:01] Además, los business
angels eran importantes
[79:03] convencer a Early Bird o Qed en la
siguiente ronda o no en ese sentido.
[79:12] Creo que en cierta medida sí, sobre todo
accediendo a ellos, llegando a ellos.
[79:18] Y la dinámica con el
early bird fue
[79:20] que ya fueron uno de los fondos que
nos rechazaron hace mes y medio.
[79:25] Y uno de nuestros ángeles estaba hablando
[79:28] a otro tipo y nos dieron la hoja de
términos, que era muy, digamos, cutre.
[79:36] Disculpen mi francés,
pero aún así Early Bird entendió.
[79:40] que teníamos una hoja de términos.
[79:42] Y me tendieron la mano
de nuevo y porque yo
[79:45] era como ya en la virtud del
tiempo y dije que nosotros
[79:50] tienen que estar del lado agresivo aquí,
[79:52] dijeron ¿podemos hablar
de nuevo en tres días?
[79:54] Y yo dije, Chicos, estamos firmando
la hoja de términos en 7
[79:57] horas para que podamos hablar en las
[79:59] próximas 6 horas y si
no, se acabó el trato.
[80:02] Y dijeron vale, hablemos.
[80:04] Y hablamos con ellos y realmente
entendieron lo mucho que fallaron
[80:09] en su evaluación
inicial y se interesó.
[80:12] Y entonces empezamos a
hablar día tras día.
[80:14] Y luego nos conocimos en persona en Sofía
[80:17] y luego embarcamos en un vuelo de Sofía a
[80:19] Múnich, donde Early Bird está y porque
[80:21] este fue el vuelo más temprano
desde Sofía, fue a las 06:00 A.M..
[80:25] Así que cuando entramos en el vuelo,
[80:27] el piloto del avión dio la bienvenida a
[80:29] este temprano vuelo de
early bird a Munich.
[80:31] Y yo dije, vale, esa es la señal, estamos
consiguiendo una hoja de términos.
[80:36] Así que conseguimos con vuelo temprano a
[80:39] Munich para encontrarnos con
Early Bird y ha sido
[80:42] una relación increíble con
ellos en los últimos tres años.
[80:47] Bien, esta es una historia
de recaudación que...
[80:51] Es una historia de falta de cosas que son
[80:54] completamente, no sé,
imposible de planificar.
[80:58] Pero tienes que hablar con mucha gente y
seguir insistiendo y parece que has
[81:03] persistido mucho con muchos rechazos
y seguir empujando y empujando.
[81:09] Sí, creo que es muy importante
[81:11] intentar siempre ser lo
más resistente posible.
[81:16] Y creo que es muy importante en estas
[81:19] situaciones para mostrar esta
resistencia al resto de la organización.
[81:22] Porque ahora mismo, aunque no estuviéramos
[81:25] en una gran posición y estamos mirando la
[81:27] configuración, después de
haber pasado por tantos
[81:29] cosas como una organización,
realmente construyó este músculo.
[81:33] Bien.
[81:33] A pesar de que la gente en Payhawk, si
se les pregunta un año en Payhawk es como
[81:38] -años de perro- siete años, lo sienten
como si fueran siete años aquí.
[81:43] Eso contruye un gran equipo que
mantiene la compostura.
[81:50] Es tranquilo, puede pensar con
claridad y pensar estratégicamente.
[81:54] Y al final del día podemos pasar
por muchas cosas diferentes,
[81:58] pero nos mantenemos unidos
y empujamos como un equipo.
[82:01] Y creo que construyendo este periodo y
[82:03] pasando por momentos
como este es donde estás
[82:06] formar el carácter de la
empresa y la cultura.
[82:08] Y creo que eso es realmente
lo que está haciendo
[82:11] la verdadera latencia de los
miembros del equipo Payhawk .
[82:17] Me di cuenta de eso después de sobrevivir
[82:19] a esta crisis y a estos
momentos tan tensos,
[82:22] fuiste muy agresivo para
conseguir todo el dinero posible.
[82:26] Y recaudaste mucho dinero y pusiste a
[82:28] muchos inversores en tu
mesa de capitalización.
[82:30] No sólo los principales, el inversor
[82:32] principal, sino también una
larga cola de inversores,
[82:34] incluida la gente como HubSpot
invertido en su empresa.
[82:43] Esa ha sido su estrategia para tener un
[82:45] largo plazo muy grande de las
inversiones y asegurarse de que
[82:49] tienes todo el dinero
posible para sobrevivir.
[82:51] Así que mi estrategia siempre ha
sido que todo es una profecía
[82:58] autocumplida, más mentes y
más gente puedes poner.
[83:02] Y si no intentas optimizar,
[83:04] digamos para los porcentajes, pero
optimizar para el resultado porque
[83:09] al final del porcentaje de
qué es la pregunta importante.
[83:12] Así que nuestra estrategia siempre ha sido
[83:15] conseguir tantos inversores
como sea posible,
[83:18] vamos a conseguir que el mayor número
[83:20] posible de empleados adquieran
derechos y eso va a formar
[83:23] el carácter de las personas que vamos
a atraer y cómo estas personas van a
[83:26] para defender la empresa a largo plazo.
[83:29] Y por eso tenemos Payhawk es
también una empresa Endeavor.
[83:34] Sé que Endeavor es también una gran red de
fundadores con ideas afines como nosotros.
[83:40] Y Endeavor Catalyst también fue otro
que invirtió sólo porque queríamos ser
[83:45] en la comunidad con tantas empresas
Endeavor en los mercados emergentes
[83:49] en Europa y en el mundo que están
pasando por este tipo de procesos.
[83:53] Y HubSpot es otro que es
[83:56] en el CAP Table y tenemos una cola
[83:58] realmente larga de pequeños
VCs, otro fondo que también
[84:02] invirtió pronto con nosotros,
muchos, muchos otros.
[84:05] ¿Y el control?
[84:06] ¿Renunciaste al control con toda
esta recaudación de fondos?
[84:11] Siempre renuncias al control,
siempre renuncias a algo, digamos.
[84:15] Así que para mí, el control
no ha sido siempre,
[84:18] digamos, un porcentaje o no ha sido
siempre un puesto en el consejo.
[84:25] Ha sido una fina línea de lo que es
[84:28] las capacidades, cuál es la posibilidad,
cuál es la toma de decisiones que tengo,
[84:32] cuál es el contrato con la junta y los
inversores sobre cómo estoy dirigiendo
[84:36] el negocio y cómo nosotros, como equipo
directivo, dirigimos el negocio.
[84:38] Y también somos una empresa
muy orientada a los datos.
[84:42] Así que por naturaleza,
obviamente estando en fintech,
[84:44] pero una de las capacidades básicas,
[84:46] características cuando
entrevistamos a la gente
[84:49] para la empresa es su grado de
orientación hacia los datos.
[84:52] Y al final del día,
[84:53] cuando se tiene una métrica muy clara y
muy buenos contratos con el resto de,
[84:57] digamos, los miembros de la junta,
todo está en muy buen lugar.
[85:01] Y creo que el control no sólo se mide
[85:03] por, digamos un porcentaje, sino también
[85:06] por confianza y también
acuerdos sobre lo que sería
[85:10] los objetivos, lo que tenemos que
conseguir y cómo vamos a lograrlo.
[85:13] Y en esos términos, ¿se controla
esto mediante acuerdos?
[85:17] ¿No sólo la junta o el Cap Table,
sino a través de acuerdos?
[85:21] ¿Siente que mantiene el
control de la empresa?
[85:23] Sí, por supuesto.
[85:25] Quiero decir, tenemos todos esos acuerdos
[85:27] también por escrito firmar
en todos los ámbitos.
[85:30] Así que, al fin y al cabo,
así es como hay que actuar.
[85:33] Sí. Al final del día,
[85:35] es un montaje profesional
y todo puede pasar.
[85:40] Debe asegurarse de que todo
está bien descrito, cada,
[85:44] digamos, caso, todas las decisiones que
[85:45] puedas tomar, qué tipo de
decisiones podrían ser
[85:47] asuntos reservados, qué tipo de
decisiones pueden estar bajo tu control.
[85:52] Pero sí, me siento muy cómodo y no
creo que más moderación de lo que era
[86:00] cuando éramos una empresa semilla
o una empresa pre-seed.
[86:02] Cierto. Siento lo mismo.
[86:04] Es una asociación con los inversores.
[86:05] Tenemos unas condiciones muy claras.
[86:07] Obviamente las escalas son
diferentes de lo que puedes hacer.
[86:10] Pero siento lo mismo.
[86:12] Creo que todo el mundo está de acuerdo.
[86:14] Sobre todo porque estás
ejecutando bastante bien.
[86:17] Y eso ayuda. Eso espero.
[86:20] Definitivamente, cuando las cosas
van mal, tiras de los contratos.
[86:24] Creo que no es muy popular decir
[86:25] hoy en día, pero todos queremos
la menor dilución posible.
[86:29] Es un poco popular decir que no,
[86:30] no nos importa la dilución,
no nos importa el valor.
[86:32] No, queremos diluirnos lo menos posible.
[86:35] Es racional querer esto,
[86:36] especialmente si estás
construyendo a largo plazo.
[86:39] Pero creo que lo que dijiste, o
lo que ambos estaban hablando es
[86:41] algo que muchos empresarios
no saben al principio,
[86:44] que la letra pequeña del contrato
es mucho más importante que
[86:49] la dilución, la valoración, los puestos en
el consejo, incluso el capital preferente.
[86:53] Como la letra pequeña,
[86:54] los pequeños detalles del contrato
es donde realmente se detalla todo.
[86:59] Y puedes renunciar al porcentaje,
[87:02] incluso puedes renunciar a puestos en el
consejo si redactas un buen contrato.
[87:06] O puede realmente quién decide qué.
[87:09] En realidad podría tener increíble
[87:10] porcentajes, pero lo que figura en
el contrato puede ser muy diferente.
[87:13] Así que va en ambas direcciones. Así es.
[87:16] Y creo que tener esta conversación al
principio, creo que es súper agotador.
[87:20] Obviamente, pasando por estos términos, la
gestión de múltiples  no es divertido.
[87:24] No es divertido negociar un contrato así.
[87:27] Sí, lo sé, pero vale
la pena. Vale la pena.
[87:31] Y creo que eso es lo más importante.
[87:35] Y al final del día,
[87:39] realmente quieres pasar por esto
de una vez, siendo doloroso,
[87:44] pero luego duerme bien porque no
estás en una posición determinada.
[87:48] Y lo mismo vale incluso para, digamos,
dos cofundadores que empiezan.
[87:52] Así que empezamos la empresa con Boyco
[87:55] desde el primer día y nos pusimos de
[87:57] acuerdo boyco era uno de los
miembros de mi equipo antes de
[88:00] y era el ingeniero con más
talento que he visto nunca.
[88:03] Y cuando empezamos, Boyco dijo que
estaría bien tener menos del 50%.
[88:07] Yo estaba como, no,
quiero que tengas el 50%
[88:09] porque necesito un cofundador
cuando estemos empezando.
[88:11] Bien.
[88:13] Pero pongámonos de acuerdo.
[88:18] Si vives en los próximos tres años.
[88:21] He aquí con cuánto puedes vivir cada mes.
[88:25] Así que aquí está nuestro 50%.
[88:28] Cada uno de nosotros recibe el 10%
de lo que posee desde el primer día.
[88:32] Y cada mes ganamos más.
[88:34] Y está muy claro si te vas el
15 de enero, el 27 de febrero,
[88:39] en qué vives o te quedas
exactamente para no tener que tener
[88:42] la conversación cuando es evidente que
hay mucho equipaje o carga emocional.
[88:46] Está muy claro desde el primer día.
[88:48] Y creo que eso es algo que hago
[88:51] asesorar a muchas de las empresas en las
[88:53] que invierto o a algunos
de los fundadores que son
[88:55] Si quieres montar un negocio,
aclara esto antes de empezar.
[88:59] Porque entonces siempre se complica
más cuando las cosas van.
[89:03] Y lo aprendiste porque no
eras un fundador primerizo.
[89:05] Lo aprendí porque empecé
[89:07] el negocio con amigos y
luego fue un desastre.
[89:10] Y entonces la gente que conocía, en
algún momento decidí, sabes qué,
[89:15] chicos, se llevan todos los porcentajes
porque prefiero tener amigos que enemigos.
[89:21] Y lo aprendí por las malas y
[89:23] aprendido que, al fin y al cabo, esa
tiene que ser la forma de hacerlo.
[89:27] Y supongo que su cofundador y CTO nunca
se fue en los siguientes tres años.
[89:31] Sí, nunca se fue.
[89:34] Y siempre tuviste muy buena
relación con los tres.
[89:39] Sí, muy clave.
[89:43] Creo que es muy clave que, en primer
lugar, una cosa que siempre he sido muy
[89:49] claro es también que todo el
mundo tiene un papel muy claro.
[89:53] Y cuando los hay, aunque seamos
[89:55] cofundadores, tenemos la
titularidad muy clara.
[89:59] Yo soy el CEO uno es el CTO.
[90:01] El otro es Director Financiero.
[90:02] Y todo el mundo tiene
responsabilidades muy claras.
[90:05] Hay jerarquía, cierto.
[90:07] Aunque somos cofundadores, la parte
de cofundador viene de aquí es como
[90:10] dividimos el valor y cómo construimos
la cultura de la organización.
[90:15] Pero tenemos que tener una configuración
[90:17] muy clara porque estar en una
configuración en la que no se
[90:21] saber exactamente quién toma las
decisiones, todo el mundo pone excusas.
[90:24] Bueno, él dijo eso, yo dije que es
una configuración muy diferente.
[90:27] Así que eso estaba muy claro
para mí desde el principio.
[90:32] Y a partir de entonces,
[90:33] tener las relaciones para
desafiarnos siempre, para
[90:38] poder decir y decir lo que piensas,
ha sido bastante importante.
[90:42] Hemos estado poniendo esta cosa en este
[90:44] contexto con el resto
del equipo directivo.
[90:45] Ahora que tenemos mucha
gente VP en la organización,
[90:48] pronto a otras personas de
nivel C de la organización,
[90:51] tener la capacidad de ser
radicalmente franco y de poder
[90:56] Expresar las cosas exactamente como son,
[90:58] sin edulcorarlas, y ser muy
pragmático al respecto,
[91:01] requiere que tengas un
equipo con muy poco ego.
[91:05] Y creo que eso fue muy importante para mí,
para la gente con la que voy a empezar
[91:08] un negocio, es asegurarse
de que no hay ego.
[91:11] Podemos hablar como queramos.
[91:14] Si las cosas fallan, debemos decir que
[91:16] fracasado y no debemos
tomárnoslo como algo personal.
[91:18] Sólo debemos buscar formas de mejorar.
[91:23] De acuerdo.
[91:23] Y has estado alineado también
en la recaudación de fondos,
[91:26] en esta dicotomía entre riqueza y
control que tenías en cada ronda.
[91:32] Cuando estamos recaudando fondos,
soy el único que está haciendo
[91:35] la recaudación de fondos en términos de
negociaciones de comunicación, ¿verdad?
[91:38] Ellos solo firman.
[91:40] Bueno, firman, pero obviamente también
discutimos las condiciones y demás.
[91:43] Pero soy la cara y soy la persona,
[91:45] porque cuando estás negociando, ya sabes,
y queremos controlar toda la información
[91:50] y la dinámica de las
conversaciones, ¿verdad?
[91:53] Y la mejor manera de hacerlo es
asegurarte de que lo haces así.
[91:58] Por supuesto, se reúnen con
el resto de los fundadores.
[92:01] Por supuesto, estamos negociando ciertos
[92:03] términos, pero yo soy el que está
delante y no hay excusa, ¿verdad?
[92:09] No jugamos a poli bueno, poli malo.
[92:12] Todo debería estar de esa manera porque
está haciendo mucho más fácil pasar por
[92:17] realmente este desafiante, desafiante,
digamos cosas de negociación, tácticas.
[92:22] ¿Cómo se supera la otra
dicotomía entre crecimiento
[92:27] y rentabilidad ahora mismo,
especialmente en este momento?
[92:30] ¿Qué es más importante, ambas
cosas a fin de cuentas?
[92:35] Así que, ahora mismo,
si miras cómo el mundo
[92:39] de capital riesgo juzga a las
empresas, el año pasado, digamos 2021,
[92:44] El 85% del impulsor era el arr de línea
superior, y muy poco el beneficio bruto.
[92:51] Ahora mismo, sólo el 20% de las veces, la
[92:54] línea superior es el múltiplo
o el motor principal.
[92:58] El 80% es realmente el beneficio bruto
y la rentabilidad a largo plazo.
[93:03] Creo que necesitas cultivar ambos.
[93:05] Y eso es
[93:08] un lugar donde usted necesita para
asegurarse de que si usted es, digamos,
[93:11] tomar atajos en el beneficio
bruto a corto plazo,
[93:15] siempre se sabe cómo la sensibilidad
que va a estar en el aire.
[93:19] Y somos una empresa única en la que
[93:22] la devolución de dinero es una muy buena
[93:24] palanca que tenemos, que tiene
una correlación con la victoria
[93:28] de la empresa y al beneficio bruto.
[93:32] Así que encontrar la cantidad
adecuada de devolución
[93:35] y la forma de utilizar esa información
para controlar cuánto puedes devolver
[93:39] a los clientes como SaaS y cuánto retener
como SaaS es una métrica muy clave.
[93:46] Y creo que eso es algo
que realmente conseguimos
[93:50] perfeccionado bien en los últimos
18 meses sobre cómo usar esto,
[93:55] con qué tipo de clientes importa esto,
en qué tipo de modelos podemos utilizar.
[93:59] ¿Cuál es la sensibilidad
a la tasa de ganancias?
[94:01] ¿Cuál es la sensibilidad
del beneficio bruto?
[94:02] ¿Cuál es realmente el efecto del beneficio
bruto cuando lo tienes a ciertos niveles?
[94:06] Y por eso tenemos esta palanca en la que
[94:09] podemos controlar
exactamente cuánto podemos
[94:11] optimizar el arr y el beneficio bruto.
[94:13] Y ahora mismo, tenemos un
nivel de reembolso mezclado.
[94:16] La cartera que nos da los mejores
[94:19] resultados con los mejores
beneficios brutos.
[94:23] Una pregunta: mencionaste antes que
tenías, creo, unos cinco años de pista.
[94:28] Y si tienes 200 millones, son como
40 millones de quemados al año.
[94:34] Así que asumo que no te es
rentable, según esa afirmación.
[94:38] ¿Tiene un calendario
[94:40] donde crees o donde, ya sabes,
el negocio llega a ser rentable?
[94:45] ¿Y cómo es esta línea de tiempo?
[94:47] Bueno, creo que si tienes
[94:51] dinero y si estás en un mercado que está
creciendo, tienes este dinero para crecer.
[94:56] Bien.
[94:57] Y esto es por definición,
vas a estar quemando dinero.
[95:00] Si quieres ser un negocio rentable,
[95:03] que puede suceder, y eso es
una configuración diferente.
[95:06] En este momento, lo que
estamos optimizando es
[95:08] realmente conseguir cuota de mercado, la
construcción de la marca de Payhawk,
[95:13] invirtiendo tiempo en podcasts como
vosotros, y asegurándonos de que
[95:19] invertir todo lo posible para estar en
[95:22] buena posición para
ganar cuota de mercado.
[95:25] Entonces está claro que
priorizas el crecimiento.
[95:28] Ahora mismo, tenemos dinero.
[95:29] Está claro que damos
prioridad al crecimiento.
[95:31] Y no hay plan de rentabilidad
mientras tengamos dinero para crecer.
[95:35] No, damos prioridad a
la economía unitaria,
[95:38] y estamos priorizando no
crecer a cada céntimo.
[95:43] Así que tenemos muy claro cuál debe
ser nuestro coste de adquisición,
[95:47] lo que debe ser la rentabilidad bruta,
lo que debe ser nuestro nivel global.
[95:50] Así maximizamos el crecimiento de la
combinación adecuada de ingresos.
[95:56] Y por eso digo que podemos ser
[95:59] crecer mucho más rápido si quieres ahora
mismo, pero ese no es el objetivo.
[96:02] Y ahora mismo, queremos
crecer. Exactamente.
[96:04] Si creces mucho, sí.
[96:05] Quiero decir, es difícil hacerte estas
preguntas porque sé lo matizado que es
[96:09] porque tenemos exactamente
lo mismo de nuestro lado.
[96:11] Pero creo que para que el público
entienda y sólo un dato que leí,
[96:16] Creo que de su última recaudación
de fondos hace un año, o casi,
[96:19] mencionaba que estabas duplicando
el negocio cada trimestre.
[96:24] ¿Sigue ocurriendo esto?
[96:27] ¿Se multiplica por ocho año tras año?
[96:31] Cada vez es más difícil.
[96:33] Yo diría que ahora mismo estamos
[96:36] definitivamente por debajo de
las ocho veces interanuales.
[96:39] Gracias, señor.
[96:42] Pero aún estamos en este año,
[96:45] Creo que las previsiones son de un
[96:47] crecimiento del negocio de
tres a cuatro veces superior,
[96:49] y estamos en buena trayectoria
para volver a hacerlo.
[96:53] Incluso podemos crecer a siete, ocho, pero
con un beneficio bruto de mierda, que.
[96:57] Al final del día, ¿puedes
crecer siete, ocho veces?
[96:59] ¿De verdad? ¿Incluso con
devolución de dinero?
[97:01] Sí que puedes.
[97:02] Bueno, sí, si das dinero gratis.
[97:04] Sí, exactamente.
[97:06] Allá vamos.
[97:07] Así que en nuestro modelo, sí, podemos,
[97:09] pero eso no es lo que
necesitamos y no lo queremos.
[97:12] Porque entonces lo que ocurre es
que no es sólo la línea superior,
[97:17] pero también es la calidad de
los clientes que recibes, ¿no?
[97:20] Y sobre todo cuando
[97:22] crédito, sin duda querrá mantener
la calidad de las empresas que
[97:26] atrayendo alto porque de lo contrario se
puede crecer con una clientela muy cutre
[97:31] que no está dispuesto a quedarse y no
se preocupa por el negocio en general.
[97:35] Están aquí porque sí
[97:36] conseguir algún truco como la
devolución de dinero y luego se van.
[97:40] En realidad, la mayoría de nuestros
[97:42] clientes esperan hoy que
se les devuelva el dinero.
[97:45] Desaparecer en algún momento y tú.
[97:48] Habló de la calidad de los clientes,
[97:49] tienes clientes muy sofisticados, has
hablado de grandes empresas tecnológicas,
[97:55] scaleups, olvidé
exactamente cómo lo describiste.
[97:58] Pero este tipo de empresas que crecieron
[98:00] mucho y tenían mucho dinero,
ahora están pasando apuros.
[98:02] ¿Está viendo un impacto
en el negocio o no?
[98:06] Porque lo que haces es más administrativo
[98:09] y no es  relacionado con
el crecimiento del negocio.
[98:12] Yo diría que eso forma parte de
los clientes a los que servimos.
[98:18] También atendemos a
empresas muy tradicionales
[98:20] como, por ejemplo, Luxembourg
Airlines es cliente de Peghawk.
[98:24] Tenemos una mezcla diferente de empresas.
[98:27] Definitivamente algunas de
las empresas tecnológicas
[98:29] ahora mismo podríamos estar en una
[98:31] posición en la que no veamos una
disminución de la demanda de nuestros
[98:35] productos porque ahora mismo les estamos
[98:38] ayudando a gestionar,
gastar y ahorrar dinero.
[98:41] Pero gastan menos.
[98:42] Gastan, pero en realidad gastan menos.
[98:44] Ahora mismo estás en lo cierto.
[98:45] Y aquí es donde vemos la ralentización.
[98:47] Porque normalmente, digamos que los
presupuestos de marketing y SaaS
[98:50] presupuestos, etc., es algo que
actualmente está disminuyendo.
[98:53] Pero por otro lado, la demanda está ahí.
[98:56] Y
[98:58] en el otro lado tenemos empresas que las
[99:00] expectativas en este momento
que a medida que avanzamos
[99:03] a lo largo del año dependiendo de como
[99:05] vayan las cosas gracias a dios
distinguir pasar porque yo
[99:08] creo que nuestra verdadera preocupación
[99:09] habría sido el efecto dominó
que esto podría haber tenido
[99:12] porque muchas empresas tecnológicas están
[99:14] utilizando y comprando otras
empresas tecnológicas.
[99:17] Y creo que eso habría
sido lo más aterrador.
[99:19] Aunque las empresas no tuvieran exposición
[99:21] a SVB si pierden el 30% de sus
clientes, eso podría ser diferente.
[99:26] Y 100 millones habrían dolido.
[99:29] También hasta cierto punto.
[99:31] Sí.
[99:36] Muy bonito. Una historia muy interesante.
[99:39] No lo veo exactamente como un modelo SaaS
porque estás hablando de amortizaciones,
[99:43] márgenes y, por lo general, una empresa
de SaaS, una vez pagado el producto
[99:47] organización lo único que les importa es
[99:49] Go To Market y los costes
de adquisición de clientes.
[99:51] Pero tienes esta economía entre los costes
[99:53] de adquisición de clientes
y la salida al mercado
[99:55] y márgenes y puedes tener 0 CAC cero si
tienes un 100% de retorno de la inversión.
[100:02] Así que juegas con estas dos métricas
y aquí es donde veo diferentes tipos
[100:07] de empresa pero es bastante interesante
y el hecho de que seas unicornio desde
[100:13] el año pasado también puso bastante altas
las posibilidades de salida de la empresa.
[100:19] ¿Se lo está planteando?
[100:22] Recibirías una oferta de,
digamos, un punto y algo.
[100:26] Mil millones de euros para adquirir Payhawk.
[100:30] ¿Venderías?
[100:32] No, no venderíamos.
[100:33] Porque hemos estado
trabajando tan duro durante
[100:37] los últimos cinco años para estar en la
posición en la que nos encontramos hoy.
[100:41] Para poder tener una
gran oportunidad de ser
[100:44] poder ser realmente algo a escala mundial.
[100:49] Algo bastante único.
[100:52] La capacidad de poder
atender a los clientes
[100:56] en varios países de una forma única.
[100:58] Algo en lo que hemos estado trabajando.
[101:00] Y cada día hemos trabajado
para añadir más países.
[101:03] Como, abrimos los EE.UU.
[101:06] a finales del año pasado y empezamos
a tener buena tracción allí.
[101:09] A principios de este año,
[101:10] pensamos en nuevas geografías
y nuevos mercados,
[101:14] porque vemos que si eres una
empresa y necesitas usar, digamos,
[101:19] tarjetas de empresa o pagos
es un mundo muy desconectado.
[101:22] Necesitas tener diferentes
proveedores de tarjetas,
[101:25] hay que tener programas diferentes
en mercados diferentes.
[101:27] Y este es el mercado que estamos,
yo diría, arañando la superficie.
[101:33] Y se trata de una categoría
de mercado en expansión.
[101:36] Sí. En este momento, no
todas las empresas son
[101:39] en la mejor posición para gastar y hacer
[101:41] crecer su negocio, pero
es un ciclo y nosotros
[101:43] esperamos que las cosas mejoren a
finales de año y principios del próximo.
[101:48] ¿Planes de salida a bolsa?
[101:49] Tampoco.
[101:50] No, no tanto.
[101:52] Yo diría que sobre todo ahora.
[101:54] No, especialmente ahora.
[101:55] Viendo lo que está pasando con las
empresas tecnológicas maltratadas,
[101:59] a veces es muy difícil conciliar
las reacciones del mercado público.
[102:06] E incluso podemos ver lo que puede
[102:08] ocurrirle a un banco o
a alguien que negocia
[102:10] con pagos si hacen algo
incorrecto, digamos,
[102:14] en el mercado público, el mensaje que
puede recibir puede ser muy perjudicial.
[102:18] Bastante rápido y bastante brutal.
[102:20] Bastante rápido, bastante brutal.
[102:22] Algo que yo diría que le ocurriría mucho
más difícilmente a una empresa privada.
[102:29] Bueno, casi última pregunta:
de un experimentado
[102:32] financiador como usted que ha vivido
este crecimiento, este nivel de escala,
[102:37] ¿puede decirnos algo que haya aprendido
sobre la creación de su equipo directivo?
[102:41] su liderazgo, ¿vienen de
cero desde el principio?
[102:46] ¿Contrató a un alto ejecutivo?
[102:48] ¿Cómo lo ha resuelto?
[102:50] Yo diría que ambas cosas.
[102:51] Algunos de los líderes de mi equipo--
[102:54] Creo, por cierto, que
es una gran pregunta.
[102:56] Gracias por preguntar. Porque
creo que es el número uno
[103:01] prioridad que tiene un director
general cuando llega a una escala,
[103:06] porque no quieren ser el limitador
del crecimiento de la empresa.
[103:09] No pueden estar en todas
partes, no pueden saberlo todo.
[103:12] Y realmente necesitan un liderazgo fuerte
[103:14] equipo para dirigir realmente las
[103:16] funciones y ser
extremadamente profesional.
[103:19] tenemos una mezcla.
[103:21] Tenemos algunas personas
que crecieron dentro
[103:23] la organización que se encuentran en el
nivel de vicepresidente de la empresa.
[103:26] Tenemos algunas personas que contratamos
[103:28] externamente que realmente
logramos conseguir
[103:31] e incluso tener uno o
dos pasos para ellos.
[103:35] Lo que aprendí construyendo el
equipo de liderazgo es que al final
[103:41] del día, una cosa que es
muy importante es mirar
[103:47] la experiencia previa y el rendimiento
anterior de esas personas,
[103:50] para poder juzgar realmente
cómo va a ser el futuro.
[103:54] Las personas que pasaron por ese tipo
[103:55] de escala saben lo que es la escala,
y tienen mucha prima, diría yo.
[104:01] Las personas que pasaron de este tipo de
[104:04] viaje el año pasado,
pasamos de 62 empleados
[104:07] a 200, y creo que 60 en cuestión de
doce meses, lo que era una locura.
[104:13] Y la gente que ha visto eso
realmente viene con una diferente,
[104:19] lo miran con otros ojos
y saben qué esperar.
[104:23] En gran medida, las
personas que están viendo
[104:26] esto por primera vez podría
estar un poco más abrumados.
[104:29] Así que creo que le doy mucha importancia.
[104:31] Personas que han pasado por
[104:32] ese viaje, personas que habían
destacado en su puesto anterior,
[104:36] personas con referencias
muy sólidas, personas con
[104:41] el potencial para hacer
una gran carrera en Payhawk.
[104:45] Así que creo que construir eso,
[104:49] Guillaume también me dio muchos consejos,
[104:52] director general de Checkout.com. Ha visto
un inmenso crecimiento como organización.
[104:58] Y creo que construir el equipo de
[105:01] liderazgo y el equipo de
gestión es bastante difícil.
[105:06] Pero creo que es importante acertar, para
[105:10] poder conseguir que la
empresa en el próximo
[105:14] cambio, para pasar a la siguiente fase.
[105:18] Bien, última pregunta, a
menos que ya tengas otra.
[105:22] ¿Le llega la inspiración?
[105:24] ¿Dónde exactamente?
[105:25] ¿Lees libros, sigues podcasts,
hablas con fundadores?
[105:30] ¿Puede darnos algunos ejemplos?
[105:33] Yo diría que hablar mucho
con los fundadores.
[105:38] Creo que viniendo del mundo de la
[105:40] ingeniería, sé que no
hay un problema que
[105:44] por lo menos que alguien más
estaba tratando de resolver antes.
[105:47] ¿Verdad?
[105:48] Lo que significa que alguien
lo enfocó de otras maneras.
[105:50] Y aprender de estos errores,
[105:51] aprender sobre cómo lo enfocaban estas
personas era, creo, bastante importante.
[105:55] Así que intentamos hacer muchas
evaluaciones comparativas.
[105:57] Así, por ejemplo, antes
de ir a buscar, digamos,
[106:01] una persona senior, intento
hablar con tres, cuatro,
[106:03] cinco personas de alto nivel sólo
para entender lo que necesito.
[106:06] Y aquí es donde suele
haber mucha inspiración.
[106:10] También intento tener muchas actividades
fuera del trabajo y simplemente
[106:16] para mantenerme comprometido y no estar
[106:19] solo para encontrar
motivación que no sea solo
[106:23] en el trabajo, porque puede
ser una montaña rusa.
[106:27] Como fundador, pasas por
cinco fases cada día,
[106:33] y creo que ser capaz de conseguir inspiración
fuera del trabajo en algo que vamos a
[106:38] decir es constante, ya sea una afición,
ya sea tu familia, en mi caso,
[106:41] Obviamente, la familia es
algo muy importante para mí.
[106:45] Pero también todo lo que
está fuera del trabajo,
[106:49] como jugar al tenis, navegar,
son cosas que me encantan.
[106:53] Pero, ¿haces todas esas
cosas o son sólo ejemplos?
[106:56] No, los hago. Juego mucho al tenis.
[106:58] Navego mucho cuando mi vida-
[107:02] mi mujer me lo permite,
cuando tengo tiempo.
[107:05] Pero sí, tenemos suerte de tener
a Grecia junto a Bulgaria.
[107:09] Y por eso me encanta nuestra
oficina de Barcelona.
[107:12] Hay muchos barcos allí.
[107:13] Eso me hace estar ansioso
cada vez que voy allí.
[107:19] Deberíamos ir algún día.
[107:20] Sí, deberíamos. Sí.
[107:24] Muchas gracias, Hristo, por compartir
tu interesantísima historia.
[107:30] Enhorabuena por la increíble
historia. Gracias, chicos.
[107:34] Y creo que gracias por todas
las preguntas y las ideas.
[107:37] Creo que nunca he estado en un podcast
[107:39] en que profundizamos tanto en muchas
de las métricas y dinámicas y creo que
[107:43] que ha sido un podcast que voy a compartir
internamente con aquellos que
[107:47] empiecen en Payhawk sólo para tener un curso
acelerado de la historia de la empresa.
[107:53] Gracias, señor.
[107:54] Que tengan una buena
semana. Gracias, chicos.
[107:56] Ciao. Chao.