Nos COLAMOS en la Product Review de FACTORIAL | #334 — vídeo y transcripción

[00:00] Bienvenidos  a  un  nuevo  episodio  del
[00:01] 
[00:01] podcast  de  IDN.  Esta  semana  vamos  a
[00:04] 
[00:04] hacer  un  episodio  un  tanto  especial.
[00:05] 
[00:05] Vamos  a  compartir  con  vosotros  lo  que  es
[00:08] 
[00:08] una  product  review  de  Factorial.  Una
[00:11] 
[00:11] Product  Review  es  un  evento  que  hacemos
[00:13] 
[00:13] en  toda  la  organización  de  producto  una
[00:16] 
[00:16] vez  al  trimestre.  En  este  evento  nos
[00:19] 
[00:19] reunimos  toda  la  organización  de
[00:20] 
[00:20] producto,  algunos  online,  otros  vienen
[00:23] 
[00:23] en  persona,  y  nos  explica  cada  equipo
[00:26] 
[00:26] qué  está  construyendo,  qué  ha  construido
[00:28] 
[00:28] ya  y  ha  sacado  al  mercado  y  por  qué.
[00:31] 
[00:31] Pero  mucho  más  importante  que  esto,
[00:33] 
[00:33] estos  equipos  también  van  a  compartir
[00:35] 
[00:35] cuál  es  su  ro  a  largo  plazo,  como  mínimo
[00:38] 
[00:38] 12  meses,  y  qué  van  a  hacer
[00:40] 
[00:40] concretamente  el  siguiente  quórter  es  lo
[00:43] 
[00:43] que  le  llamamos  kickoff.  Esta  semana  es
[00:46] 
[00:46] de  los  momentos  más  intensos  que  se
[00:48] 
[00:48] viven  en  Factorial,  porque  entre  otras
[00:50] 
[00:50] cosas  vienen  los  equipos  a  Barcelona  y
[00:53] 
[00:53] presentan  durante  una  hora
[00:55] 
[00:55] aproximadamente  por  equipo  qué  van  a
[00:57] 
[00:57] construir.  Es  como  una  especie  de  pit
[00:59] 
[00:59] investors  donde  explican  cuáles  son  sus
[01:02] 
[01:02] funcionalidades  y  el  equipo,  el  resto  de
[01:04] 
[01:04] equipos  discute  el  por  qué.  También  es
[01:07] 
[01:07] extremamente  complicado  porque  es
[01:08] 
[01:08] multidisciplinar.  Tanto  hablamos  de  los
[01:11] 
[01:11] dominios  de  los  problemas  en  los  que
[01:13] 
[01:13] trabajamos,  en  el  caso  de  Factorial,  de
[01:15] 
[01:15] finanzas,  de  recursos  humanos,  de
[01:17] 
[01:17] operaciones,  como  hablamos  propiamente
[01:19] 
[01:19] de  tecnología  y  de  diseño.  Y  por  último
[01:22] 
[01:22] y  casi  de  los  temas  más  complicados,
[01:24] 
[01:24] hablamos  de  las  abstracciones  comunes  y
[01:27] 
[01:27] de  cómo  construir  la  plataforma  en  sí,
[01:29] 
[01:29] quién  se  encarga  de  qué  y  por  qué.  Este
[01:31] 
[01:31] quáter,  uf,  creo  que  ha  sido  uno  de  los
[01:33] 
[01:33] más  eh  challenging  que  hemos  tenido,
[01:36] 
[01:36] como  más  desafiantes,  porque  ha  pasado
[01:38] 
[01:38] de  todo.  Es  como  la  típica  película  que
[01:41] 
[01:41] que  pones  y  tiene  un  un  giro  de  los
[01:43] 
[01:43] acontecimientos  super  inesperada,  ¿no?
[01:44] 
[01:44] Ha  habido  cambios  a  la  hora  de  detener
[01:46] 
[01:46] la  estructura  de  los  equipos  e  cambios  a
[01:49] 
[01:49] nivel  de  qué  oportunidades  atacábamos,
[01:51] 
[01:51] en  qué  momento,  pero  pero  ha  sido  super
[01:53] 
[01:53] guay,  ha  sido  como  un  viaje.
[01:55] 
[01:55] ¿Qué  es  lo  que  te  emociona  más  del
[01:56] 
[01:56] producto?  Esto  lo  tengo  supercaro  que
[01:58] 
[01:58] creo  que  es  una  de  las  oportunidades  más
[02:00] 
[02:00] grandes  en  Europa  solucionar  payroll  e
[02:03] 
[02:04] cómo  las  empresas  pagan  a  sus  empleados.
[02:06] 
[02:06] Lo  que  te  permite  la  product  review  es
[02:07] 
[02:07] que  puedas  exponer  lo  que  has  estado
[02:09] 
[02:09] haciendo  y  conseguir  el  feedback  de
[02:12] 
[02:12] diferentes  directores  de  otros  dominios
[02:15] 
[02:15] que  al  final  pues  te  pueden  dar  una
[02:17] 
[02:17] visión  que  que  antes  no  tenías.
[02:20] 
[02:20] Bienvenido  a  las  historias  de  Startups
[02:23] 
[02:23] de
[02:26] 
[02:26] Para  hablar  de  todo  esto,  hoy  estoy  aquí
[02:28] 
[02:28] con  Jonathan  Centeno  y  con  Ilas.  ¿Qué
[02:31] 
[02:31] tal?  ¿Cómo  estáis?
[02:33] 
[02:33] Muy  bien,  encantado.
[02:34] 
[02:34] ¿Estáis  vivos  después  de  esta  semana
[02:36] 
[02:36] intensa?
[02:37] 
[02:37] Yo  creo  que  al  final  se  va  haciendo  un
[02:39] 
[02:39] aprendizaje,  ¿no?  Eh,  de  la  primera  a  la
[02:42] 
[02:42] tercera  cada  vez  cuesta  un  poquito
[02:43] 
[02:43] menos.  Sí,  se  va  haciendo  callo,  ¿no?
[02:45] 
[02:45] Se  va  haciendo  callo  y  conocimiento,
[02:47] 
[02:47] ¿no?  Al  final,  a  lo  mejor  la  primera
[02:49] 
[02:49] costaba  mucho,  ¿no?  Porque  no  entendías
[02:50] 
[02:50] muchas  partes  del  producto.  Ahora  que
[02:52] 
[02:52] cada  vez  tenemos  más  conocimiento  y
[02:54] 
[02:54] visibilidad  es  más  fácil.
[02:56] 
[02:56] Intelectualmente  es  es  un  poco
[02:58] 
[02:58] mindblowing,  eh,  porque  es  el  cambio  de
[03:00] 
[03:00] contexto,  de  tema  constante,  porque
[03:02] 
[03:02] ahora  estás  hablando  de  tecnología,  de
[03:04] 
[03:04] abstracciones,  de  cosas  que  yo  ya  ni  me
[03:06] 
[03:06] acuerdo,  eh,  a  nivel  de  ingeniería.
[03:09] 
[03:09] Luego  estás  hablando  de  de  problemas  de
[03:10] 
[03:11] finanzas  supercretos,  de  cómo  construir
[03:13] 
[03:13] un  balance.  de  cómo  construir  un  un
[03:15] 
[03:15] sistema  de  contabilidad.  Luego  estás
[03:17] 
[03:17] hablando  de  eh  trainings,  ¿no?  O  sea,
[03:20] 
[03:20] vas  cambiando  de  tema  constantemente  y
[03:22] 
[03:22] tienes  que  ir  entendiendo  en  poco  tiempo
[03:25] 
[03:25] qué  hace  este  equipo,  por  qué,  porque
[03:27] 
[03:27] esto  es  la  mejor  opción,  por  qué  cumple
[03:29] 
[03:29] la  calidad  que  toca.  Tú,  Elía,  ¿cómo  lo
[03:30] 
[03:30] has  vivido?
[03:34] 
[03:34] No  sé,  porque  al  final  estoy  pensando
[03:36] 
[03:36] que  para  es  raro,  todo  el  mundo  está
[03:39] 
[03:39] preguntando,  "Ah,  me  parece  después  de
[03:40] 
[03:40] cuatro  cu  días  tú  tienes  que  morir  como
[03:43] 
[03:43] 10  horas  al  día  es  complicado."  Y  yo
[03:46] 
[03:46] estoy  ahora  muy  enchufado  porque  al
[03:49] 
[03:49] final  yo  veo  un  montón  de  discusiones
[03:51] 
[03:51] profundas.  Después  sí,  tú  tienes  que
[03:53] 
[03:53] cambiar  contexto  mucho.  Tú  tienes  que
[03:54] 
[03:54] leer  estos  one  pagers  que  están
[03:56] 
[03:56] preparando  equipos  que  en  teoría
[03:58] 
[03:58] deberían  que  máximo  tardar  5  minutos
[04:00] 
[04:00] para  leer.  En  realidad  es  casi  a  veces
[04:02] 
[04:02] 30  minutos  y  más.  Por  eso  estás  leyendo
[04:05] 
[04:05] muy  muy muy  rápido  y  como  absorbes  este
[04:08] 
[04:08] contexto  en  profundidad,  pero  también  un
[04:12] 
[04:12] superpero
[04:14] 
[04:14] factorial  como  enfrente  de  ti.  y  hablar
[04:18] 
[04:18] con  todos  los  partes  del  equipos  en  una
[04:20] 
[04:20] semana  y  también  ver  estos  conexiones
[04:23] 
[04:23] porque  al  final  nuestro  cerebro  está
[04:24] 
[04:24] creado  para  ver  estas  conexiones  por
[04:26] 
[04:26] todos  los  lados  y  es  muy  obvio  cuando
[04:29] 
[04:29] nos  faltan
[04:30] 
[04:30] algunos  y  tenemos  oportunidad  cubrir
[04:33] 
[04:33] esto  y  crear  estas  conexiones  que  a
[04:35] 
[04:35] veces  equipos  no  no  vienen,  pero  eso  es
[04:37] 
[04:38] para  mí  es  algo  muy  importante  y  que
[04:42] 
[04:42] dame  tanta  energía  al  final  de  esta
[04:43] 
[04:43] semana.  Yo  yo  lo  veo  como  una
[04:45] 
[04:46] incubadora,  o  sea,  yo  no  sé  por  qué  toda
[04:47] 
[04:47] mi  vida  estoy  haciendo  incubadoras  una
[04:49] 
[04:49] tras  otra,  pero  vuelve  a  ser  un  sitio
[04:51] 
[04:51] donde  hay  varios  equipos  empoderados  que
[04:54] 
[04:54] se  espera  de  ellos  eh  que  tengan  eh  la
[04:57] 
[04:57] agencia  para  decidir  qué  construir  y
[05:00] 
[05:00] asegurarse  de  que  le  sirve  a  alguien,
[05:03] 
[05:03] que  están  solo  teniendo  un  problema  del
[05:04] 
[05:04] mercado  de  verdad  y  después  ojalá  este
[05:07] 
[05:07] problema  represente  un  gran  problema  y
[05:09] 
[05:09] que  pueda  escalar,  etcétera,  etcétera,
[05:10] 
[05:10] ¿no?  de  entrada  que  que  le  resuelva  la
[05:12] 
[05:12] vida  a  alguien,  ¿no?  Eh,  entonces  te
[05:14] 
[05:14] están  presentando  eh  el  racional  a
[05:17] 
[05:17] través  de  este  one  pager,  ¿no?  Yo  creo
[05:20] 
[05:20] que  da  mucha  información  la  gente  que  te
[05:22] 
[05:22] da  un  one  pager  simple  porque  significa
[05:24] 
[05:24] que  lo  entiende  muy  bien  y  sabe  abstraer
[05:26] 
[05:26] y  simplificar  y  la  gente  que  te  mete  ahí
[05:28] 
[05:28] contexto,  ¿no?  Y  toggles  estos  de  Notion
[05:30] 
[05:30] que  va  apareciendo,  "Wow,  gráficos.  Oh,
[05:34] 
[05:34] pero  ¿por  qué  toda  esta  información?"
[05:35] 
[05:35] No,  ¿por  qué  la  gente  hace  one  pagers
[05:37] 
[05:37] tan  largos?
[05:40] 
[05:40] tengas  que  parar  y  pensar  qué  he  hecho  y
[05:44] 
[05:44] mirar  lo  que  has  dicho
[05:46] 
[05:46] y  explicarlo
[05:47] 
[05:47] y  luego  pensar,  ¿y  ahora  qué  hago?  Solo
[05:49] 
[05:49] esto  tiene  un  valor  incalculable
[05:51] 
[05:51] 100%.  Sí.
[05:52] 
[05:52] La  cuestión  es  cómo  lo  hacemos  más  en  el
[05:53] 
[05:53] día  a  día,
[05:54] 
[05:54] porque  es  algo  que  debería  estar  pasando
[05:56] 
[05:56] constantemente,  ¿no?  Yo  creo  que  es
[05:58] 
[05:58] difícil.  Eh,  yo  por  curiosidad  miré  uno
[06:00] 
[06:00] de  los  One  Perses,  no  diré  el  equipo,  lo
[06:02] 
[06:02] metí  en  chat  GPT  y  me  ponía  que  me  iba  a
[06:04] 
[06:04] tardar  40  minutos  en  leerlo.
[06:06] 
[06:06] Evidentemente  no  me  lo  leí  porque  no  me
[06:07] 
[06:08] iba  a  dar  tiempo.
[06:08] 
[06:08] Además  hacemos  una  cosa  muy  curiosa,  que
[06:10] 
[06:10] es  que  no  esperamos  a  que  los  directores
[06:12] 
[06:12] que  están  en  esta  sala  donde  entraron
[06:14] 
[06:14] los  equipos  de  hacer  la  productan
[06:16] 
[06:16] leído  previamente,  sino  que  damos  tiempo
[06:19] 
[06:19] eh  concretamente  un  5  minutos  para
[06:21] 
[06:21] leernos  eh  lo  que  es  la  review  de  lo  que
[06:24] 
[06:24] se  ha  construido  y  lo  que  es  el  kickof
[06:26] 
[06:26] de  lo  que  se  va  a  construir.  Y  lo
[06:28] 
[06:28] hacemos  con  una  musiquita  de  ascensor  de
[06:30] 
[06:30] fondo,  todo  el  mundo  mirando  la  pantalla
[06:32] 
[06:32] en  silencio,  eh,  y  prestando  la  máxima
[06:35] 
[06:36] concentración  y  atención  posible,  que
[06:37] 
[06:37] esto  lo  hemos  robado  de  Amazon.  Claro,
[06:39] 
[06:40] obviamente  no  hemos  inventado  nada,  pero
[06:41] 
[06:41] quiero  decir  que  es  práctico  para
[06:42] 
[06:42] asegurarnos  de  que  todos  recibimos  el
[06:44] 
[06:44] mismo  input  al  mismo  tiempo.
[06:46] 
[06:46] Claro,  yo  creo  que  lo  difícil  es  cómo
[06:48] 
[06:48] simplificas  cuando  tienes  unas  reglas,
[06:50] 
[06:50] ¿no?  Cuando  dices,  "No,  es  que  este
[06:52] 
[06:52] documento  no  puede  durar  más  de  5
[06:53] 
[06:53] minutos."  Mm.
[06:54] 
[06:54] Es  que  claro,  entonces  tienes  que  ir  a
[06:56] 
[06:56] cuál  qué  es  lo  más  importante  que  tengo
[06:57] 
[06:57] que  compartir,  ¿no?  Y  hacerte  esta
[06:59] 
[06:59] reflexión  a  veces  es  no  solo  es
[07:01] 
[07:01] compleja,  es  que  a  veces  no  tienes  una
[07:03] 
[07:03] respuesta
[07:04] 
[07:04] porque  implica  entender  el  impacto  de
[07:06] 
[07:06] las  decisiones  que  estás  teniendo,  el
[07:07] 
[07:07] problema  que  estás,  ¿no?  Magnificar  el
[07:10] 
[07:10] tamaño  del  problema  que  estás  atacando  y
[07:12] 
[07:12] esto  es  lo  de  las  cosas  más  complicadas
[07:14] 
[07:14] en  el  día  a  día,  ¿no?  Y  si  estos  equipos
[07:16] 
[07:16] no  se  paran  en  algún  momento  a  pensar,
[07:17] 
[07:17] ¿no?  A  tener  este  stop  en  el  camino  y
[07:19] 
[07:19] solo  se  lo  hacen  al  final,  el  final  ya
[07:21] 
[07:21] es  demasiado  tarde  en  algunos  casos,
[07:23] 
[07:23] ¿no?  Y  lo  único  que  te  deja  es,  vale,
[07:25] 
[07:25] corregir,  ¿no?  O  iterar  sobre  lo  que  ya
[07:27] 
[07:27] has  hecho.
[07:28] 
[07:28] Sí,  pero  sí  que  es  verdad  que  que  tú  no
[07:30] 
[07:30] puedes  estar  siempre  en  modo
[07:31] 
[07:31] planificación,  o  sea,  al  final  tú  estás
[07:32] 
[07:32] o  en  modo  planificación  o  en  modo
[07:34] 
[07:34] ejecución,  pero  estar  en  las  dos  a  la
[07:37] 
[07:37] vez  es  complicado.  Es  complicado.  O  se
[07:40] 
[07:40] en  algún  momento  tienes  que  entrar  y
[07:41] 
[07:41] [ __ ]  el  pico  y  picar
[07:43] 
[07:43] totalmente,
[07:43] 
[07:43] ¿sabes?  Y  de  vez  en  cuando  sales  y
[07:45] 
[07:45] dices,  "Estoy  construyendo  lo  que
[07:46] 
[07:46] esperaba."
[07:48] 
[07:48] No,
[07:48] 
[07:48] bueno,  esa  es  la  parte  ya  de  validación,
[07:50] 
[07:50] ¿no?  Ya  cuando  vas  a  salir  al  cliente,
[07:51] 
[07:51] porque  claro,  ¿qué  nos  pasa  con  estas  eh
[07:53] 
[07:53] claro?  Los  equipos  nos  comparten  lo  que
[07:55] 
[07:55] han  estado  haciendo  estos  tres  meses,
[07:57] 
[07:57] pero  lo  que  están  haciendo  todavía  no
[07:59] 
[07:59] sabemos  qué  impacto  va  a  tener,  ¿no?  No
[08:01] 
[08:01] sabemos  si  el  cliente  realmente  le
[08:03] 
[08:03] estamos  resolviendo  el  problema  al
[08:05] 
[08:05] cliente,  ¿no?  De  hecho,  a  veces  lo
[08:06] 
[08:06] descubrimos  en  el  siguiente  Pro  review,
[08:09] 
[08:09] es  cuando  ya  nos  traen  el  insight,  ¿no?
[08:11] 
[08:11] El  resultado  del  del  quarter  del
[08:13] 
[08:13] trimestre  anterior  en  este  caso,  ¿no?
[08:15] 
[08:15] Entonces  siempre  también  jugamos  con  un
[08:16] 
[08:16] poquito  de  retraso  en  en  ese  en  el
[08:19] 
[08:19] resultado,  ¿no?  Yo  creo  que  es  una  de
[08:20] 
[08:20] las  dificultades  también  de  producto,
[08:22] 
[08:22] ¿no?  Pero  es  también  una  manera  para
[08:24] 
[08:24] nosotros  pulir  nuestro  pensamiento,
[08:26] 
[08:26] porque  al  final  siempre  encontramos  una
[08:28] 
[08:28] teoría,  una  nuestra  esto  intuición
[08:32] 
[08:32] interna  y  construimos  basado  en  nuestro
[08:34] 
[08:34] criterio  si  es  un  producto  bueno,  si
[08:36] 
[08:36] está  resolviendo  algo  y  después  en  Q  con
[08:39] 
[08:39] retraso  de  Q  de  dos  Qs  podemos  verificar
[08:43] 
[08:43] si  al  final  pensamos  correctamente  o  no.
[08:45] 
[08:45] Claro,  lo  que  me  refiero  es  que  en  ese
[08:46] 
[08:46] momento  es  difícil  verificar  más  allá  de
[08:49] 
[08:49] sentido  común  o  de  que  haya  una  serie  de
[08:51] 
[08:51] métricas,  una  serie  de  datos  que  te
[08:52] 
[08:52] permitan  entender  el  problema  y  la
[08:53] 
[08:53] solución  que  has  construido,  ¿no?
[08:54] 
[08:54] Solución,  ¿no?  Pero  prioritización  y
[08:56] 
[08:56] lógica  detrás,  sí,  porque  al  final  es
[08:58] 
[08:58] como  el  problema  grande  del  producto  es
[09:00] 
[09:01] cómo  priorizamos  cosas,
[09:02] 
[09:02] no  hay  nada  más,  no  hay  otras  porque  al
[09:04] 
[09:04] final  tenemos  recursos  limitadas  y
[09:05] 
[09:05] tenemos  que  encontrar  algo  que  danos
[09:07] 
[09:07] máximo  impacto.  Por  eso,  ¿cómo
[09:09] 
[09:09] priorizamos?  Es  la  pregunta  que  tenemos
[09:11] 
[09:11] que  responder.
[09:12] 
[09:12] Sí.  Lo  que  pasa  es  que  si  le  das  tanta
[09:13] 
[09:13] importancia  al  racional  para  llegar  a  lo
[09:16] 
[09:16] que  estás  viendo  que  han  construido,  eh,
[09:19] 
[09:19] es  por  eso  que  la  gente  hace  one  pagers
[09:20] 
[09:20] tan  largos.
[09:21] 
[09:21] Sí.
[09:21] 
[09:21] Y  por  eso  la  gente  le  da  tanta
[09:22] 
[09:22] importancia  a  la  presentación,  porque
[09:23] 
[09:24] esto  es  otro  problema.  Los  equipos  antes
[09:26] 
[09:26] de  la  presentación  se  estresan  un  huevo.
[09:30] 
[09:30] No  se  puede  decir  un  huevo.  Eh,  se
[09:32] 
[09:32] estresan  muchísimo  y  y  eso  es  un  gran
[09:34] 
[09:34] problema  porque,  o  sea,  no  no  tiene
[09:36] 
[09:36] ningún  sentido  que  el  presentar  lo  que
[09:38] 
[09:38] has  hecho  genere  tanto  estrés,  cuando  en
[09:41] 
[09:41] realidad  lo  único  que  es  que  el  único
[09:42] 
[09:42] que  nos  va  a  juzgar  al  final  es  el
[09:44] 
[09:44] mercado  y  el  cliente.  El  equipo  de
[09:46] 
[09:46] directores  lo  que  hace  es  de  coach,  ¿no?
[09:49] 
[09:49] Es  de  coach.  Intentamos  que  una  vez  al
[09:50] 
[09:50] mes  se  involucren  otros  directores  para
[09:52] 
[09:52] dar  otro  punto  de  vista  y  otro  coaching,
[09:55] 
[09:55] pero  al  final  la  verdad  viene  el  mercado
[09:57] 
[09:57] y  el  mercado  lo  tienes  a  tu  alcance  cada
[10:00] 
[10:00] día,  ¿no?  Y  hay  equipos  que  tienen  muy
[10:02] 
[10:02] claro  y  mucha  más  certidumbre  de  lo  que
[10:04] 
[10:04] están  construyendo  y  hay  equipos  que  no
[10:05] 
[10:05] tienen  ningún  tipo  de  certidumbre.  Y
[10:07] 
[10:07] cuando  me  doy  cuenta,  los  equipos  más
[10:09] 
[10:09] estresados  en  la  productos  que  menos
[10:11] 
[10:11] certidumbre  tienen  porque  le  dan  la
[10:14] 
[10:14] importancia  a  la  productor  de
[10:16] 
[10:16] validación.  Y  eso  no  es  verdad,  no  es
[10:19] 
[10:19] así.
[10:20] 
[10:20] Y  uno  de  los  grandes  challenges  que
[10:21] 
[10:21] tenemos  es  de  cómo  comunicar  a  los
[10:22] 
[10:22] equipos  de  que  esto  no  es  así.
[10:29] 
[10:29] [Música]
[10:33] 
[10:33] and  reveal  the  mistakes  they're  making
[10:35] 
[10:35] it.  What  the  hell  is  going  on?  Join  me
[10:37] 
[10:37] as  I  venture  into  the  belly  of  the
[10:39] 
[10:39] beast.  Let's  move  straight  into  a
[10:41] 
[10:41] company  whose  mismanagement  has  left  its
[10:43] 
[10:43] employees  struggling  daytoday.  For  me,
[10:46] 
[10:46] it's  a  labor  of  love.  For  them,  it's
[10:49] 
[10:49] just  labor.  There  will  be  high  blood
[10:51] 
[10:51] pressure,  sweat,  and  tears,  and  maybe
[10:53] 
[10:53] even  a  lesson  two.
[10:55] 
[10:55] [Música]
[11:05] 
[11:05] [Música]
[11:11] 
[11:11] Una  de  las  grandes  discusiones  que  ha
[11:13] 
[11:13] habido  estos  días  es  del  rol  del
[11:15] 
[11:15] director,  ¿no?  Porque  oye,  el  director
[11:18] 
[11:18] dice,  es  el  que  está  cada  día  haciendo
[11:20] 
[11:20] coaching  en  los  equipos.
[11:22] 
[11:22] Dices,  ¿por  qué  este  equipo  ha
[11:23] 
[11:23] construido  algo  que  ahora  estamos  viendo
[11:24] 
[11:25] que  no  tiene  sentido  o  que  es  un
[11:26] 
[11:26] problema  que  no  no  vale  la  pena
[11:27] 
[11:28] solucionar  o  que  no  tiene  la  calidad  que
[11:29] 
[11:29] esperamos?
[11:31] 
[11:31] ¿Por  qué  el  director,  que  es  la  persona
[11:33] 
[11:33] que  que  hace  one  ones  con  este  equipo
[11:35] 
[11:35] cada  semana,  no  ha  intervenido?  ¿No?  Y
[11:38] 
[11:38] eso  es  lo  que  muchos  equipos  dicen
[11:41] 
[11:41] y  bueno,  y  en  parte  tienen  razón,  ¿no?
[11:42] 
[11:42] En  parte  tienen  razón.  Pero  la  pregunta
[11:45] 
[11:45] es,  en  la  forma  como  estamos
[11:47] 
[11:47] desarrollando  nosotros,  donde  no  es  un
[11:49] 
[11:49] desarrollo  en  cascada,  donde  hay  alguien
[11:52] 
[11:52] que  ha  visualizado  exactamente  la
[11:53] 
[11:54] solución  y  ha  hecho  un  análisis  racional
[11:56] 
[11:56] eh  de  cómo  se  va  a  construir  tarea  a
[11:58] 
[11:58] tarea.  En  este  momento  donde  lo  que
[12:00] 
[12:00] estamos  haciendo  es  desarrollo  ágil,
[12:02] 
[12:02] donde  todo  el  mundo  va  descubriendo  la
[12:04] 
[12:04] verdad  cada  día,  el  rol  del  director  no
[12:07] 
[12:07] es  el  pensador  de  la  solución,  sino  que
[12:10] 
[12:10] es  un  coach.
[12:12] 
[12:12] Entonces  es  perfectamente  normal  que  un
[12:15] 
[12:15] equipo  construya  algo  e  que  luego  no
[12:18] 
[12:18] funciona  y  el  equipo  sigue  siendo
[12:20] 
[12:20] responsable.  Yo  no  sé  cómo  lo  veis  esto
[12:22] 
[12:22] vosotros,  eh,  pero  desde  mi  punto  de
[12:24] 
[12:24] vista  hay  un  poco  esta  confusión,  este
[12:26] 
[12:26] pensamiento  jerárquico  procesal  de
[12:28] 
[12:28] decir,  "Oye,  yo  tengo  un  un  jefe,  me
[12:31] 
[12:31] tengo  un  one  on  one  cada  semana  y  él  me
[12:33] 
[12:33] dice  lo  que  yo  hago."  Entonces,  desde
[12:36] 
[12:36] este  punto  de  vista,  eh,  la  product
[12:39] 
[12:39] review,  el  el  que  deberíamos  estar
[12:41] 
[12:41] juzgando  es  al  jefe,  es  al  director.
[12:45] 
[12:45] Desde  el  punto  de  vista  de  equipos
[12:46] 
[12:46] multidisciplinares  empoderados,
[12:49] 
[12:49] eh,  cada  equipo  tiene  la  responsabilidad
[12:51] 
[12:51] de  dentro  de  un  scope  determinado,  un
[12:54] 
[12:54] alcance  de  negocio  determinado,
[12:57] 
[12:57] encontrar  una  solución,  o  sea,  encontrar
[12:59] 
[12:59] un  problema,  primero  encontrar  un
[13:00] 
[13:00] problema  relevante  de  ser  solucionado  y
[13:03] 
[13:03] luego  encontrar  una  solución  diferencial
[13:04] 
[13:04] significativa  que  le  cambia  la  vida  a
[13:07] 
[13:07] este  cliente  de  referencia  que  ha
[13:10] 
[13:10] encontrado  este  equipo.  Esta
[13:12] 
[13:12] responsabilidad
[13:13] 
[13:13] es  el  equipo.  Luego  los  directores  son
[13:15] 
[13:15] funcionales.  Uno  tiene  punto  de  vista
[13:17] 
[13:17] ingeniería,  está  pensando  en  la  la
[13:19] 
[13:20] plataforma  y  tiene  punto  de  vista  de
[13:20] 
[13:20] ingeniería,  otro  está  pensando  en  el
[13:22] 
[13:22] negocio.  Este  problema  es  solucionable  o
[13:24] 
[13:24] no,  entra  dentro  de  la  estrategia  de  la
[13:25] 
[13:25] empresa.  Otro  está  pensando  en  la
[13:27] 
[13:27] experiencia  de  usuario,  pero  el  único
[13:28] 
[13:28] que  está  pensando  en  todo  junto  a  la  vez
[13:31] 
[13:31] es  el  equipo  empoderado.
[13:33] 
[13:33] Con  lo  cual  realmente
[13:36] 
[13:36] a  pesar  de  que  el  director  no  le  dado  el
[13:38] 
[13:38] feedback,  el  último  responsable  sigue
[13:41] 
[13:41] siendo  el  equipo  empoderado.  ¿Cómo  lo
[13:42] 
[13:42] veis  vosotros  esto,  Ila,  por  ejemplo?
[13:44] 
[13:44] Vale,
[13:46] 
[13:46] no  me  parece  hay  dos  preguntas  aquí
[13:48] 
[13:48] importantes.  Primero,  ¿por  qué  hay  tanta
[13:49] 
[13:49] presión  de  nivel  del  equipo?  Y  eso  es
[13:52] 
[13:52] preguntas,  ¿por  qué?  ¿Qué  es  el  rol  de
[13:54] 
[13:54] director?  Porque  setup  de  product  review
[13:56] 
[13:56] es  verdad  que  tenemos  todo  management,
[13:59] 
[14:00] tenemos  equipo,  equipo  está  presentando
[14:01] 
[14:01] algo  y  podemos  dar  feedback  positivo  o
[14:03] 
[14:03] negativo.  Al  final  no  tenemos  que  tener
[14:05] 
[14:05] sorpresas  en  product  porque  si  tenemos
[14:07] 
[14:07] sorpresas  negativas  director  de  este
[14:09] 
[14:09] equipo  no  está  alineado  con  otros
[14:11] 
[14:11] directores  o  con  management  porque  en
[14:13] 
[14:13] teoría  director  tiene  que  dar  día  al  día
[14:15] 
[14:15] este  feedback  y  no  tenemos  que  llegar  a
[14:17] 
[14:17] productivas.  Es  pregunta,  pero  otra  tema
[14:19] 
[14:19] que  es  no  es  tan  obvio  para  equipos  que
[14:21] 
[14:21] al  final  primer  primera  persona  que
[14:24] 
[14:24] vamos  a  preguntar  después  esos  sorpresas
[14:26] 
[14:26] negativos  es  director.
[14:27] 
[14:27] Bueno,  es  que  el  director  puede  no  tener
[14:29] 
[14:29] tampoco  puede  equivocarse  también
[14:32] 
[14:32] porque  insisto,  no  es  un  un  proceso
[14:35] 
[14:35] centralizado  y  que  planificado  en
[14:36] 
[14:36] cascada,  es  un  proceso  iterativo  y  que
[14:39] 
[14:39] va  descubriendo  la  verdad  por  el  camino,
[14:41] 
[14:41] con  lo  cual  el  director  también  va
[14:42] 
[14:42] descubriendo,  pero  con  el  matiz  que  está
[14:44] 
[14:44] un  poco  más  lejos  de  de  del  equipo  y  de
[14:47] 
[14:47] la  verdad.  Sí,
[14:48] 
[14:48] con  lo  cual  al  final  el  primer
[14:49] 
[14:49] responsable  realmente  es  el  equipo.
[14:51] 
[14:51] Luego  el  director  también.  El  director
[14:52] 
[14:52] ha  fichado,  ha  montado  el  equipo.  Es  el
[14:54] 
[14:54] entrenador  de  un  equipo  de  fútbol.
[14:55] 
[14:55] Sí,  exacto.
[14:56] 
[14:56] ¿Quién  va  a  jugar?  ¿Quién  marca  los
[14:58] 
[14:58] goles?  ¿A  quién  le  meten  los  goles?  Al
[14:59] 
[14:59] equipo.  Pero,  ¿quién  ha  conseguido  que
[15:01] 
[15:01] este  equipo  juegue  junto?  ¿Ha  metido  las
[15:03] 
[15:03] personas  adecuadas  y  tal?  El  entrenador.
[15:06] 
[15:06] Exacto.
[15:06] 
[15:06] Y  el  director  es  el  entrenador.
[15:08] 
[15:08] Sí.  Pero  al  final  es  también  product
[15:10] 
[15:10] review  es  un  poco  offside  para
[15:11] 
[15:11] directores,  para  alinearnos.  Exacto.
[15:14] 
[15:14] Para  ver  todos  en  la  misma  dirección,
[15:16] 
[15:16] para  tener  la  misma  el  mismo  nivel  de
[15:18] 
[15:18] calidad,  mismo  nivel  de  strategic  input,
[15:20] 
[15:20] a  dónde  vamos  como  compañía  y  después
[15:23] 
[15:23] bajar  esto  día  al  día  a  nivel  de  todos
[15:26] 
[15:26] los  equipos.  Por  eso  si  hay  a  veces
[15:28] 
[15:28] estos  este  diselamiento  significa  que
[15:30] 
[15:30] estos  director  o  directores  no  están
[15:32] 
[15:32] alineados  y  es  normal,  puede  pasar,  pero
[15:35] 
[15:35] es  una  oportunidad  para  nosotros
[15:36] 
[15:36] alinearnos  más  y  cada  día  más.  Y  cada
[15:38] 
[15:38] product  review  que  que  pasamos,  yo  veo
[15:40] 
[15:40] que  trabajamos  como  equipo,  como  equipo
[15:42] 
[15:42] de  directores  horizontales,  cada  vez
[15:44] 
[15:44] mucho  mejor.
[15:45] 
[15:45] Claro,  pero  es  un  poco  lo  que  dice
[15:46] 
[15:46] Verad,  ¿no?  O  sea,  yo  en  mi  caso  tengo
[15:48] 
[15:48] siete  equipos,
[15:50] 
[15:50] las  fases  de  desarrollar  un  un
[15:52] 
[15:52] Tú  eres  director  de  diseño  del  dominio
[15:53] 
[15:53] de  operaciones,  ¿no?
[15:54] 
[15:54] Correcto.
[15:55] 
[15:55] Vale.  Para  dar  contexto  a  la  safermar,
[15:58] 
[15:58] sabe  confirmar,
[16:00] 
[16:00] ¿eh?  Entonces,  claro,  cuando  tú  empiezas
[16:02] 
[16:02] a  planificar,  ¿no?,  qué  quieres
[16:04] 
[16:04] trabajar,  primero  tienes  que  detectar  el
[16:05] 
[16:05] problema.  Esto  significa  sentarte  con  el
[16:07] 
[16:07] cliente,  ¿no?  Eh,  aquí  a  veces  la
[16:09] 
[16:09] cagamos,  ¿no?  Pero  es  fácil  aquí
[16:11] 
[16:11] detectarlo  porque  es  el  primer  input,  no
[16:12] 
[16:12] has  construido  nada  todavía.  Estás
[16:14] 
[16:14] decidiendo  qué  vas  a  hacer  y  estás
[16:15] 
[16:15] todavía  identificando  el  problema.  Yo
[16:17] 
[16:17] creo  que  el  problema  viene  ya  cuando  las
[16:18] 
[16:18] cosas  empiezan  a  rodarse,  ¿no?  Ya  ese
[16:20] 
[16:20] problema  se  mete  en  un  roadmap,  se
[16:22] 
[16:22] empieza  a  priorizar  una  serie  de  ideas,
[16:24] 
[16:24] esas  ideas  van  bajando,  ¿no?  Cada  vez
[16:25] 
[16:25] más  al  detalle,  más  al  detalle,  hasta
[16:27] 
[16:27] que  finalmente  llegamos  a  una  solución,
[16:29] 
[16:29] ¿no?  Claro,  el  único  eh  las  únicas
[16:32] 
[16:32] personas  que  están  en  ese  proceso  son
[16:33] 
[16:33] las  personas  que  lo  están  construyendo
[16:34] 
[16:34] en  el  día  a  día.  se  están  sentando,  se
[16:36] 
[16:36] están  alineando  que  son  ingeniería  y
[16:37] 
[16:37] diseño.  Realmente  todos  los  demás  somos
[16:40] 
[16:40] casi  espectadores  en  algún  en  inputs  en
[16:43] 
[16:43] varios  puntos  de  este  proceso,  pero  a
[16:45] 
[16:45] veces  llegamos  incluso  demasiado  tarde  y
[16:48] 
[16:48] implica  o  tirarlo  todo  o  bueno,  pues
[16:51] 
[16:51] esto  es  lo  que  hay  hoy,  ¿eh?  Y  hay  que
[16:53] 
[16:53] salir,  ¿no?  Eh,  y  yo  creo  que  para
[16:55] 
[16:55] nosotros,  para  mí  como  directores,  eh,
[16:56] 
[16:56] darnos  cuenta  de  estos  errores,  ¿no?  Y  y
[16:59] 
[16:59] tomar  acción  de  cara  de  cara  hacia
[17:00] 
[17:00] delante,  ¿no?  Ya  hacia  atrás  lo  que
[17:01] 
[17:02] hemos  hecho,  ya  no  podemos  hacer  nada  de
[17:03] 
[17:03] cara  hacia  delante,  sí.  Y  yo  creo  que  un
[17:06] 
[17:06] punto  importante  aquí,  eh,  Emma,  que  es
[17:08] 
[17:08] ahora  es  la  product  director  en  este
[17:10] 
[17:10] caso  de  operaciones
[17:11] 
[17:11] de  operaciones  con  junto  conmigo,  eh,  ha
[17:14] 
[17:14] sido  eh  hace  nada  estaba  en  un  equipo  y
[17:17] 
[17:17] me  comentaba,  ¿no?,  qué  diferente  se  ve
[17:20] 
[17:20] cuando  eres  director  a  cuando  estás  en
[17:22] 
[17:22] un  equipo,  ¿no?  Porque  me  decía,
[17:24] 
[17:24] porque  cuando  eres  director  estás  viendo
[17:26] 
[17:26] todo,  ¿no?  Ves  las  conexiones,  ves  los
[17:28] 
[17:28] problemas,  ves,  [ __ ]  una  oportunidad,
[17:30] 
[17:30] eh,  una  deficiencia,  tal.  Cuando  eres  un
[17:32] 
[17:32] equipo,  vas  allí  y  no  ves  nada,  te  ves
[17:34] 
[17:34] te  ves  a  ti  mismo  y  que  y  que  tienes
[17:36] 
[17:36] gente,  ¿no?,  que  que  te  pregunta  a  ti  y
[17:38] 
[17:38] y  y  nada  más,  ¿no?  Y  no  ves  nada  más.  Y
[17:40] 
[17:40] yo  creo  que  es  la  pregunta  que  nos
[17:42] 
[17:42] podríamos  hacer  es  cómo  hacemos  igual  de
[17:44] 
[17:44] valioso  en  la  produ
[17:47] 
[17:47] vean  también  oportunidades,  para  que
[17:49] 
[17:49] vean  también  deficiencias,  para  que  vean
[17:50] 
[17:50] conexiones  quizá  con  otros  equipos,  ¿no?
[17:52] 
[17:52] ¿Cómo  trasladamos  eso?  A  ver,  no  todo  el
[17:54] 
[17:54] mundo  puede  estar  en  el  punto  de  de
[17:56] 
[17:56] vigía,
[17:58] 
[17:58] de  y  viendo  todo  lo  que  está  pasando  en
[18:00] 
[18:00] el  pueblo  y  al  mismo  tiempo  trabajando
[18:02] 
[18:02] en  la  mina.
[18:02] 
[18:02] Evidentemente  no  porque  no  le  vas  a
[18:04] 
[18:04] poner  a  todos  los  equipos  a  que  vengan  a
[18:05] 
[18:05] la  pro  review.  Sería  sería  eficiente.
[18:07] 
[18:07] Claro,  sí  pueden,  ¿no?  Y  algunos  algunos
[18:09] 
[18:09] muy  listos  desde  mi  punto  de  vista,  eh,
[18:12] 
[18:12] ven  lo  que  están  haciendo  todos  los
[18:13] 
[18:13] equipos,  ¿no?  Y  los  ves  ahí  conectados,
[18:15] 
[18:15] porque,  por  cierto,  la  Product  Review  eh
[18:17] 
[18:17] tiene  una  cámara  y  todo  el  mundo  se
[18:18] 
[18:18] puede  conectar,  se  hace  de  forma
[18:19] 
[18:19] transparente,
[18:19] 
[18:19] pero  aún  así  la  gente  que  va  no  va  a
[18:21] 
[18:21] todas,  sabe  a  cuáles  ir,
[18:23] 
[18:23] son  muchas  horas,
[18:24] 
[18:24] claro,
[18:24] 
[18:24] pero  ¿cómo  hacemos,  por  ejemplo,  esto?
[18:26] 
[18:26] No,  que  tú  sepas  que  a  lo  mejor,  oye,  te
[18:27] 
[18:27] es  interesante  con  buscar  conexiones  o
[18:29] 
[18:29] deficiencias  con  estos  equipos.
[18:31] 
[18:31] Pero  muchas  horas  o  no  muchas  horas.
[18:32] 
[18:32] Estoy  pensando  al  final  porque
[18:36] 
[18:36] es  todas  las  cosas  que  estamos
[18:37] 
[18:37] discutiendo  ahí  hay  claro  que  algunos
[18:41] 
[18:41] para  algunos  equipos  vamos  en  detalle  de
[18:43] 
[18:43] este  equipo  de  contexto  de  este  equipo
[18:45] 
[18:45] en  general  cosas  muy  aplicadas  por  todo
[18:48] 
[18:48] producto.
[18:48] 
[18:48] No  lo  sé.  Eh,  no  sé.  Tenemos  mucho
[18:50] 
[18:50] scope.
[18:51] 
[18:51] Sí,  tenemos  mucho  scope,  pero  al  final
[18:52] 
[18:52] si  yo  estoy  pensando  que
[18:53] 
[18:53] a  mí  me  encantaría  que  estuvieran  todos
[18:54] 
[18:54] ahí  todo  el  rato,  pero  pienso,  [ __ ]
[18:57] 
[18:57] yo  puedo  entender  que  alguien  que  está
[18:59] 
[18:59] pensando  en  un  problema  y  tiene  que
[19:00] 
[19:00] profundizar  en  este  problema,
[19:02] 
[19:02] eh,  y  tal,  [ __ ]  no  puede,  no  le  quean
[19:04] 
[19:04] la  cabeza  también  todos  los  otros
[19:06] 
[19:06] problemas.  O  sea,  a  mí  me  cuesta  meterme
[19:07] 
[19:07] en  la  cabeza.  Por  eso  yo  no  estoy
[19:08] 
[19:08] diciendo  que  todo  equipo  de  producto
[19:10] 
[19:10] tenemos  que  meter  en  product  review  y  y
[19:12] 
[19:12] que  todo  el  mundo  tiene  que  participar
[19:14] 
[19:14] esos  4  días,  pero  es  normal  y  yo  veo
[19:16] 
[19:16] cada  cada  vez  más  participación  desde
[19:18] 
[19:19] equipos  de  produ
[19:26] 
[19:26] también  a  nivel  de  director  ellos
[19:27] 
[19:27] también  se  pensar  a  nivel  de  todo
[19:29] 
[19:29] factorio.
[19:29] 
[19:29] Es  que  eso  es  lo  para  mí  es  el  rol  del
[19:31] 
[19:31] staff.
[19:31] 
[19:31] Exacto.
[19:32] 
[19:32] El  rol  del  staff  y  de  los  directores
[19:34] 
[19:34] es  tener  el  contexto  global  y  saber
[19:36] 
[19:36] conectar  los  puntos.  en  general  de
[19:39] 
[19:39] Factory,  ¿no?,  de  la  plataforma.
[19:40] 
[19:40] Exacto.
[19:40] 
[19:40] Pero  bueno,  yo  entiendo  que  los  equipos
[19:42] 
[19:42] pueden  estar  muy  focalizados  en  los
[19:43] 
[19:43] problemas  y  ahí
[19:45] 
[19:45] ahí  está  el  rol,  ahí  sí  que  está  el  rol
[19:46] 
[19:46] del  director,  porque  mira,  así  como  te
[19:48] 
[19:48] digo  que  al  final  el  equipo  es
[19:49] 
[19:49] responsable  de  encontrar  una  buena
[19:50] 
[19:50] solución  y  resolver  un  problema,  sí  que
[19:53] 
[19:53] el  rol  del  director  tiene  que  ser  de  dar
[19:54] 
[19:54] más  contexto  a  los  equipos,  de  dar
[19:56] 
[19:56] información.  Ojo,  mira,  en  este  equipo
[19:58] 
[19:58] han  hecho  esto,  ha  pasado  esto  y  lo  han
[20:00] 
[20:00] resuelto  así.  Ojo  que  esta  gente  está
[20:02] 
[20:02] construyendo  una  abstracción  que  puedes
[20:03] 
[20:03] utilizarla  tú  y  no  hace  falta  que
[20:05] 
[20:05] reinventes  la  rueda,  ¿sabes?  Ojo  que
[20:07] 
[20:07] este  mismo  problema  pasó  una  vez  y  el
[20:09] 
[20:09] equipo  llegó  a  esta  conclusión.  Este
[20:11] 
[20:11] tipo  de  contexto  lo  puede  dar  al
[20:13] 
[20:13] director.
[20:14] 
[20:14] Sí.
[20:14] 
[20:14] Y  los  staffs,
[20:15] 
[20:15] sí.  y  staffs,  sí,  también  pueden  ver
[20:17] 
[20:17] oportunidades,  crear  estas
[20:18] 
[20:18] abstracciones,  conectar  puntos  y  también
[20:20] 
[20:20] a  veces  empujar  más  cosas  de  nivel
[20:23] 
[20:23] tecnológico  o  calidad  o  o  a  que  sea,
[20:26] 
[20:26] porque  al  final  ellos  también  están
[20:28] 
[20:28] responsables  para  construir  roadmap  para
[20:30] 
[20:30] todo  factor,  no  es  solo  directores  o
[20:32] 
[20:32] todo,  ellos  también  tienen  que  tener
[20:34] 
[20:34] esta  agencia  y  para  tener  esta  agencia
[20:36] 
[20:36] tienen  que  tener  todo  contexto.  Por  eso
[20:37] 
[20:37] me  gusta  ver  cada  vez  más  y  más  staffs
[20:40] 
[20:40] participando  en  productos  civil.  Mm,
[20:42] 
[20:42] al  final  llevamos  tres  y  si  comparamos
[20:44] 
[20:44] la  primera  con  esta  tercera  hay  mucha
[20:47] 
[20:47] mejora.  O  sea,  seguimos  teniendo
[20:48] 
[20:48] encontrando  problemas,  sí,  pero  bueno,
[20:49] 
[20:50] los  problemas  al  final  son
[20:50] 
[20:50] oportunidades,  pero  está  claro  que  lo
[20:53] 
[20:53] que  antes  no  éramos  capaces  de  ver
[20:55] 
[20:55] porque  cada  uno  estaba  trabajando  en  su
[20:57] 
[20:58] dominio,  en  sus  responsabilidades,  ahora
[21:00] 
[21:00] lo  estamos  viendo  y  estamos  podando
[21:02] 
[21:02] tomando  acción.  Es  que  lo  importante  no
[21:04] 
[21:04] no  es  esta  semana,  esta  semana  es  solo
[21:06] 
[21:06] el  principio,
[21:07] 
[21:07] o  sea,  ahora  viene  él,  ¿vale?  Ahora  que
[21:09] 
[21:09] hemos  detectado  todos  estos  problemas  o
[21:11] 
[21:11] todas  estas  oportunidades,  ¿qué  hacemos
[21:13] 
[21:13] con  ellas,  no?  Y  cómo  nos  aseguramos  de
[21:14] 
[21:14] que  llegan  a  los  equipos  y  los  equipos
[21:16] 
[21:16] luego  son  capaces  de  ejecutarlas.  Hay
[21:18] 
[21:18] hay  una  cosa  muy  curiosa  que  yo  he
[21:20] 
[21:20] estado  3  años  o  casi  4  años  en  el  Go  to
[21:23] 
[21:23] Market,  ¿no?  Muy  focalizado  en  lo  que  es
[21:24] 
[21:24] vender,  ¿no?  Y  ahí,  o  sea,  también  pues
[21:28] 
[21:28] es  igual  de  difícil,  igual  de  fácil,
[21:29] 
[21:29] ¿no?  O  sea,  no  no  es  ni  más  ni  menos
[21:31] 
[21:31] difícil,  pero  es  más  cierto  y  sobre  todo
[21:34] 
[21:34] es  más  rápido.  Y  tú  montas  un  equipo  y
[21:37] 
[21:37] ves  funciona  o  no  funciona,  vende,  no
[21:39] 
[21:39] vende,  no.  A  veces  cuando  no  venden  es
[21:41] 
[21:41] cuando  se  complica  porque  tienes  que  ir
[21:42] 
[21:42] experimentando,  pero  experimentas  y  ves
[21:44] 
[21:44] vende  o  no  vende,  no  vuelves  a  probar
[21:46] 
[21:46] otra  cosa,  vende  o  no  ve.  O  sea,  todo  la
[21:47] 
[21:47] verdad  llegas  bastante  rápido.  En
[21:49] 
[21:49] producto  tengo  una  sensación  a  veces  que
[21:51] 
[21:51] que  el  vivir  o  morir  pasa  todo
[21:53] 
[21:53] lentamente,  ¿no?  O  sea,  tú  entras  en  un
[21:55] 
[21:55] quarter  y  ves  que  este  equipo  está
[21:57] 
[21:57] empezando  a  morir  y  el  siguiente  querter
[21:58] 
[21:58] sigue  muriendo,  pero  pero  o  o  este
[22:01] 
[22:01] equipo  va  muy  bien,  pero  tampoco  tanto,
[22:03] 
[22:03] ¿no?  Y  el  siguiente  quarter  va  un  poco
[22:04] 
[22:04] mejor,  pero  todavía  no  lo  ha  petado,
[22:05] 
[22:05] ¿no?  Todo  es  como  muy  lento.  Pero  es
[22:08] 
[22:08] curioso  porque,  por  ejemplo,  yo  no  voy  a
[22:10] 
[22:10] decir  el  equipo,  no,  pero  vemos  un
[22:11] 
[22:11] equipo  que  el  trimestre  pasado  estaba
[22:13] 
[22:13] medio  muriendo
[22:14] 
[22:14] y  este  ha  pegado  un  subidón  en  todos  los
[22:17] 
[22:17] sentidos.  Equipos  que  resucitan,
[22:19] 
[22:19] que  eso
[22:20] 
[22:20] y  equipos  que  van  muy  bien  y  se
[22:21] 
[22:21] estancan.  Sí,
[22:22] 
[22:22] un  poco  ve  un  poco  de  todo,  ¿no?
[22:24] 
[22:25] Sí,  pero  yo  creo  es  la  dificultad  esa,
[22:26] 
[22:26] ¿no?  De  hecho  lo  hablamos,  ¿no?  Que  a
[22:28] 
[22:28] veces  el  impacto  de  producto  cuesta  de
[22:29] 
[22:29] verlo,  es  va  como  con  retraso,  ¿no?
[22:31] 
[22:31] Cuando  ves  el  impacto  de  que  has  hecho
[22:32] 
[22:32] algo  bien,  llega  6  meses  después  y
[22:34] 
[22:34] cuando  ves  el  impacto  de  que  has  hecho
[22:35] 
[22:35] algo  mal,  llega  también  6  meses  después,
[22:37] 
[22:37] ¿no?  Esto  es  lo  más
[22:38] 
[22:38] Pues  esta  Product  Review  traemos  una  de
[22:40] 
[22:40] las  feures  más  pedidas  por  nuestros
[22:41] 
[22:41] clientes,  que  es  Labor  Cost.  Básicamente
[22:44] 
[22:44] consiste  en  que  a  partir  de  ahora
[22:46] 
[22:46] nuestros  clientes  puedan  saber  eh  cuánto
[22:48] 
[22:48] les  cuesta  una  hora  de  cada  uno  de  sus
[22:50] 
[22:50] empleados.  puedan  ver  eh  pues  por
[22:53] 
[22:53] ejemplo  si  tienen  que  incluir  una  hora
[22:55] 
[22:55] extra  de  unos  empleados,  pues  cuánto
[22:57] 
[22:57] impacta  a  sus  presupuestos,  cuánto
[22:59] 
[22:59] impacta  en  sus  costes,  qué  persona  pues
[23:01] 
[23:01] a  lo  mejor  les  da  como  esa  información
[23:03] 
[23:03] para  poder  escoger.  Si  alguien  tiene  que
[23:05] 
[23:05] hacer  una  hora  extra,  pues  igual  ah
[23:07] 
[23:07] escoger  una  persona  que  gane  menos  para
[23:09] 
[23:09] mitigar  el  impacto.  Y  al  final  lo  que
[23:13] 
[23:13] hacemos  es  agrupar  información  que
[23:14] 
[23:14] tenemos  en  Factorial  y  ponerla  a
[23:17] 
[23:17] disposición  de  nuestro  producto,  que  es
[23:18] 
[23:18] una  de  las  ventajas  competitivas  con
[23:20] 
[23:20] respecto  a  otros  competidores  que  no
[23:22] 
[23:22] tienen,  por  ejemplo,  esta  información.
[23:24] 
[23:25] ¿Y  cómo  ha  ido  este  quarter?  ¿Lo  ves
[23:27] 
[23:27] mejor  que  el  año  pasado?  ¿Cómo  ha  ido?
[23:30] 
[23:30] Bueno,  ha  sido  un  Q  bastante
[23:31] 
[23:31] interesante.  Hemos  tenido
[23:34] 
[23:34] una  unificación  de  equipos  porque
[23:36] 
[23:36] proyectos  antes  era  un  único  equipo,
[23:38] 
[23:38] ahora  son  dos  equipos,  entonces  hay
[23:40] 
[23:40] muchísima  más  capacidad  de  de
[23:42] 
[23:42] construcción.
[23:43] 
[23:44] También  han  salido  personas  que  eran  muy
[23:45] 
[23:45] importantes  en  el  equipo  como  el
[23:47] 
[23:47] anterior  Engineering  Manager,  ahora
[23:49] 
[23:49] también  nuestro  designer  se  va  esta
[23:50] 
[23:51] semana.  Entonces,  bueno,  ha  sido  como  un
[23:52] 
[23:52] poco  adaptarse  a  los  cambios  y  con  los
[23:55] 
[23:55] recursos  que  tenemos,  las  personas  que
[23:56] 
[23:56] tenemos,  evaluar  cuál  podía  ser  el
[23:59] 
[23:59] máximo  impacto  a  la  compañía.
[24:02] 
[24:02] ¿No  es  difícil  gestionar  los  equipos  que
[24:04] 
[24:05] cada  uno  tiene  una  visión  diferente?
[24:08] 
[24:08] ¿Cómo  es?
[24:09] 
[24:09] Bueno,  es  más  complicado  igual  gestionar
[24:12] 
[24:12] a  tantos  desarrolladores,  ¿no?  Porque
[24:13] 
[24:13] cada  desarrollador  tiene  sus
[24:14] 
[24:14] inquietudes,  cada  desarrollador  tiene
[24:16] 
[24:16] sus  sus  formas  de  pensar.  Entonces,
[24:18] 
[24:18] saber  qué  es  lo  que  mueve  a  cada  persona
[24:20] 
[24:20] es  tienes  que  invertir  tiempo  para  para
[24:23] 
[24:23] conocerlos,  pero  también  es  muy
[24:25] 
[24:25] divertido  porque  tienes  como  diferentes
[24:27] 
[24:27] inputs,  tienes  gente  muy  diferente  y  eso
[24:29] 
[24:29] hacia  el  final  eh  que  agrupando  todas
[24:31] 
[24:31] esas  perspectivas  construyamos  un
[24:33] 
[24:33] producto  mucho  más  completo.
[24:34] 
[24:34] ¿Qué  crees  que  es  lo  más  complicado  de
[24:37] 
[24:37] desarrollar  producto?
[24:42] 
[24:42] pues  las  dependencias,  discrepancia  de
[24:45] 
[24:45] opiniones.  Ahora,  por  ejemplo,  tenemos
[24:47] 
[24:47] una  feature  que  está  parada,  esto  no
[24:49] 
[24:49] está  siendo  polite,  tenemos  una  de  las
[24:50] 
[24:50] fiturs  que  más  eh  esfuerzo  hemos  puesto
[24:53] 
[24:53] y  está  parada  por  discrepancia  de
[24:54] 
[24:54] opiniones  justo  cuando  ya  lo  habíamos
[24:56] 
[24:56] lanzado.  Pues  ahí  es  cuando
[24:59] 
[24:59] dices,  "Venga,  [ __ ]  eh  ahora  que
[25:01] 
[25:01] estábamos  y  al  final  íbamos  a  lanzar,
[25:03] 
[25:03] eh,  pasan  estas  cosas."  Eso  creo  que  es
[25:05] 
[25:05] lo  más  difícil.  Creo  que  somos  unip  una
[25:07] 
[25:07] persona  muy  grande  y  que  es  muy  difícil
[25:09] 
[25:09] que  la  comunicación  llegue  a  todo  el
[25:11] 
[25:11] mundo  en  cada  parte  del  proceso  y  a
[25:13] 
[25:13] veces  pues  pasan  estas  cosas  y  pues  pues
[25:17] 
[25:17] fastidia  un  poco.
[25:18] 
[25:18] ¿Y  te  lo  tomas?  ¿Cómo  te  lo  tomas  esto?
[25:21] 
[25:21] pues  me  cabreo  y  luego  se  me  pasa  que
[25:24] 
[25:24] que  mis  cabreos  duran  poco,  pero  sí,  al
[25:27] 
[25:27] principio  me  cabreo  porque  sobre  todo
[25:29] 
[25:29] porque  afecta  mucho  al  equipo.  Hay  gente
[25:30] 
[25:30] que  ha  estado  dedicando  mucho  tiempo  en
[25:32] 
[25:32] eso,  ella  estaba  esperando  que  se
[25:33] 
[25:33] lanzara,  teníamos  todos  los  datos
[25:35] 
[25:35] preparados  para  ver  el  impacto  y  de
[25:36] 
[25:36] repente  hay  una  persona  que  dice,  "No
[25:38] 
[25:38] estoy  de  acuerdo  con  esto."  Y  se  paran
[25:40] 
[25:40] máquinas.  Pues  es  como,  "Joder,  y  no  lo
[25:42] 
[25:42] pudiste  decir  hace  dos  semanas."  Ahí  es.
[25:46] 
[25:46] Pues  bueno,  no  sé,  intentar  sobre  todo
[25:48] 
[25:48] intentar  que  al  equipo  no  le  afecte  y  no
[25:51] 
[25:51] llevar  mi  cabreo  al  equipo,  porque  si
[25:52] 
[25:52] estamos  todos  cabreados  es  muy  difícil
[25:54] 
[25:54] que  las  cosas  salgan.  Sí.
[25:57] 
[25:57] Factor  que  he  salido  mucho  en  la  Pro
[25:58] 
[25:58] Review,  el  cambio.  Hay  muchos  equipos
[26:01] 
[26:01] que  dicen,  "Joder,  es  que  cambia  todo
[26:02] 
[26:03] todo  el  rato."  No  cambien  los  equipos.
[26:05] 
[26:05] Es  verdad  que  cuando  cambian  los
[26:07] 
[26:07] equipos,  sobre  todo  cambian  los  managers
[26:09] 
[26:09] y  tal  o  cambien  bastantes  personas  de  un
[26:11] 
[26:11] equipo,  es  un  poco  difícil  volverse  a
[26:14] 
[26:14] encontrar,  ¿no?  Porque  un  equipo,  un
[26:15] 
[26:15] equipo  es  una  obra  de  arte  en  sí,  antes
[26:17] 
[26:17] lo  comentábamos,  ¿no?  Es  como  una  una
[26:20] 
[26:21] combinación  de  personalidades,  skills
[26:25] 
[26:25] complementarias  que  van  a  ver  las  cosas
[26:27] 
[26:27] de  distintas  formas  y  van  a  encontrar  la
[26:28] 
[26:28] verdad  juntos,  ¿no?  Y  son  tenemos  tres
[26:31] 
[26:31] roles  que  son  product  designer,  product
[26:33] 
[26:33] manager  y  ingeniero,  pero  el  ingeniero
[26:37] 
[26:37] normente  es  quien  tiene  más  como  además
[26:38] 
[26:38] tiene,  o  sea,  por  eso  además  tiene  un
[26:40] 
[26:40] manager,  engineering  manager,  ¿no?  Pero
[26:42] 
[26:42] en  general  hay  dos  direct  responsible
[26:44] 
[26:44] individuals,  que  son  el  diseñador,
[26:46] 
[26:46] diseñador  de  producto  y  el  product
[26:48] 
[26:48] manager  y  ingenieros,  pero  ingenieros  de
[26:51] 
[26:51] producto,  lo  cual  significa  que  las
[26:53] 
[26:53] líneas  entre  estos  tres  son  borrosas,
[26:56] 
[26:56] ¿no?  Puede  ser  que  un  ingeniero  diseñe
[26:58] 
[26:58] una  solución,  puede  ser  e  que  un
[27:00] 
[27:00] diseñador  eh  plantee  un  roadmap,  ¿no?  Y
[27:03] 
[27:03] vaya  al  mercado  a  buscar  cuáles  son  las
[27:05] 
[27:05] prioridades.  Puede  ser  que  un  PIM  se
[27:06] 
[27:06] meta  en  la  solución.  Se  puede  ser  que  se
[27:08] 
[27:08] pise  todo  el  mundo,  ¿no?  Tenemos
[27:10] 
[27:10] diseñadores  que  saben  programar,  eh,  que
[27:12] 
[27:12] esto  a  veces  no  sale  tan  bien,  no
[27:14] 
[27:14] tenemos  PMS  que  saben  programar,
[27:16] 
[27:16] diseñador,  casi  nadie  sabe  programar,
[27:18] 
[27:18] pero  mayormente  todo  lo  demás  se  pisa,
[27:20] 
[27:20] ¿no?  Eh,  y  creo  que  esto  es  bueno,  es
[27:23] 
[27:23] bueno  que  pase.  A  ver,  si  pierdes
[27:26] 
[27:26] eh  un  ingeniero,  pues  como  son  cinco
[27:28] 
[27:28] ingenieros,  pues  siempre  puede  haber
[27:29] 
[27:29] alguien  que  que  lo  sustituya,  ¿no?  Pero
[27:32] 
[27:32] si  pierdes  un  diseñador  o  pierdes  un  PM
[27:34] 
[27:34] y  los  equipos  pierden  PMS  y  pierden
[27:36] 
[27:36] diseñadores  porque  es  normal  una
[27:37] 
[27:37] organización  de  mucha  gente,  pues  hay
[27:39] 
[27:39] rotación,  los  otras  personas  tienen  que
[27:41] 
[27:41] cubrir  las  dos  posiciones,  sobre  todo  de
[27:43] 
[27:43] diseño  y  pie  y  eso  a  veces  es
[27:46] 
[27:46] controvertido.
[27:48] 
[27:48] ¿Cómo  cómo  lo  veis  vosotros  los  equipos
[27:50] 
[27:50] que  han  perdido  o  un  diseñador  o  un  PM
[27:53] 
[27:53] durante  un  quarter?
[27:55] 
[27:55] ¿Cómo  deberían  reaccionar?
[27:58] 
[27:58] Chant
[27:59] 
[27:59] pasando  la  pelota.
[28:00] 
[28:00] Sí.  Bueno,  a  ver,  yo  es  que  siendo
[28:03] 
[28:03] diseñador  a  mí  una  de  las  cosas  que  más
[28:04] 
[28:04] me  gusta  es  meterme  en  todo,
[28:06] 
[28:06] pero  no  programas.  Ah,  pillín
[28:09] 
[28:09] algo.  Pero  igual  no  soy  muy  buen
[28:11] 
[28:11] programador.
[28:12] 
[28:12] Ha  queries,  haces  queries.
[28:13] 
[28:13] No,  query,  pero  si  algo  de  frontend,  no
[28:14] 
[28:14] sé,  pero  algo  de  frontend.  Eh,
[28:17] 
[28:17] lo  que  pasa  es  que  llevas  tanto  tiempo
[28:18] 
[28:18] discutiéndote  con  ingenieros  que  tienes
[28:20] 
[28:20] ya  una  mente  bastante  estructurada  de
[28:23] 
[28:23] cómo  hacer  building  blocks  de
[28:24] 
[28:24] ingeniería,  ¿no?
[28:25] 
[28:25] Sí,  hay  un  punto  en  que  alguien  me
[28:27] 
[28:27] enseña  un  código,  lo  puedo  leer.  No
[28:28] 
[28:28] tengo  ni  [ __ ]  idea  de  cómo  se  hace,  pero
[28:30] 
[28:30] lo  puedo  leer  hasta  cierto  punto,  eh,
[28:32] 
[28:32] pero  me  gusta  meterme  un  poco  en  todo,
[28:34] 
[28:34] ¿no?  Entonces,  yo  yo  lo  que  espero
[28:35] 
[28:35] cuando  pasa  esto  es  cuál  es  tu  objetivo,
[28:37] 
[28:37] ¿no?  Mi  objetivo  es  construir  un
[28:39] 
[28:39] producto,  encontrar  un  problema,
[28:40] 
[28:40] construir  una  solución,  ¿no?  Para  mí
[28:41] 
[28:41] este  es  el  objetivo  de  de  de  los  tres
[28:43] 
[28:43] roles.  Entonces,  cuando  tienes  una
[28:45] 
[28:46] carencia,  la  sustituyes  como  puedes,  eh,
[28:49] 
[28:49] y  evidentemente  pues  un  diseñador  a  lo
[28:51] 
[28:51] mejor  no  sabe  de  métricas,  no  sabe
[28:53] 
[28:53] realmente  entender  el  negocio,  ¿no?  Pero
[28:56] 
[28:56] vale,  ¿cómo  puedo  medir  un  problema?
[28:58] 
[28:58] ¿Cómo  de  grande  es?  Pues  bueno,  pues  al
[28:59] 
[28:59] menos  me  voy  a  entrevistar  con  10
[29:00] 
[29:00] clientes  a  ver  si  todos  tienen  el  mismo
[29:01] 
[29:01] problema.  [ __ ]  todos  lo  tienen.  Pues
[29:03] 
[29:03] el  problema  definitivamente  quizá  es
[29:05] 
[29:05] grande.  No  sé  cómo  de  grande,  pero  es
[29:07] 
[29:07] grande,  ¿no?  Entonces  cada  uno  tiene  que
[29:09] 
[29:09] tirar  de  sus  herramientas.  Y  luego  todo
[29:10] 
[29:10] el  mundo  tiene  la  skill  de  hablar  con  el
[29:12] 
[29:12] cliente.  O  sea,  yo  me  niego  a  que
[29:15] 
[29:15] tiene  que  tener
[29:15] 
[29:15] hablar  debería  tener,  o  sea,  me  niego  a
[29:18] 
[29:18] creer  que  eh  hablar  con  el  cliente  sea
[29:20] 
[29:20] una  skill.  O  sea,  me  niego  a  entender
[29:24] 
[29:24] eso.  Yo  sí  me  pongo  la  mismo  ejemplo  que
[29:25] 
[29:25] es,  oye,  si  esto  que  estamos
[29:27] 
[29:27] construyendo  es  tu  casa,
[29:30] 
[29:30] si  esto  es  tu  casa,  te  aseguro  yo  que
[29:32] 
[29:32] vas  a  enterarte  de  de  o  tú  estás
[29:34] 
[29:34] intentando  convencer  a  tu  pareja  de  que
[29:37] 
[29:37] eh  esto  es  la  casa  que  queréis,  te
[29:38] 
[29:38] aseguro  yo  que  vas  a  hablar  y  vas  a
[29:40] 
[29:40] entenderte,  ¿no?  Porque  si  no  va  a  ser
[29:41] 
[29:41] un  problema,  ¿no?  Con  lo  cual,  como
[29:43] 
[29:43] verdad  que  eso  es  cierto,  sí,  pues
[29:44] 
[29:44] puedes  entender  cuál  es  el  problema  del
[29:46] 
[29:46] cliente.  Sí,  pero  es  también
[29:49] 
[29:49] es  para  mí  es  la  manera  de  construir
[29:51] 
[29:51] producto  que  al  final  no  hay  tantos
[29:53] 
[29:53] roles  definidos  y  mejor  producto  está
[29:57] 
[29:57] creando  en  el  momento  de  esta  presión  o
[29:59] 
[29:59] frustración  o  discusión  que  tenemos
[30:01] 
[30:02] ingeniero  con  diseñador  con  PM  porque  al
[30:04] 
[30:04] final  es  otra  vez  prioritización  y
[30:06] 
[30:06] calidad.  Siempre  tenemos  que  ver  cuál  es
[30:09] 
[30:09] camino  más  corto  para  calidad  más  alta  y
[30:11] 
[30:11] para  impacto  más  grande.  Pero  sí,  no  es
[30:14] 
[30:14] tan  obvio  y  tenemos  que  discutir  mucho  y
[30:16] 
[30:16] no  tenemos  que  esperar  que  PM  está
[30:18] 
[30:18] creando  PRD,  después  pasando  diseño,
[30:20] 
[30:20] diseño  creando  algo  y  después  ingeniería
[30:22] 
[30:22] haciendo  código.  E  siempre  vamos  a  tener
[30:25] 
[30:25] producto
[30:27] 
[30:27] no  no  tan  bueno  en  el  resultado  de  de
[30:29] 
[30:29] este,  pero  es  también  complicado.
[30:31] 
[30:32] Tú  es  verdad  que  en  Factoria  lo  hemos
[30:33] 
[30:33] crecido  mucho  y  a  veces  algunos  personas
[30:37] 
[30:37] está  entrando  con  cultura  diferente  que
[30:40] 
[30:40] de  cultura  de  exactamente  recibir  un
[30:41] 
[30:41] gira  ticket  y  después  crear  resultado  de
[30:44] 
[30:44] este  gira  ticket  y  ellos  tienen  que
[30:46] 
[30:46] gira  ticket  para  gente  que  no  que  nos
[30:48] 
[30:48] escucha  es  una  especificación  en  un
[30:51] 
[30:51] programa  que  se  llama  gira
[30:52] 
[30:52] eh  que  la  gente  mete  ahí  y  hay
[30:54] 
[30:54] programadores  que  lo  cogen  como  si
[30:55] 
[30:55] entrara  por  un  tubo  este  programa  y
[30:57] 
[30:57] empiezan  a  picar  a  picar  código  no  que
[31:00] 
[31:00] eso  es  lo  que  intentamos
[31:02] 
[31:02] eh  eliminar  en  Factorial,  ¿no?  O  sea,
[31:04] 
[31:04] que  no,  o  sea,  una  frase  que  hemos
[31:07] 
[31:07] repetido  mucho  en  este  pro  review  es,
[31:09] 
[31:09] "Por  favor,  dejad  de  programar,  ¿no?
[31:11] 
[31:11] Dejad  de  levantar  las  manos  de  los
[31:13] 
[31:13] teclados,  dejad  de  programar."  O  sea,
[31:14] 
[31:14] vamos  a  asegurarnos  de  que  resolvemos  el
[31:17] 
[31:17] problema  adecuado.  Uno  y  dos,  de  que
[31:20] 
[31:20] esto  que  estamos  escribiendo  de  código
[31:22] 
[31:22] resuelve  el  problema.  Exacto.
[31:24] 
[31:24] Para  eso  tú  tienes  que  entender  el  raíz
[31:26] 
[31:26] de  problemas.  Tienes  que  entender
[31:27] 
[31:27] trabajo  antes  de  hacer  trabajo.  Por  eso
[31:29] 
[31:29] sí  ver  discusiones  con  cliente  o  hablar
[31:32] 
[31:32] mejor  que  con  cliente  directamente  o  y
[31:34] 
[31:34] también  pero  para  esto  tienes  que  sacar
[31:37] 
[31:37] un  montón  de  contexto  de  negocio  de
[31:39] 
[31:39] cliente,  proceso.  Exacto.  Exacto.
[31:41] 
[31:41] Exacto.
[31:42] 
[31:42] Esa  es  la  diferencia  entre  un  ingeniero
[31:44] 
[31:44] clásico,  ¿sí?  eh  que  trabajaban  las
[31:46] 
[31:46] líneas  de  producción  de  la  ingeniería
[31:48] 
[31:48] picando  código  a  un  product  engineer  que
[31:51] 
[31:51] se  llama  hoy,  que  es  un  ingeniero  con
[31:52] 
[31:52] agencia,  con  sentido  crítico,  con
[31:54] 
[31:54] opinión  propia,  que  no  va  a  hacer  algo
[31:56] 
[31:56] en  lo  que  no  crea.
[31:57] 
[31:57] Y  esto  de  si  tú  no  has  tenido  esta
[31:59] 
[32:00] experiencia  antes,  por  eso  tenemos  que
[32:01] 
[32:01] hacer  un  aplauso  para  todas  las  personas
[32:03] 
[32:03] que  está  aprendiendo  esto  y  que  está
[32:04] 
[32:04] diciendo  que,  "Vale,  ahora  no  tengo  PM,
[32:06] 
[32:06] no  tengo  me  da  igual,  yo  quiero  resolver
[32:09] 
[32:09] problema  de  cliente  y  por  eso  yo  voy  a
[32:10] 
[32:10] hablar  con  cliente."  Y  me  gusta  mucho
[32:12] 
[32:12] estas  personas  porque  ellos  sí  tienen  un
[32:14] 
[32:14] montón  de  ambición
[32:15] 
[32:15] y  ellos  van  a  crecer  en  Factorial  mucho
[32:17] 
[32:17] porque  es  la  el  único  camino  como
[32:20] 
[32:20] podemos  al  final  crecer  crear  producto
[32:23] 
[32:23] poderoso.  Sí,  pero  es  duele.  Esto  duele
[32:26] 
[32:26] mucho  y  si  este  momento  cuando  tú
[32:28] 
[32:28] pierdes  una  persona  y  tú  tienes  que
[32:29] 
[32:29] cambiar  mente  es  algo  duro,  pero  también
[32:33] 
[32:33] es  un  momento  para  ti  crecer  como
[32:35] 
[32:35] profesional.
[32:36] 
[32:36] Totalmente.  Es  una  oportunidad  brutal.  O
[32:37] 
[32:37] sea,  todos  los  roles  son  absolutamente
[32:40] 
[32:40] claves,  son  diferenciales,  pero  en
[32:43] 
[32:43] ausencia  de  un  rol  durante  un  tiempo  eh
[32:46] 
[32:46] existe  la  oportunidad  y  creo  que  los
[32:47] 
[32:47] equipos  deberían  verlo  así,  de  entender
[32:50] 
[32:50] más  de  una  forma  más  general  el  entuende
[32:53] 
[32:53] de  construir  un  producto.  Para  mí  esto
[32:55] 
[32:55] es  una  es  una  oportunidad.
[32:57] 
[32:57] Sí.
[32:57] 
[32:57] Y  mientras  tanto,  oye,  involucrarse  a
[32:59] 
[32:59] buscar  una  persona  mejor,  ¿no?
[33:00] 
[33:00] Exacto.  No  es  optimal,  pero  también
[33:03] 
[33:03] no  significa  que  no  podemos  hacer  nada.
[33:05] 
[33:05] Sí,  sí,  sí,  sí,  sí.
[33:06] 
[33:06] Es  que  ya  no  la  ausencia,  ¿no?  Si  si  tú
[33:08] 
[33:08] defines  responsabilidades  específicas
[33:10] 
[33:10] para  cada  rol,  ¿no?  El  product  manager
[33:12] 
[33:12] es  negocio  y  problema.  El  diseñador  es
[33:14] 
[33:14] pintarmas,  UI,  interacciones  y
[33:16] 
[33:16] usabilidad.  Y  el  ingeniero  es  programar
[33:17] 
[33:17] frontend  y  backen.  Al  final,  eh,  si  el
[33:20] 
[33:20] PM  se  equivoca  y  detecta  el  problema  que
[33:22] 
[33:22] no  es,  ya  está.  Todo  lo  demás  da  igual.
[33:24] 
[33:24] Si  el  desador  hace  una  interfaz
[33:26] 
[33:26] terrible,  pues  lo  que  programa  el
[33:27] 
[33:27] ingeniero,  pues  seguirá  igual  de
[33:28] 
[33:28] terrible.  O  sea,  es  es  cascada.  Es
[33:30] 
[33:30] justamente  eso,  ¿no?  En  cambio,  cuando
[33:32] 
[33:32] todo  el  mundo  trata  de  entender  de  todo,
[33:33] 
[33:34] se  involucra  en  todo,  es  más  fácil  que
[33:36] 
[33:36] no  cometas  errores,  porque  a  lo  mejor  el
[33:38] 
[33:38] ingeniero  levanta  la  mano  y  dice,  "Oye,
[33:39] 
[33:39] yo  no  creo  que  ese  sea  el  problema
[33:40] 
[33:41] porque  estuve  hablando  el  otro  día  con
[33:42] 
[33:42] un  cliente  y  me  dijo,  no  sé  qué."  O  de
[33:44] 
[33:44] repente  un  ingeniero  levanta  mano  y
[33:45] 
[33:45] diga,  "Oye,  el  diseño  lo  veo  muy
[33:46] 
[33:46] complejo,  igual  deberíamos  buscar  otra
[33:48] 
[33:48] forma  de  simplificarlo."  Y  si  hiciéramos
[33:50] 
[33:50] esto,  pues  todo  esto  es  para  mí  es  luego
[33:54] 
[33:54] estas  dinámicas  son  las  que  hacen  un
[33:55] 
[33:55] buen  equipo,  ¿no?  Lo  que  tú  hablabas  del
[33:57] 
[33:57] engranaje.  Este  es  el  engranaje.  Cuando
[33:59] 
[33:59] todo  el  mundo  se  pisa,  nadie  le  molesta,
[34:01] 
[34:01] ¿eh?  Y  se  colabora
[34:03] 
[34:03] 100%.
[34:04] 
[34:04] Yo  estoy  en  el  dominio  de  talent.  Pues
[34:06] 
[34:06] en  esta  product  review  hemos  anunciado
[34:10] 
[34:10] una  feature  que  vamos  a  lanzar  en  en
[34:12] 
[34:12] unos  meses,  que  será  la  conexión  de
[34:14] 
[34:14] nuestra  herramienta  de  goals,  que  son
[34:16] 
[34:16] los  objetivos  de  de  cada  empleado  con
[34:19] 
[34:19] las  performance  review,  o  sea,  que  las
[34:22] 
[34:22] compañías  puedan  en  un  periodo  de
[34:24] 
[34:24] evaluación
[34:26] 
[34:26] medir  el  progreso  de  cada  empleado  hacia
[34:28] 
[34:28] sus  objetivos.
[34:29] 
[34:29] ¿Cómo  ha  ido  este  quarter?
[34:31] 
[34:31] Este  quáter  ha  ido  bien.  Hemos  tenido
[34:33] 
[34:33] algunos  cambios  en  el  equipo,  por  eso
[34:35] 
[34:35] también  ha  sido  hemos  tenido  unito  muy
[34:37] 
[34:37] grande  en  seguir  alineados  y  y  poder
[34:41] 
[34:41] entregar  con  con  la  cantidad  de  personas
[34:44] 
[34:44] que que  tenemos  en  el  equipo.  Este
[34:46] 
[34:46] quarter  ha  tenido  un  cambio  de  product
[34:48] 
[34:48] manager.  nuestra  product  manager  hasta
[34:50] 
[34:50] ahora  subió  a  directora  y  entró  Bárbara
[34:53] 
[34:53] que  pertenecía  al  equipo  de  recruitment
[34:57] 
[34:57] y  para  mí  ha  sido  un  gran  highlight  como
[35:00] 
[35:00] con  todos  los  cambios  hemos  seguido
[35:02] 
[35:02] adelante  y  hemos  entregado  todo  a  lo  que
[35:05] 
[35:05] nos  hemos  comprometido  y  y  siempre  con
[35:08] 
[35:08] un  feeding  equipo  que  que  ha  parecido
[35:10] 
[35:11] que  siempre  hemos  estado  juntos,  que
[35:12] 
[35:12] creo  que  es  muy  positivo.
[35:14] 
[35:14] Y  un  low  like  que  puedes  destacar.  Puede
[35:17] 
[35:17] que  hemos  tenido  algunos  jetos  a  nivel
[35:20] 
[35:20] técnicos  y  que  no  hemos  podido  hacer
[35:23] 
[35:24] todas  las  mejoras  a  nivel  de  experiencia
[35:25] 
[35:25] y  diseño  que  que  nos  gustaría  hacer.
[35:27] 
[35:27] Esto  creo  que  ha  sido  la  parte  más.
[35:32] 
[35:32] ¿Estás  nerviosa  para  presentar?
[35:35] 
[35:35] No  tento  para  presentar  porque  al  final
[35:37] 
[35:37] quien  ha  presentado  ha  sido  la  product
[35:38] 
[35:38] manager,  eh,  pero  nerviosa  porque  al
[35:42] 
[35:42] final  estoy  exponiendo  cambios  que  hemos
[35:45] 
[35:45] hecho  siempre  con  miedo  porque  en  el
[35:50] 
[35:50] diseño  de  producto  y  en  el  desarrollo
[35:53] 
[35:53] muchas  veces  tú  solo  ves  realmente  solo
[35:55] 
[35:55] estás  100%  seguro  de  lo  que  has  hecho
[35:58] 
[35:58] eh,  cuando  ya  está  en  producción  y
[36:00] 
[36:00] cuando  los  clientes  empiezan  a  usar  la
[36:02] 
[36:02] herramienta.  Solo  ahí  sale  la  data.  que
[36:04] 
[36:04] te  asegura  que  has  hecho  un  buen  trabajo
[36:06] 
[36:06] y  aún  así  es  siempre  puedes  hacer  mejor
[36:10] 
[36:10] y  y  ni  siempre  es  fácil  de  descubrir  el
[36:12] 
[36:12] cómo.  Así  que
[36:14] 
[36:15] así  que  al  exponer  también  es  es
[36:17] 
[36:17] difícil,  no  sabes  si  va  contra  las
[36:20] 
[36:20] expectativas  de  de  toda  la  compañía.  Es
[36:23] 
[36:23] siempre  un  momento  de  evaluación,  diría.
[36:26] 
[36:26] Sí,
[36:27] 
[36:27] claro.  Al  tener  25  equipos,  ¿no?,  de
[36:29] 
[36:29] producto.
[36:32] 
[36:32] Al  final,  ¿cómo  cuál  es  el  reto  para
[36:35] 
[36:35] alinear  todos  estos  equipos  y  que  tu
[36:39] 
[36:39] producto  destaque  o  que  se  una?
[36:42] 
[36:42] Pues  yo  creo  que  ahora  mismo  es  el  hall
[36:46] 
[36:46] de  cada  uno.  Eh,  en  cada  equipo
[36:48] 
[36:48] intentamos  más  y  más  hacer  este
[36:51] 
[36:51] ejercicio.  lo  hacemos  a  nivel  de  dominio
[36:54] 
[36:54] porque  los  dominios  también  están
[36:55] 
[36:55] agrupados  de  una  manera  que  ya  indica
[36:58] 
[36:58] que  los  productos
[37:00] 
[37:00] van  juntos  o  tienen  una  relación  muy  muy
[37:03] 
[37:03] cercana,  pero  también  usar  mucho  la
[37:06] 
[37:06] demo,  usar  mucho  factorial  para  entender
[37:09] 
[37:09] y  estar  atento  a  patrones  que  se  estén
[37:12] 
[37:12] usando  en  otros  productos  e  y  ver  hasta
[37:16] 
[37:16] qué  punto  sean  similares  a  patrones  que
[37:18] 
[37:19] tengan  en  nuestro  mismo  producto  y  Más
[37:22] 
[37:22] allá  de  la  consistencia  de  diseño,  tener
[37:24] 
[37:24] una  consistencia,  una  experiencia  muy
[37:26] 
[37:26] parecida  en  cada  producto,  porque  al
[37:28] 
[37:28] final  no  podemos  olvidarnos  que  un
[37:31] 
[37:31] cliente  que  use  nuestro  producto,  lo  más
[37:33] 
[37:33] probable  es  que  use  otros  productos.
[37:36] 
[37:36] Seguimos  otra  cosa  que  hemos  estoy
[37:38] 
[37:38] pensando,  todos  los  temas  que  han  ido
[37:39] 
[37:39] saliendo,  ¿no?  ¿Cómo  conseguimos  que
[37:42] 
[37:42] todos  los  equipos  en  un  dominio  trabajen
[37:45] 
[37:45] juntos  o  en  problemas  parecidos?  Porque,
[37:48] 
[37:48] vale,  hemos  definido  un  equipo  de
[37:49] 
[37:49] empoderado,  este  es  su  scope  más  o  menos
[37:52] 
[37:52] de  de  problema.  Tienen  que  encontrar  un
[37:54] 
[37:54] problema  concreto,
[37:56] 
[37:56] pensar  una  solución  y  llevarla  al
[37:58] 
[37:58] mercado.  Eh,  esto  parece  fácil,  ¿vale?
[38:00] 
[38:00] Pero,  ¿qué  pasa  cuando  los  equipos  están
[38:03] 
[38:03] atados  entre  ellos  y  cada  uno  soluciona
[38:05] 
[38:05] un  trozo  de  un  problema?  ¿Cómo
[38:07] 
[38:08] conseguimos  que  trabajen  juntos,
[38:09] 
[38:09] Jonathan?
[38:11] 
[38:11] A  ver,  yo  creo  que  el  el  el  mayor  reto
[38:13] 
[38:13] que  teníamos  hasta  ahora  es  que  muchos
[38:14] 
[38:14] equipos  estaban  construidos  casi  más  que
[38:16] 
[38:16] en  problemas,  en  soluciones,  entonces
[38:18] 
[38:18] esto  delimitaba  quizá  muchísimo  más  el
[38:20] 
[38:20] horizonte  que  tocaban,  ¿no?  Porque  se
[38:23] 
[38:23] delimitaba  a  una  parte  del  menú  en
[38:25] 
[38:25] nuestra  navegación  de  Factorial,  ¿no?  A
[38:27] 
[38:27] un  problema  del  cliente  muchas  veces,
[38:29] 
[38:29] ¿no?  Ahora  hemos  cambiado  un  poco  el
[38:31] 
[38:31] enfoque,  ahora  el  enfoque  es  más,  vale,
[38:33] 
[38:33] dividimos  problemas  y  esto  hace  que
[38:35] 
[38:35] muchas  veces  haya  pues  eso,  ¿no?  los
[38:37] 
[38:37] equipos  empiezan  a  pisar  porque  tienen
[38:39] 
[38:39] que  tocar  para  resolver  problemas  que
[38:40] 
[38:40] los  dos  tienen,  tienen  que  tocar  la
[38:42] 
[38:42] misma  parte  del  producto.
[38:43] 
[38:43] Pues  tú  dices,  eh,  dividimos  problemas
[38:46] 
[38:46] pero  dentro  de  un  mismo  espacio  de
[38:47] 
[38:47] solución,  ¿no?  Lo  que  estás  diciendo  tú,
[38:49] 
[38:49] por  ejemplo,  estás  hablando
[38:50] 
[38:50] concretamente  la  gestión  del  tiempo,
[38:52] 
[38:52] que  para  que  la  percepción  del  cliente,
[38:54] 
[38:54] la  gestión  del  tiempo  puede  ser  un
[38:56] 
[38:56] producto  único.
[38:57] 
[38:57] Tengo  esta  software  para  gestionar  mi
[38:59] 
[38:59] tiempo  y  ahí  están  las  ausencias,  el
[39:01] 
[39:02] control  horario,  ¿no?  está  la
[39:04] 
[39:04] planificación  de  los  turnos,  eh  está  el
[39:07] 
[39:07] calendario  común,  están  las  peticiones
[39:09] 
[39:09] de  cambios  de  turno,  está  un  conjunto  de
[39:11] 
[39:11] cosas  que  para  el  cliente  todo  esto  es
[39:13] 
[39:13] uno,
[39:14] 
[39:14] ¿correcto?
[39:15] 
[39:15] Y  luego  nosotros  hemos  dividido  para  por
[39:17] 
[39:17] para  poder  dedicar  más  energía  a  este
[39:19] 
[39:19] problema  que  es  una  buena  oportunidad  de
[39:21] 
[39:21] negocio  para  nosotros  y  para  poder  meter
[39:22] 
[39:23] más  más  pulso  y  contratar  más  gente,
[39:25] 
[39:25] hemos  tenido  que  dividir  el  scope  en
[39:27] 
[39:27] trozos.  Y  estos  trozos  los  hemos  hecho
[39:30] 
[39:30] en  trozos  de  nuestra  solución  a  este
[39:32] 
[39:32] problema.  Eso  es  lo  que  te  refieres,
[39:33] 
[39:33] ¿no?
[39:33] 
[39:33] Exacto.  Pero  nosotros,  por  ejemplo,
[39:35] 
[39:35] empezamos  teniendo  tres  equipos,  uno
[39:37] 
[39:37] enfocado  en  la  planificación  de  turnos,
[39:39] 
[39:39] otro  enfocado  en  el  control  horario  y
[39:41] 
[39:41] otro  enfocado  en  las  ausencias.  ¿Qué
[39:43] 
[39:43] pasa?  Cada  uno  de  estos  equipos  cuando
[39:44] 
[39:44] iban  a  hablar  con  el  cliente  le
[39:45] 
[39:45] preguntaba,  "¿Cómo  planificas  turnos?"
[39:48] 
[39:48] El  otro  preguntaba,  "¿Cómo  haces  el
[39:49] 
[39:49] control  horario?  ¿Cómo  ficha  tus
[39:50] 
[39:50] empleados?"
[39:50] 
[39:51] Y  el  cliente  responde,  "Bueno,  pues
[39:52] 
[39:52] tengo  gente  que  que  está  de  baja  o  gente
[39:55] 
[39:56] que  está  de  vacaciones  y  tal,  ¿no?"  Y  el
[39:58] 
[39:58] otro  dice,  "No,  de  vacaciones  me  da
[39:59] 
[39:59] igual,  ¿no?  El  turno."
[40:00] 
[40:00] Claro.  ¿Cómo  fichas  el  turno?  Claro.
[40:03] 
[40:03] Y  y  algo  tan  obvio  que  que  las  empresas
[40:05] 
[40:05] al  final,  ¿cómo  funcionan,  no?
[40:06] 
[40:06] planifican,  hacen  una  planificación  a
[40:08] 
[40:08] futuro,  ya  sea  en  jornadas  laborales,  en
[40:11] 
[40:11] turnos,  vacaciones,  festivos,  bajas
[40:13] 
[40:13] médicas  y  luego  hay  una  realidad,  ¿no?
[40:15] 
[40:15] La  gente  ficha  y  trabaja  unas  horas  que
[40:17] 
[40:17] no  corresponden  a  lo  que  tú  planificas  y
[40:20] 
[40:20] finalmente  las  empresas  tienen  que  pagar
[40:22] 
[40:22] porque  el  ejercicio  de  hacer  todo  esto
[40:23] 
[40:23] es  pagar,  ¿no?  Tengo  tengo  que  rellenar
[40:26] 
[40:26] una  serie  de  personas  que  están  haciendo
[40:27] 
[40:27] un  trabajo  y  asegurar  una  cadena  de
[40:29] 
[40:29] producción  y  tengo  que  pagarles  al  final
[40:31] 
[40:31] de  eso.  No  es  el  incentivo.  Pues  algo
[40:33] 
[40:33] que  era  tan  obvio,  los  equipos  lo  han
[40:35] 
[40:35] descubierto  hace  se  nu  meses  cuando
[40:38] 
[40:38] dijimos  cambiamos  completamente  el
[40:39] 
[40:39] horizonte.  No,  tú  ya  no  vas  a  hacer
[40:41] 
[40:41] gestión  de  turnos,  tú  te  vas  a  encantar
[40:43] 
[40:43] de  entender  cómo  planifican  las  empresas
[40:45] 
[40:45] el  tiempo  a  futuro.
[40:47] 
[40:47] Claro.
[40:48] 
[40:48] O  sea,  los  equipos  lo  han  descubierto
[40:49] 
[40:49] hace  6  meses,  ¿no?  Nosotros  mismos,
[40:51] 
[40:51] porque  al  final  nosotros  tenemos  nuestra
[40:53] 
[40:53] complejidad,  nuestros  líos,  nuestros
[40:55] 
[40:55] problemas  y  luego  nos  los  comemos.
[40:57] 
[40:57] Correcto.  Pero  es  natural,  me  parece
[40:59] 
[40:59] también  porque  equipos  tienen  que  ir  en
[41:01] 
[41:02] su  cueva,  en  su  detalle,  en  tanto  en
[41:04] 
[41:04] como  microdetalle  a  veces,  porque  si  no
[41:06] 
[41:06] es  muy  complicado  entender  scope  de  que
[41:09] 
[41:09] tú  quieres  que  resolver,  pero  también
[41:11] 
[41:11] volvemos  a  definición  de  trabajo  de
[41:13] 
[41:13] director  porque  el  director  en  este
[41:15] 
[41:15] momento  tiene  que  sacar  a  veces  estos
[41:17] 
[41:17] equipos  y  mostrar  que  e  hay  más  cosas  y
[41:20] 
[41:20] es  también  un  gran  ventaja  de  Factorial
[41:22] 
[41:22] que  tenemos  tantas  cosas  interconectados
[41:25] 
[41:25] porque  proceso  proceso  de  empresa  es  no
[41:27] 
[41:27] es  solo  una  un  cuadrado  y  tú  estás
[41:30] 
[41:30] relevando  y  ya  está  todo  está
[41:32] 
[41:32] interconectado  con  todo.  Por  eso  es
[41:34] 
[41:34] normal  cuando  director  está  hablando
[41:36] 
[41:36] mucho  sobre  equipos  que  ah,  mira,  ahí  de
[41:38] 
[41:38] aquí  de  fichajes  vamos  a  planning,  vamos
[41:40] 
[41:40] a  time  off,  vamos  a  payroll,  vamos  a
[41:42] 
[41:42] después  a  performance  review  porque
[41:44] 
[41:44] también  conectado  con  payroll  promotions
[41:46] 
[41:46] y  todo  todo  esto,  gente  empieza  a  ver  y
[41:50] 
[41:50] abrir  su  scope,  abrir  su  contexto.  Y
[41:52] 
[41:52] esto  es  también
[41:54] 
[41:54] un  gran  ventaja  que  tenemos  aquí,  porque
[41:56] 
[41:56] al  final  tú  vas  a  hablar  con  nuestros
[41:57] 
[41:57] equipos,  vas  a  ver  conexiones,  vas  a  ver
[42:00] 
[42:00] cómo  cómo  podemos  también  ah  alinear
[42:03] 
[42:03] nuestros  roadmaps  para  crear  producto
[42:05] 
[42:05] mucho  mejor  y  pero  yo  voy  a  repetir  que
[42:07] 
[42:07] es  un  trabajo  director  a  veces  sacar
[42:09] 
[42:09] equipos  de  desde
[42:10] 
[42:11] yo  creo  que  en  este  caso  nos  falta  quizá
[42:13] 
[42:13] esta  prose  review  a  nivel  de  estos
[42:15] 
[42:15] equipos,  ¿no?  que  puedan  tener  más
[42:18] 
[42:18] espacios  en  lo  compartir  lo  que  están
[42:19] 
[42:19] haciendo  y  encontrar  esas  esas
[42:21] 
[42:21] conexiones  entre  ellos  y  y  el  y  esto  es
[42:24] 
[42:24] la  función  del  director  y  y  de  rellenar
[42:26] 
[42:26] estos  huecos,  que  cuando  haya  un  hueco  y
[42:28] 
[42:28] haya  una  gran  incertidumbre  entre  medias
[42:29] 
[42:29] donde  nadie  está  actuando,  el  scope  para
[42:32] 
[42:32] mí  es  la  función  del  director.  Voy  a
[42:33] 
[42:33] ¿Cómo  lo  hacéis  concretamente  los
[42:35] 
[42:35] directores?  ¿Cómo  juntáis  a  los  equipos
[42:37] 
[42:37] para  que  eh  descubran  los  problemas
[42:39] 
[42:39] conjuntos  y  se  repartan  un  poco  las
[42:40] 
[42:40] responsabilidades?
[42:42] 
[42:42] Ahora  lo  estamos  haciendo  un  poco
[42:43] 
[42:43] asíncrono  y  no  está  funcionando  bien.
[42:45] 
[42:45] Entonces  es  para  nosotros  es  un  reto
[42:47] 
[42:47] resolver,  ¿no?  Pero  hasta  ahora  es  eh
[42:49] 
[42:49] los  equipos  trabajan  sobre  este
[42:50] 
[42:50] problema,  bajan  bajan  un  romp  y  sobre
[42:53] 
[42:53] este  romp  ya  vemos  que  puede  haber
[42:54] 
[42:54] ciertas  sinergias,  ¿no?,  entre  equipos.
[42:56] 
[42:56] Entonces  aquí  cuando  luego  les  juntamos,
[42:58] 
[42:58] ¿no?  Y  decimos,  "Oye,  mira,  habla  con
[42:59] 
[42:59] aquel  que  tenéis  cosas  parecidas,  que
[43:01] 
[43:01] seguramente  forman  parte  de  la  misma
[43:03] 
[43:03] pieza  y  tendréis  que  trabajar  sobre  la
[43:05] 
[43:05] misma  solución,  ¿no?  Lo  que  pasa  que
[43:06] 
[43:06] todavía  sigue  costando,  ¿no?  El  quizá
[43:08] 
[43:08] esto  es  demasiado  tarde,  ¿no?  Ya  ya  hay
[43:10] 
[43:10] un  roap,  ya  se  ha  planificado,  tal,  los
[43:12] 
[43:12] equipos  ya  empiezan,  es  demasiado  tarde,
[43:14] 
[43:14] ¿no?  Y  quizás  necesitamos  hacer  este
[43:15] 
[43:15] ejercicio  antes,  ¿no?  Cuando  antes  de
[43:17] 
[43:17] que  los  equipos  tengan  un  romap,  sino
[43:18] 
[43:18] cuando  están  definiendo  y  entendiendo  su
[43:20] 
[43:20] visión  y  su  estrategia,  que  hayan  esas
[43:22] 
[43:22] sinergias,  ¿no?  Y  que  hablen  entre
[43:23] 
[43:23] ellos.  Por  eso  decía,  igual  tenemos  que
[43:25] 
[43:25] trasladar  la  Pro  Review  a  un  formato
[43:26] 
[43:26] mucho  más  reducido  dentro  de  los
[43:28] 
[43:28] dominios,  donde  los  dominios  se  puedan
[43:30] 
[43:30] dar,  igual  que  nos  damos  cuenta  nosotros
[43:31] 
[43:31] como  directores  de  cómo  juntar  las
[43:33] 
[43:33] piezas,  los  problemas  que  tenemos  para
[43:35] 
[43:35] juntar  las  piezas  grandes  que  son
[43:36] 
[43:36] finanzas,  recursos  humanos  y
[43:38] 
[43:38] operaciones,  que  el  equipo  se  dé  cuenta,
[43:39] 
[43:39] oye,  ¿cómo  junto  la  planificación  del
[43:42] 
[43:42] tiempo  con  el  con  el  control  horario?
[43:45] 
[43:45] Eso  que  es  tan  simple  y  a  la  vez  tan
[43:47] 
[43:47] complejo.
[43:50] 
[43:50] Bueno,  concretamente  es  el  producto  más
[43:51] 
[43:51] maduro  de  Factorial,  donde  hay  8  años  de
[43:54] 
[43:54] de  desarrollo,  ¿no?  Hay  mucha
[43:56] 
[43:56] funcionalidad,  eh  hay  código  de  todo  el
[43:58] 
[43:59] mundo  que  ha  pasado  por  por  Factorial,
[44:01] 
[44:01] ¿no?  Y  entonces  mucha  gente  le  tiene
[44:03] 
[44:03] miedo  a  el  Legacy,
[44:06] 
[44:06] ¿no?  Es  un  poco,  ya  lo  digo  con  ese  tono
[44:08] 
[44:08] porque  [ __ ]  es  que  qué  pasa  esto,  por
[44:11] 
[44:11] qué  pasa  esto,  cómo  no  lo  sé  y  no  lo
[44:14] 
[44:14] quiero  saber  y  no  lo  voy  a  tocar,
[44:16] 
[44:16] ¿no?  Cuando  empiezas  a  oír  eso  de  fondo,
[44:17] 
[44:17] ¿no?
[44:18] 
[44:18] Porque  luego  eh  volviendo  a  algo  que
[44:20] 
[44:20] comentábamos  antes,  ¿no?  Eh,  cuando
[44:22] 
[44:22] tienes  que  medir  el  impacto  de  las
[44:23] 
[44:23] cosas,  lo  que  más  cuesta  de  medir  es
[44:25] 
[44:25] borrar  algo.  ¿Qué  valor  tiene  borrar
[44:27] 
[44:27] algo?  altísimo.
[44:28] 
[44:28] Claro,
[44:29] 
[44:29] tiene  un  valor  altísimo,
[44:30] 
[44:30] pero  esto  no  es  obvio  muchas  veces,  ¿no?
[44:33] 
[44:33] Y  también  es  con  8  años  de  de  código  y
[44:35] 
[44:36] tanto  tanta  cantidad  de  clientes,
[44:38] 
[44:38] siempre  hay  una  configuración  de  todo
[44:41] 
[44:41] que  hay  un  cliente  que  está  usando  este
[44:44] 
[44:44] por  sí  o  por  no  no  sé  que  por  qué.  Sí.  Y
[44:46] 
[44:46] por  eso  claro  que  tú  si  tú  vas  a  borrar
[44:48] 
[44:48] algo,  claro  que  vamos  a  tener  alguien
[44:50] 
[44:50] que  no  en  favor  de  esta  decisión.  Pero
[44:53] 
[44:53] volvemos  al  hecho  de  entender  los
[44:55] 
[44:55] problemas,
[44:56] 
[44:56] eh,  y  oye,  ¿cuál  es  el  problema?  ¿Cuál
[44:58] 
[44:58] es  la  solución  óptima  a  este  problema?
[45:00] 
[45:00] Igual  lo  que  pensabas  de  hace  5  años  no
[45:02] 
[45:02] es  la  solución  óptima,  aunque  la  esté
[45:03] 
[45:04] utilizando  alguien.  Y  puede  ser  que  la
[45:06] 
[45:06] verdad  de  hoy  sea  mejor  que  la  verdad  de
[45:08] 
[45:08] ayer.  Entonces,  lo  que  tenemos  que  hacer
[45:10] 
[45:10] es  de  llamar  a  este  cliente.  Otra  cosa
[45:12] 
[45:12] que  a  veces  es  muy  difícil  de  conseguir,
[45:14] 
[45:14] llamar  a  este  cliente  y  preguntarle,
[45:15] 
[45:15] "Mira,  cuando  construimos  esto,
[45:17] 
[45:17] pensábamos  esto,  ahora  pensamos  esto,
[45:18] 
[45:18] que  tiene  más  sentido  para  el  conjunto
[45:20] 
[45:20] de  nuestro  mercado,  nuestros  clientes  y
[45:22] 
[45:22] por  eso  hemos  cambiado  esto.  Esto
[45:25] 
[45:25] vuélveme  a  contar  tu  problema  que  me
[45:26] 
[45:26] contaste  hace  5  años  y  voy  a  pensar  con
[45:29] 
[45:29] la  verdad  de  hoy  si  puedo  o  no  puedo
[45:30] 
[45:30] solucionar  tu  problema,  ¿no?  Y  afrontar
[45:33] 
[45:33] esas  decisiones.
[45:35] 
[45:35] E  una  cosa  que  sí  que  hemos  visto  es  que
[45:37] 
[45:37] los  equipos  eh  respecto  a  Z  Pro  Reviews
[45:40] 
[45:40] trabajan  más  conjuntamente  y  hay  una
[45:43] 
[45:43] cosa  que  es  todo  lo  que  es  lo  común,  la
[45:45] 
[45:45] plataforma,
[45:47] 
[45:47] que  hemos  conseguido  que  se  reparta  bien
[45:49] 
[45:49] entre  los  equipos,  especialmente  entre
[45:50] 
[45:50] los  roles  de  más  seniority  eh  en
[45:53] 
[45:53] Factorial  y  hemos  conseguido  que  que
[45:56] 
[45:56] pues  yo  que  sé,  un  equipo  el  quarter
[45:57] 
[45:57] pasado  hizo  comentarios
[45:59] 
[46:00] eh  y  este  equipo  hay  otro  equipo,  este
[46:02] 
[46:02] quarter  ha  evolucionado  comentarios,
[46:06] 
[46:06] pues  ahora  tienen  más  niveles,  tienen
[46:07] 
[46:07] emojis,  ¿no?  Y  de  aparecido  emojis  en
[46:10] 
[46:10] todos  lados,  ¿no?  Este  tipo  de  de
[46:12] 
[46:12] colaboraciones  de de  elementos  comunes  e
[46:16] 
[46:16] creo  que  ahora  está  funcionando  mejor.
[46:17] 
[46:17] Otro  detalle  que  al  final  que  todas
[46:19] 
[46:19] abstracciones  que  ahora  vemos  empiezan
[46:22] 
[46:22] con  frase  que  esto  es  una  abstracción
[46:24] 
[46:24] para  todo  factorial.
[46:25] 
[46:25] Ya  me  encanta  esto.
[46:26] 
[46:26] Sí,  sí.  Es  como,  vale,  creamos  un
[46:27] 
[46:27] importador,  creamos  un  exportador,  no  sé
[46:29] 
[46:29] qué.  Es  que  al  final  es  esto,  podemos
[46:31] 
[46:31] usar  para  todo  y  no  sé  si  vamos  a  usar
[46:34] 
[46:34] al  final,  pero  este  pensamiento  es
[46:36] 
[46:36] primer  paso  para  todo  para  conseguir  que
[46:38] 
[46:38] al  final  vamos  a  usar  y  vamos  a  unificar
[46:40] 
[46:40] un  montón  de  cosas.  Por  eso  me  gusta  que
[46:42] 
[46:42] es  un  progreso  grandísimo  comparado  con
[46:44] 
[46:44] primera  primer  product.  Yo  creo  que  lo
[46:46] 
[46:46] que  tenemos  que  evitar  es  eh  que  ya  ha
[46:48] 
[46:48] aparecido,  ¿no?,  este  caso  de  voy  a
[46:50] 
[46:50] construir  una  abstracción  para  todo  el
[46:51] 
[46:51] mundo,  voy  a  ver  todos  los  potenciales
[46:54] 
[46:54] casos  que  pueda  haber,  ¿no?  Y  aquí  llega
[46:55] 
[46:55] una  parálisis  by  análisis  porque  estás
[46:57] 
[46:57] todo  el  día  intentando  descubrir  casos,
[46:59] 
[46:59] pero  no  terminas  ejecutando  nada,  ¿no?  Y
[47:01] 
[47:01] aquí  creo  que  es  donde  tenemos  que
[47:02] 
[47:02] abrazar  este  concepto  de,  ¿no?  Tú  lanza
[47:04] 
[47:04] algo  que  resuelva  dos,  tres  casos  de
[47:05] 
[47:05] uso,  ¿no?  Los  que  hayas  conseguido
[47:07] 
[47:07] encontrar  y  y  vayas  a  priorizar  hoy,
[47:08] 
[47:08] ¿no?  y  mañana  el  siguiente  equipo  que  se
[47:10] 
[47:10] va  a  encontrar  el  siguiente  caso  de  uso
[47:12] 
[47:12] ya  cogerá  eso  que  has  hecho  y  lo  iterará
[47:15] 
[47:15] si  hace  falta  para  resolver  otro  caso  de
[47:16] 
[47:16] uso,  ¿no?  Y  ese  es  un  poco  también  la
[47:19] 
[47:19] filosofía  un  poco  del  open  source,  ¿no?
[47:20] 
[47:20] Del  del  colaborar  de  alguien  hace  algo  y
[47:22] 
[47:23] el  otro  construye  encima  de  eso,  ¿no?  Y
[47:24] 
[47:24] además  construye  de  forma  que  se  asegura
[47:26] 
[47:26] que  todo  lo  anterior  sigue  funcionando.
[47:28] 
[47:28] Y  el  orgullo  que  tienes  cuando  haces
[47:30] 
[47:30] Open  de  tener  líneas  de  código  en
[47:33] 
[47:33] abstracciones  comunes,  ¿sabes?  O  sea,
[47:35] 
[47:35] hace  ilusión.  Hay  veces,  depende  qué
[47:37] 
[47:37] cultura  es  de  ingeniería  que  pasa  lo
[47:39] 
[47:39] contrario.  Nadie  quiere  contribuir  a  lo
[47:40] 
[47:40] común,  ¿no?  Nadie  quiere,  es  lo  que  se
[47:42] 
[47:42] llama  la  tragedia  de  los  comunes,  ¿no?
[47:43] 
[47:43] Nadie  se  quiere  encargar  de  lo  común,
[47:45] 
[47:45] ¿no?  Pues  eso  es  un  tema  cultural  y  tú
[47:48] 
[47:48] lo  has  dicho  bien.  En  open  source  la
[47:49] 
[47:49] gente  le  hace  ilusión  tener  un
[47:50] 
[47:50] comitource,
[47:52] 
[47:52] ¿no?  Yo  creo  en  Factoria  está  pasando  lo
[47:54] 
[47:54] mismo.
[47:55] 
[47:55] El  propósito  del  product  review  yo  lo
[47:58] 
[47:58] veo  como  algo  que  es  incómodo,  pero  muy
[48:01] 
[48:01] necesario.  incómodo,  porque  al  final  es
[48:04] 
[48:04] muchísimas  horas  de  estar  viendo
[48:06] 
[48:06] muchísimos  equipos  de  producto  cambiando
[48:08] 
[48:08] de  contexto  eh  muy  rápido  y  yendo  a
[48:12] 
[48:12] mucha  profundidad,  pero  necesario  porque
[48:14] 
[48:14] en  el  día  a  día  esto  no  lo  puedes  hacer.
[48:16] 
[48:16] Entonces,  creo  que  el  product  review  es
[48:18] 
[48:18] este  formato  que  para  realmente  entrar
[48:21] 
[48:21] en  profundidad  lo  más  que  podemos  y
[48:23] 
[48:23] tener  contexto  de  todo  lo  que  está
[48:24] 
[48:24] pasando  en  Factorial,  espero  que  después
[48:26] 
[48:26] de  este  product  review,  aunque  sea
[48:28] 
[48:28] incómodo,  pues  salimos  con  con  mucho
[48:30] 
[48:31] más.  salimos,  o  sea,  a  mí  me  gustaría
[48:32] 
[48:32] salir  con  ideas,  con  ideas  de  cosas  que
[48:35] 
[48:35] muy  claras  que  tenemos  que  mejorar  y  con
[48:37] 
[48:37] ideas  de  cómo  tenemos  que  priorizar.
[48:39] 
[48:39] Para  mí  el  tema  recurrente  en  lo  que  va
[48:41] 
[48:41] de  la  prima  mañana,  el  primer  día,  es
[48:43] 
[48:43] que  aún  no  tenemos  una  definición  clara
[48:46] 
[48:46] de  cómo  priorizamos  en  Factorial.  Cada
[48:48] 
[48:48] equipo  tiene  una  interpretación
[48:50] 
[48:51] ligeramente  diferente  de  qué  es  una
[48:53] 
[48:53] prioridad.  No  sé,  Bernard  menciona  mucho
[48:55] 
[48:55] como,  "Oye,  le  han  puesto  una  cifra  de
[48:57] 
[48:57] euros  esta  oportunidad.  En  algunos  casos
[48:59] 
[48:59] sí,  en  algunos  otros  casos  no,  pero  a
[49:01] 
[49:01] veces  hay  oportunidades  que  no  les
[49:03] 
[49:03] puedes  poner  una  cifra  tan  clara  o  que
[49:04] 
[49:05] tienes  que  hacer  algo  para  darte  cuenta
[49:06] 
[49:06] si  realmente  había  una  oportunidad  ahí.
[49:08] 
[49:08] Entonces,  no  creo  que  haya  una  solución
[49:12] 
[49:12] mágica  a  cómo  priorizar,  pero  sí  creo
[49:14] 
[49:14] que  nos  falta  alinearnos  mucho  más  en
[49:17] 
[49:17] cuál  es  nuestro  criterio  para
[49:18] 
[49:18] priorizarlo.
[49:19] 
[49:19] Último  punto  del  debate.  Eso  es  un
[49:21] 
[49:21] debate,  si  no  lo  sabíais.
[49:23] 
[49:23] Vale,
[49:24] 
[49:24] lo  acabo  de  decidir.
[49:26] 
[49:26] Eh,  la  calidad,
[49:29] 
[49:29] esto  es  un  producto  que  tiene  calidad.
[49:31] 
[49:31] Esto  no  tiene  calidad.
[49:33] 
[49:33] Eh,  Ilía,  ¿cómo  sabemos?
[49:36] 
[49:36] ¿Cómo  sabemos?  Porque  es  muy  fácil
[49:37] 
[49:37] decir,  esto  está  bien,  esto  está  mal,
[49:40] 
[49:40] esto  es  bueno,  esto  es  malo.  ¿Cómo
[49:41] 
[49:41] sabemos,  cómo  podemos  definir  qué  es
[49:43] 
[49:43] bueno  y  qué  es  malo?
[49:44] 
[49:44] Oh,  esto  es  pregunta,  ¿qué  equipos?  Sí,
[49:48] 
[49:48] eso  exacto.  Al  final  todos  los  equipos
[49:51] 
[49:51] en  algún  momento,  especialmente  como
[49:53] 
[49:53] después  de  primer  producto  review,
[49:55] 
[49:55] siempre  están  preguntando,  dame  una
[49:57] 
[49:57] lista  de  cosas  que  defina  calidad,
[50:00] 
[50:00] porque  si  yo  voy  puedo  seguir  esta  lista
[50:03] 
[50:03] y  al  final  vamos  un  producto  de  vamos  a
[50:05] 
[50:05] tener  producto  de  calidad  y  no  no  vamos
[50:07] 
[50:07] a  tener  porque  al  final
[50:10] 
[50:10] como  mi  resumen  de  de  este  product
[50:12] 
[50:12] review  que  no  estamos  ahí  en  sensación
[50:16] 
[50:16] que  estamos
[50:18] 
[50:18] alineados  100%  a  nivel  de  calidad,  que
[50:21] 
[50:21] calidad  significa  lo  mismo  para  un
[50:23] 
[50:23] equipo  y  para  otro  equipo  para  tercer
[50:24] 
[50:24] equipo.  No  estamos  ahí  porque  yo  veo  a
[50:26] 
[50:26] veces  estos  saltos  o  montaños  rusos  en
[50:28] 
[50:28] sentido  que  ah  aquí  alguien  está
[50:31] 
[50:31] empujando  más,  otro  estoy  empujando
[50:33] 
[50:33] menos.  Ah,  por  eso,  pero  yo  veo  progreso
[50:36] 
[50:36] de  cada  product  porque  al  final  es  lo
[50:38] 
[50:38] mismo,  directores  alineados,  dando
[50:41] 
[50:41] feedback  a  equipos,  equipos  también  bien
[50:43] 
[50:43] y  recibiendo  este  feedback  y  estamos
[50:45] 
[50:45] mejorando  porque  no  podemos  e  encontrar
[50:48] 
[50:48] un  silver  bullet,  vamos  a  mejorar  día  al
[50:50] 
[50:50] día.
[50:51] 
[50:51] Pero  otra  tema  que  es  importante  que  al
[50:54] 
[50:54] final  es  muy  complicado  definir  calidad
[50:57] 
[50:57] y  solo  única  manera  cómo  podemos  hacer
[50:58] 
[50:58] esto  es  primer  en  común  sentar  ver
[51:02] 
[51:02] producto  y  por  eso  en  product  review
[51:03] 
[51:03] siempre  vemos  demos.  No  preguntamos  por
[51:05] 
[51:05] Figmas,  no  preguntamos  por  ah
[51:09] 
[51:09] diapositivos  o  algo.  Muéstrame  por  favor
[51:11] 
[51:11] que  tienes  en  producción  o  casi  estás
[51:14] 
[51:14] preparado  porque  al  final  tú  puedes
[51:16] 
[51:16] tocar  y  sentir  si  este  producto  es  de
[51:18] 
[51:18] calda  o  no.  Aunque  algunos  ponos  nos
[51:20] 
[51:20] hemos  comido,  ¿eh?
[51:21] 
[51:21] Sí,  sí,  sí.
[51:23] 
[51:23] Pero  bueno,  la  mayoría  de  equipos  han
[51:25] 
[51:25] hecho  demos,  ¿verdad?
[51:26] 
[51:26] Sí,  sí,  sí,  sí.  Mejoramos,  pero  también
[51:27] 
[51:27] es  un  punto  más  importante  que  ha  salido
[51:30] 
[51:30] esta  semana.  Es  mucho  mejor  mostrar  algo
[51:33] 
[51:33] en  staging,  cosas  técnicas,  pero  no  en
[51:36] 
[51:36] production,
[51:37] 
[51:37] que  todavía  no  está  listo  para  ser
[51:38] 
[51:38] utilizado  por  un  cliente,
[51:39] 
[51:39] que  apurrir  tanto  y  hacer  un  montón  de
[51:43] 
[51:43] recortes,  pero  mostrar  algo  en
[51:45] 
[51:45] production  porque  al  final  estamos  en
[51:47] 
[51:47] product  review,  ¿no?  Si  queremos  tener
[51:48] 
[51:49] calidad  tenemos  que  tener  esto,  nuestra
[51:52] 
[51:52] e  manera  como  medir  si  está  listo  o  no
[51:54] 
[51:54] está  listo  internalizado.  Si  no  no  hay
[51:57] 
[51:57] siempre  vamos  a  recortar  cald  por  eso  y
[52:01] 
[52:01] al  final  es  otro  tema  que  tenemos  que
[52:02] 
[52:02] tener  esta  sensación  compartida  y
[52:05] 
[52:05] tenemos  que  buscar  gente  y  tener  gente
[52:07] 
[52:07] en  nuestros  equipos  con  criterio  interno
[52:09] 
[52:09] que  pueden  siempre  mejorar  nuestra
[52:12] 
[52:12] ambición  y  y  subir  y  subir  y  subir  cada
[52:15] 
[52:15] día,  porque  al  final  es  algo  que  no
[52:17] 
[52:17] podemos  definir  en  papel.  A  veces  sí
[52:20] 
[52:20] podemos  mejorar,  podemos  poner  algunas
[52:21] 
[52:21] cosas,  podemos  crear  algunos  checklist,
[52:23] 
[52:23] pero  al  final  sí  es  un  un  producto  que
[52:27] 
[52:27] está  generando  emotion  porque  para  mí
[52:28] 
[52:28] calidad  es  esta  definición.  Si  yo  estoy
[52:30] 
[52:30] teniendo  emotion,  emociones  cuando  estoy
[52:32] 
[52:32] usando  algo  que  está  resolviendo  mi
[52:34] 
[52:34] problema  y  resolviendo  tanto  tan  fácil
[52:37] 
[52:37] tanta  pero  emociones  buenas.
[52:38] 
[52:38] Claro,  claro.
[52:40] 
[52:40] No  te  queres  de  tirar  el  ordenador  por
[52:41] 
[52:42] la  cara.  Sí,  sí,  sí,  sí.  Vale,
[52:44] 
[52:44] normalmente  que  estoy  diciendo  emiones
[52:45] 
[52:45] estáis  pensando  en
[52:47] 
[52:47] al  final  tenemos  una  lista  de  cosas  que
[52:49] 
[52:49] dice,  ¿no?  Un  producto  tiene  que  tener
[52:51] 
[52:51] conectividad  con  otros  productos,  tiene
[52:53] 
[52:53] que  ser  simple,  prescriptivo,  tal.
[52:54] 
[52:54] Claro,  pero  cuando  tú  piensas  este
[52:56] 
[52:56] producto  es  la  solución  más  simple
[52:58] 
[52:58] posible,  claro,  hay  debate.  Puede  ser
[53:00] 
[53:00] que  haya  una  solución  todavía  más  simple
[53:01] 
[53:01] de  la  que  hay,  ¿no?  Entonces,  igual  la
[53:03] 
[53:03] calidad  puede  ser  incluso  mejor  todavía,
[53:05] 
[53:05] ¿no?  Yo  creo  que  esto  siempre  va  a  tener
[53:07] 
[53:07] un  un  cierto  rango  de  subjetividad
[53:10] 
[53:10] y  debería  tenerlo.
[53:11] 
[53:11] Exacto.  Es  esta  fricción  donde  podemos
[53:13] 
[53:13] encontrar  algo  nuevo,  porque  al  final  yo
[53:15] 
[53:15] siempre  estoy  preguntantando  equipos.  Es
[53:16] 
[53:16] muy  fácil  poner  otra  tabla.  Es  que
[53:18] 
[53:18] porque  al  final  mayoría  de  factorial  es
[53:20] 
[53:21] datos  y  tablas.  Por  eso  vamos  a  meter
[53:23] 
[53:23] otra  tabla  o  podemos  pensar  en  algo
[53:25] 
[53:25] mejor  que  podemos  resolver  este  problema
[53:28] 
[53:28] en  en  otra  manera.  Y  esto  pregunta
[53:30] 
[53:30] siempre  muy  sano  tenerla  y  discutirla.  Y
[53:34] 
[53:34] aquí  a  mí  que  me  gusta  mucho  escuchar
[53:36] 
[53:36] historias  de  otra  gente,  entender  como
[53:37] 
[53:37] la  otra  gente  trabaja.  En  Figma  le
[53:40] 
[53:40] llaman  la  complejidad  irreductible,  o
[53:43] 
[53:43] sea,  la  versión  más  simple  es  como  es  la
[53:45] 
[53:46] complejidad  más  irreductible,  no  puede
[53:48] 
[53:48] reducirse  más,  ¿no?  E  y  también  le
[53:51] 
[53:51] llaman  el  craft  de  producto,  el  arte
[53:56] 
[53:56] de  resolver  problemas,  básicamente,  ¿no?
[54:00] 
[54:00] Art  applied  to  problem  solving,  ¿no?
[54:03] 
[54:03] [Música]
[54:05] 
[54:05] Y  y  creo  que  esto  es  la  mejor  metáfora
[54:06] 
[54:06] de  lo  que  es  eh  crear  producto.  Al  final
[54:09] 
[54:09] un  producto  tiene  una  función,  es  muy
[54:11] 
[54:11] importante,  ¿no?  No  puede  ser,  no  es  una
[54:13] 
[54:13] obra  de  arte  que  va  colgada  en  una
[54:14] 
[54:14] pared,  tiene  una  función  y  la  versión
[54:17] 
[54:17] más  simple  de  la  solución  a  este
[54:19] 
[54:19] problema  que  resuelve  eh  es  muy  difícil
[54:22] 
[54:22] de  encontrar  y  como  es  tan  difícil  de
[54:24] 
[54:24] encontrar  es  equivalente  al  arte.  Un
[54:26] 
[54:26] poco  la  lógica  viene  a  ser  esta,  ¿no?
[54:29] 
[54:29] Sí.  Yo  creo  que  si  lo  trasladas  al
[54:30] 
[54:30] diseño  al  final  es  eh  la  forma  de
[54:33] 
[54:33] encontrar  esas  esas  soluciones  es  hacer
[54:36] 
[54:36] más  con  menos.  O  sea,  la  gente  piensa  a
[54:39] 
[54:39] veces  que  cuando  una  persona  es  más
[54:40] 
[54:40] creativa  es  cuando  tiene  un  lienzo  en
[54:42] 
[54:42] blanco  y  es  un  poco  al  contrario,  es
[54:44] 
[54:44] cuando  menos  creativo  eres  porque  más  te
[54:46] 
[54:46] cuesta,  por  dónde  empiezo,  ¿no?  ¿Qué
[54:47] 
[54:47] hago?  Ahora  bien,  si  yo  te  reduzco  mucho
[54:50] 
[54:50] lo  que  puedes  llegar  a  hacer,  ¿no?  O  los
[54:52] 
[54:52] los  elementos  o  los  componentes  que
[54:54] 
[54:54] puedes  llegar  a  utilizar,  claro,  para
[54:55] 
[54:55] resolver  un  problema  que  es  muy
[54:56] 
[54:56] complejo,  te  tienes  que  poner  muy
[54:58] 
[54:58] creativo  y  ahí  vas  a  simplificar  a  la
[55:00] 
[55:00] máxima  expresión  porque  tienes  tantos
[55:01] 
[55:01] límites  que,  ostras,  claro,  hay  un
[55:04] 
[55:04] momento  también  que  pueden  ser  que  los
[55:05] 
[55:05] límites  te  lo  que  tú  decías,  ¿no?  Ostra,
[55:07] 
[55:07] si  todo  termina  siendo  una  tabla,  pues
[55:09] 
[55:09] nuestro  producto  tampoco  va  a  ser
[55:10] 
[55:10] apetecible,  ¿no?  Pero  tener,  pero  ahí
[55:12] 
[55:12] está  la  magia,  ¿no?  entretener  unas
[55:14] 
[55:14] reglas  que  permitan  a  la  gente  ser
[55:15] 
[55:15] creativo,  hacer  más  con  menos  y  dejar
[55:17] 
[55:17] cierto  margen  a  explorar  nuevos  caméros
[55:20] 
[55:20] que  nos  den  ese  extra,  ¿no?,  que  el
[55:22] 
[55:22] producto  puede  puede  necesitar,  ¿no?
[55:23] 
[55:23] Para  mí  esa  es  la  parte  de  diseño  y  esto
[55:26] 
[55:26] y  es  un  y  es  un  reto,  ¿no?  Porque  lo
[55:28] 
[55:28] vemos  constantemente,  ¿no?  Lo  fácil  como
[55:29] 
[55:29] diseñador  es  decir,  "Ah,  pues  hago  algo
[55:30] 
[55:30] nuevo.  Lo  difícil  es  no  con  lo  viejo  voy
[55:33] 
[55:33] a  resolver  este  problema  superclejo,
[55:35] 
[55:35] ¿no?  En  lugar  de  hacer  algo,
[55:36] 
[55:36] esto  requiere  mucha  más  creatividad.
[55:37] 
[55:38] Efectivamente,
[55:38] 
[55:38] exacto,  exacto,
[55:40] 
[55:40] exactamente.  Pero  me  quedo  con  el  tema
[55:42] 
[55:42] de  las  emociones,  que  también  me  ha
[55:43] 
[55:43] gustado,  que  el  arte  produce  emociones
[55:45] 
[55:45] también.
[55:45] 
[55:45] Totalmente.
[55:47] 
[55:47] Muy  bien.  Eh,  creo  que  hemos  tocado
[55:50] 
[55:50] todos  los  temas.  Por  cierto,  este  último
[55:52] 
[55:52] tema,  que  es  el  tema  más  complicado  de
[55:53] 
[55:53] producto,  la  definición  de  calidad,
[55:56] 
[55:56] es  también  eh  es  un  problema  que  no  ha
[55:59] 
[55:59] existido  o  no  existe  un  algoritmo  que  lo
[56:01] 
[56:01] puede  resolver,  un  checklist  o  un
[56:02] 
[56:02] proceso  y  por  eso  es  tan  difícil  también
[56:05] 
[56:05] contratar,  porque  al  final  tú  quieres
[56:07] 
[56:07] contratar  a  gente  que  te  explique,  te
[56:09] 
[56:09] sorprenda  con  con  la  nueva  calidad,  ¿no?
[56:11] 
[56:11] Que  no  te  lo  tenga  que  preguntar,  sino
[56:13] 
[56:13] que  te  lo  explique,  ¿no?
[56:15] 
[56:15] Y  y  bueno,  yo  creo  que  ahí  está  todos
[56:17] 
[56:17] los  retos  de  toda  la  gente  que  está
[56:19] 
[56:19] haciendo  producto  en  el  mundo  eh  de  esta
[56:21] 
[56:21] definición  de  calidad,  porque  no  hay
[56:22] 
[56:22] nadie  que  quiera  generar  una  solución
[56:24] 
[56:24] que  no  tenga  calidad,  ¿no?  La  Pro  Review
[56:26] 
[56:26] tiene  tiene  dos  partes,  ¿eh?  O  sea,  como
[56:28] 
[56:28] suele  decir,  o  sea,  yo  empezaba  a  las
[56:30] 
[56:30] 10,  pues  lo  que  llega  hasta  las  9:59,
[56:33] 
[56:33] que  en  realidad  yo  creo  que  es  lo  más
[56:35] 
[56:36] importante  de  la  Pro  Review,  o  sea,  el
[56:37] 
[56:37] tener  que  hacer  ese  ejercicio  de
[56:38] 
[56:38] analizar  qué  has  hecho,  eh  cómo  impacta,
[56:42] 
[56:42] eh  o  sea,  tenerte  que  hacer  ese  ese
[56:44] 
[56:44] challenge  a  ti  y  y  al  equipo,  eh,  y  que
[56:49] 
[56:49] el  equipo  se  lo  se  lo  haga  a  sí  mismo.  O
[56:51] 
[56:51] sea,  Factorial  tiene  tiene  algo  que  a
[56:54] 
[56:54] diferencia  de  de  otros  productos  que  no
[56:56] 
[56:56] es  un  standal  alone,  ¿no?  Normalmente
[56:58] 
[56:58] trabajas  en  un  producto  que  que  tiene  su
[57:00] 
[57:00] su  go  to  market  y  en  el  que  todo  casi
[57:04] 
[57:04] todo  pues  gira  alrededor  de  no  dentro
[57:06] 
[57:06] factorial  al  final  al  ser  un  producto
[57:08] 
[57:08] all  ining  one  con  múltiples  productos  en
[57:11] 
[57:11] sí  mismo,  con  con  sus  interconexiones,
[57:13] 
[57:13] con  las  ventajas  que  que  puede  sacar  de
[57:16] 
[57:16] otros,  eh  es  una  es  una  gran  ventaja.
[57:20] 
[57:20] Luego  el  producto  en  sí  mismo,  pues
[57:24] 
[57:24] realmente  las  métricas  y  el  feedback,
[57:27] 
[57:27] ¿no?  Tanto  analítica  cualitativa  como
[57:30] 
[57:30] cuantitativa,  pues  puede  pues puede  ser
[57:31] 
[57:31] la  que  te  va  aportando
[57:34] 
[57:34] ese  otro  feedback.  La  verdad  es  que
[57:36] 
[57:36] estoy  encantado  en  el  equipo  en  el  que
[57:37] 
[57:37] he  entrado.  Es  un  equipo  muy  senior,  que
[57:40] 
[57:40] lleva  mucho  tiempo  en  Factorial,  eh,  y
[57:42] 
[57:42] se  notan,  están  performando  muy  bien.
[57:44] 
[57:45] Estoy  encantado  realmente  con  el  equipo
[57:46] 
[57:46] de  producto  porque  los  product  managers
[57:49] 
[57:49] con  los  que  trabajo  son  muy  buenos.
[57:53] 
[57:53] Eh,  el  producto  en  sí  se  nota  que  los
[57:58] 
[57:58] clientes  que  lo  usan  les  gusta.  Yo  tengo
[58:01] 
[58:01] conocidos  que  usan  el  producto  y  me
[58:02] 
[58:02] hablan  bien.  Siempre  es  siempre
[58:06] 
[58:06] siempre  está  bien  trabajar  en  un
[58:07] 
[58:07] producto  en  el  que  tú  eres  el  usuario,
[58:08] 
[58:08] porque  nosotros  en  Factorial  lo  usamos  y
[58:11] 
[58:11] y  que  después  tienes  gente  conocida  que
[58:13] 
[58:13] que  es  usuaria  y  que  te  habla  de  él.  Eso
[58:15] 
[58:15] siempre  recompensa  mucho  y  y  la  verdad
[58:18] 
[58:18] es  que  es  este  es  el  caso.  Estoy
[58:19] 
[58:19] bastante  orgulloso  de  de  lo  que  estoy
[58:21] 
[58:21] viendo  y  de  el  feedback  que  que  se  va
[58:24] 
[58:24] recibiendo.
[58:25] 
[58:25] Al  final  nos  hemos  marcado  unos
[58:26] 
[58:26] objetivos  que  hemos  cumplido,  eran  unos
[58:28] 
[58:28] objetivos  que  además  eran  bastante  altos
[58:30] 
[58:30] y  aún  así  los  hemos  conseguido.  Entonces
[58:32] 
[58:32] realmente  el  equipo  estamos  bastante
[58:35] 
[58:35] orgullosos  de  lo  que  hemos  conseguido.
[58:37] 
[58:37] Muy  bien.  ¿Y  destecarías  un  highlight
[58:39] 
[58:39] low  light?
[58:41] 
[58:41] Sí.  Bueno,  eh,  highlight  principalmente
[58:43] 
[58:43] es  que  hemos  conseguido  que  el  apsel  sea
[58:46] 
[58:46] una  constante.  Durante  el  Q1  lo  que
[58:48] 
[58:48] estuvimos  haciendo  es  activar  este  nuevo
[58:50] 
[58:50] canal  y  ahora  este  es  un  canal  que  está
[58:52] 
[58:53] completamente  establecido  y  está
[58:54] 
[58:54] trayendo  revenue  a  factorial
[58:55] 
[58:55] constantemente.  Eso  es  un  highlight  que
[58:58] 
[58:58] tenemos  para  este  cook.  Un  low  light  que
[59:00] 
[59:00] tenemos  es  que  el  NPS  que  hemos
[59:03] 
[59:03] construido  hemos  tardado  más  de  lo  que
[59:05] 
[59:05] nosotros  esperábamos  y  entonces  se  nos
[59:07] 
[59:07] ha  alargado  mucho  el  proceso  y  los
[59:09] 
[59:09] resultados  los  obtendremos  para  el
[59:10] 
[59:10] siguiente  Q.  y  esperábamos  tenerlos  para
[59:12] 
[59:12] este,  pero  bueno,  no  todo  puede  ser
[59:15] 
[59:15] perfecto.
[59:16] 
[59:16] Eh,  esta  es  mi  segunda  Pro  Review,  pero
[59:18] 
[59:18] es  la  primera  vez  que  voy  a  estar  sola,
[59:19] 
[59:20] entonces  es  bastante  eh  emocionante.  A
[59:23] 
[59:23] la  vez  sí,  un  poco  nerviosa,  pero
[59:26] 
[59:26] emocionada  por  el  resultado  que  que  va  a
[59:28] 
[59:28] venir  porque  va  a  traer  mucho
[59:29] 
[59:30] aprendizaje,  sin  duda.  Traemos  muchas
[59:32] 
[59:32] novedades,  sobre  todo,  vamos  a  sacar
[59:34] 
[59:34] herramientas  para  agilizar  la
[59:36] 
[59:36] completación  de  datos  en  factorial,
[59:37] 
[59:37] hacer  que  se  puedan  subir  de  muchos
[59:39] 
[59:39] empleados  a  la  vez,  sin  tener  que  ir
[59:41] 
[59:41] empleado  por  empleado  completando
[59:42] 
[59:42] información.  Esto  agilizará  todos  los
[59:44] 
[59:44] procesos  de  completación  de  datos  para
[59:46] 
[59:47] las  empresas.  Oye,  muchísimas  gracias
[59:49] 
[59:49] por  vuestro  testimonio
[59:51] 
[59:51] a  ti
[59:51] 
[59:51] y  nos  vemos  la  semana  que  viene.