Las frustraciones de crear una fintech en Latinoamérica, con Pomelo - Podcast #258 — vídeo y transcripción

[02:34] Bienvenidos una semana más
al podcast de Itnig.
[02:36] Yo soy Bernat Farrero
y estoy con Jordi Romero.
[02:38] ¿Qué tal, Jordi?
[02:40] Muy bien.
[02:41] Y con Gastón Irigoyen.
[02:44] ¿Qué tal, Gastón?
[02:45] Buenas, ¿cómo están?
[02:46] Muchas gracias por la invitación.
[02:48] A ti.
[02:50] Explícanos, ¿qué es Pomelo?
[02:54] Pomelo, ante todo,
es una compañía de tecnología
[02:57] aquí, en Latinoamérica.
[02:59] Nosotros hacemos infraestructura
de servicios financieros
[03:02] o payment technology,
como se lo llama a veces;
[03:05] somos una paytech.
[03:07] Básicamente, es una empresa
que comenzamos hace un año y medio
[03:10] basado en nuestras propias frustraciones
haciendo fintech en América Latina.
[03:14] Solamente para darles
un pantallazo muy rápido,
[03:17] a mí me tocó armar un banco digital aquí,
en Argentina, que se llama Naranja X,
[03:21] tiene 3000 personas
y cinco millones de clientes,
[03:25] y durante los dos primeros años teníamos
un fondeo de 50 millones de dólares,
[03:30] armamos un equipo de 280, 290 personas,
[03:34] y te diría que el 80 % de nuestro capital,
[03:37] nuestro tiempo,
nuestros dolores de cabeza,
[03:39] problemas que tuvimos,
estaban relacionados con las conexiones
[03:43] a la infraestructura incumbente, obsoleta
[03:46] que existía en Argentina.
[03:48] Pero después también nos dimos cuenta
[03:50] que eso es una problemática
regional en todo América Latina.
[03:53] De hecho, mis otros dos cofunders,
[03:55] uno de ellos fue el tercer empleado
en la historia de MercadoPago.
[03:59] MercadoPago, junto con Nubank,
son las dos fintechs más exitosas
[04:03] de América Latina.
[04:04] Y MercadoPago es parte de Mercado Libre,
[04:06] que es la empresa de tecnología
[04:07] y la empresa en general
más exitosa América Latina.
[04:10] A él le había tocado escalar MercadoPago,
que es como una billetera virtual,
[04:14] a Brasil, a México,
a Colombia, Perú, Chile, etcétera,
[04:17] y entonces había tenido
esta problemática que describí,
[04:20] pero multiplicado
por N cantidad de países,
[04:22] porque cada vez que aterrizaban en un país
[04:24] tenían que hacer exactamente lo mismo:
[04:26] uno o dos años para hacer
todas las conexiones locales,
[04:29] negociar cada una de ellas,
integrarse, mantenerlas;
[04:32] todo con jugadores
diferentes y usualmente incumbentes.
[04:36] Y por último, mi tercer cofounder, Juan,
[04:38] que era director
de fintech en Mastercard,
[04:41] él básicamente
le vendía Mastercard a las fintechs.
[04:43] Fintechs como MercadoPago,
precisamente, Ualá y muchas otras,
[04:47] y lo que le sucedía a él
es que vendía un contrato
[04:49] y después pasaba un año
hasta que la tarjeta iba a la calle,
[04:52] al mercado abierto.
[04:53] Y al final,
ese año de tiempo era precisamente
[04:55] por todo lo que describía antes.
[04:56] Entonces,
[04:58] el punto es que nosotros veníamos
trabajando en servicios financieros
[05:01] en América Latina y entendíamos
esa problemática de primera mano.
[05:06] De hecho, nuestra tesis es:
primero que la infraestructura
[05:09] de servicios financieros
está vieja, es obsoleta,
[05:12] no está adecuada y no está apta
para los tiempos que corren.
[05:16] De hecho, fue construida
hace 30 o 40 años,
[05:18] cuando comenzaron
los primeros pagos electrónicos.
[05:21] Y segundo, y más importante aún,
está altísimamente fragmentada,
[05:24] porque cada país tiene
una regulación diferente,
[05:26] tiene jugadores distintos, etcétera.
[05:27] Entonces, América Latina
no está unificada como continente,
[05:31] y esto genera una gran problemática
[05:33] para lanzar una fintech,
pero sobre todo para escalar una fintech.
[05:37] Y, dado que ustedes están en Europa,
[05:38] -por poner un-
-Tampoco está muy unificado Europa.
[05:42] Bueno, pero por lo menos
[05:45] tienen un Banco Central Europeo
[05:47] que de alguna manera
[05:50] allana el camino y fija unas reglas
que son bastante continentales.
[05:56] Ahora, obviamente, con el Brexit
ha agregado un poco de complejidad
[05:59] y sí que tiene sus particularidades,
[06:01] porque distintos países
tienen distintas monedas, etcétera,
[06:04] pero en líneas generales
es mucho más homogéneo.
[06:07] América Latina es completamente
heterogéneo y es utópico pensar
[06:09] que América Latina alguna vez va a tener
un Banco Central Latinoamericano
[06:13] y que nos vamos a acabar de poner
de acuerdo entre los países
[06:16] y las políticas monetarias
y los bancos centrales y demás.
[06:19] Entonces,
[06:20] lo que nosotros hacemos
es, de alguna manera,
[06:24] unificar el continente y allanar
[06:27] o simplificar todas esas dificultades,
precisamente para que cualquiera
[06:30] que quiera hacer servicios financieros
en América Latina lo pueda hacer
[06:33] de una nueva manera
mucho menos dificultosa
[06:36] y dedicando todo su tiempo y su dinero
[06:38] a la propuesta de valor
y crecimiento de la compañía.
[06:42] Este es un pitch que hemos
escuchado varias veces.
[06:44] De hecho, hace poco
ha estado Unax por aquí,
[06:47] también ha estado Belvo por aquí,
[06:49] hay varia gente que quiere hacer esto,
pero no todo el mundo ha levantado pasta
[06:53] de Index, Sequoya o Tiger, que vosotros
habéis levantado más de 60 millones.
[06:58] ¿Qué hace vuestro producto?
[07:00] No sé si, Jordi,
¿tú ibas a preguntar algo?
[07:03] [diafonía 00:04:29]
para ayudarnos a entender esto,
[07:06] porque has dicho: «Para Latinoamérica»,
[07:09] ¿Cuáles son los equivalentes,
[07:10] cuál es el Pomelo
de Estados Unidos o de Europa?
[07:13] ¿Cuál es el comparable más cercano?
[07:17] Nosotros comenzamos lo que
en venture capital se llama el [inaudible 00:04:48],
[07:21] es decir,
la puerta de entrada a nuestro negocio,
[07:24] la oportunidad low-hanging
de corto plazo que vimos
[07:27] y que identificamos es las tarjetas;
[07:30] tarjetas de todo tipo:
[07:31] físicas, virtuales, Visa, Mastercard,
de débito, crédito, prepago, corporativas,
[07:36] cripto, etcétera.
[07:37] Porque las tarjetas
en América Latina son el instrumento
[07:39] que utilizan las fintech para darle
más y mejores servicios financieros
[07:43] al usuario, a la población,
pero también a las empresas.
[07:47] Hay un boom de tarjetas,
entonces, nosotros identificamos eso
[07:52] como la primera gran oportunidad,
[07:53] además de ser un dominio
que conocíamos muy bien.
[07:56] Con esa óptica,
[07:58] nuestro comparable a nivel global
es Marqeta, que hace básicamente
[08:01] issuer processing en Estados Unidos,
pero hoy es una compañía global.
[08:05] Pero, generalmente,
lo que pasa en América Latina
[08:08] es que las empresas que son exitosas
[08:11] tienden a tener una propuesta de valor
que es más ancha, más completa,
[08:15] más robusta,
porque el mercado así lo requiere.
[08:18] De hecho,
[08:19] si vemos casos como Mercado Libre
que mencionaba anteriormente,
[08:22] comenzaron con un marketplace
para comprar y vender artículos,
[08:25] pero ahora tienen MercadoPago,
[08:28] tienen MercadoEnvíos,
tienen MercadoShops,
[08:31] entonces, son como un gran conglomerado,
[08:32] y es un buen ejemplo de cómo
en América Latina las compañías
[08:35] van van creando ecosistemas
en lugar de quedarse puramente enfocadas
[08:39] en una única vertical.
[08:40] Entonces, lo que quiero decir con esto,
[08:42] que nuestra visión es mucho más amplia
[08:44] de tecnología de pagos.
[08:46] Comenzamos por el lado de emisión
y procesamiento de pagos,
[08:49] principalmente con tarjetas,
pero después hay otros tipos de pagos.
[08:53] Por ejemplo,
[08:54] en América Latina,
hoy los bancos centrales están empujando
[08:56] muchos sistemas de pagos locales,
como PIX en Brasil o SPEI en México.
[09:01] De hecho, la FED en Estados Unidos anunció
[09:03] que va a crear algo similar,
un poco copiando, inspirándose,
[09:07] en el modelo brasilero,
que está siendo muy exitoso.
[09:09] Cripto, claramente,
va a ser otro riel para pagar,
[09:12] pero eso siempre
del lado de emisión, de quién paga.
[09:15] Obviamente, después está lo que llaman
[09:16] lado adquirente, que es el que recibe
el pago, la captación de ese pago.
[09:20] Todo eso es otro universo,
[09:22] que nos lleva a compañías como Stripe,
como Aria y como Checkout en Europa,
[09:25] por ejemplo,
[09:27] que a su vez pueden
ser pagos online o pagos offline
[09:30] en punto físico.
[09:31] Yo creo que nuestro universo
de corto plazo es Marqeta,
[09:34] pero nuestro universo
a largo plazo es mucho más amplio.
[09:39] Hoy el producto que ofrecéis,
propiamente, es este,
[09:43] ofrecéis sistema de pago y tarjetas.
[09:46] Correcto, lo que nosotros permitimos
[09:48] es que cualquier empresa,
no solamente fintechs,
[09:50] sino también las cripto u otras,
por ejemplo las de delivery
[09:54] –nosotros tenemos
un cliente que se llama Rappi
[09:56] que es como el equivalente a Glovo–,
[10:00] emitan tarjetas.
[10:01] Pueden ser Tarjetas Visa o Mastercard,
pueden ser de prepago, de débito,
[10:04] de crédito,
corporativas, cripto, etcétera.
[10:07] Entonces, nosotros desarrollamos
[10:10] la conexión directa a Visa y a Mastercard,
[10:13] la primera empresa de América Latina
[10:14] que se conecta y procesa
contra Visa y Mastercard en el cloud
[10:19] porque históricamente se necesitaba
un dispositivo que se llama MIP,
[10:22] que es un dispositivo físico;
[10:24] y por otro lado,
ofrecemos un value prop end-to-end,
[10:28] que también incluye el embozado
y el delivery o la entrega de las tarjetas.
[10:33] Ahí tenemos partnerships
con embozadoras y con couriers locales.
[10:37] Entonces,
cuando un cliente trabaja con Pomelo
[10:40] se asegura que tiene
ownership de punta a punta.
[10:45] Puede o no hacer un deal
con Visa o con Mastercard,
[10:48] porque puede apalancar nuestras licencias
[10:50] o pueden negociarlas ellos,
[10:52] pero tiene absoluta confianza
[10:55] de que hacemos el procesamiento
sin ningún tipo de intermediario.
[10:58] Eso hace que sea mucho más económico,
[11:00] que funcione mejor, que tengan
visibilidad de todas las transacciones.
[11:04] Pero también se pueden asegurar
[11:05] que las tarjetas son embozadas, es decir,
impresas y distribuidas a los domicilios
[11:12] de sus usuarios o de sus clientes,
cosa que generalmente no sucede.
[11:16] Uno, cuando construye una fintech,
tiene que negociar con Visa o Mastercard,
[11:19] tiene que negociar con una procesadora,
[11:21] tiene que negociar
con una empresa de embozado,
[11:23] tiene que negociar
con una o varias empresas de delivery.
[11:27] Eso significa que tenés
que integrarte y mantener múltiples
[11:32] integraciones con múltiples estructuras
de costos y es bastante complejidad.
[11:37] Al final, se termina comiendo mucho
de tu fondeo y tu ancho de banda.
[11:39] Entonces,
[11:40] ese es el primer problema
que queremos resolver
[11:43] y lo resolvemos de manera regional.
[11:45] O sea, nuestros clientes más interesantes
[11:47] son aquellos que no hacen
un mercado con Pomelo,
[11:49] sino aquellos que eligen
a Pomelo para hacer toda la región.
[11:53] Entonces,
[11:53] si Pomelo es tu partner fintech
[11:55] para hacer toda la región
en una empresa como Rappi, por ejemplo,
[11:59] o como Bitso,
que es uno de los exchanger de cripto
[12:01] más importantes de América Latina,
[12:02] puede lanzar
en un período muy corto de tiempo,
[12:06] sus tarjetas en Argentina, más Brasil,
más México, más Colombia, más Perú,
[12:10] en lugar de tener que ir uno por uno,
[12:13] como describí anteriormente.
[12:14] Entonces, ese es nuestro
core value prop a día de hoy.
[12:19] Una pregunta.
[12:20] Gastón, hablas de las tarjetas
como un método muy importante
[12:23] de intercambio de dinero,
sobre todo en América Latina,
[12:26] pero las tarjetas,
si son de prepago, son independientes,
[12:29] porque tienen ya un dinero
asociado a ellas y se puede usar;
[12:32] pero si son de débito o de crédito
tienen que ir contra una cuenta corriente.
[12:35] ¿Vosotros también
ofrecéis esa cuenta corriente
[12:37] o esta cuenta corriente
es del banco local que ya existe?
[12:41] Sí, muy buena pregunta, Jordi.
[12:43] En rigor, en América Latina
[12:45] es un poco diferente
a cómo lo describiste,
[12:47] es un poco diferente al resto del mundo.
[12:49] Por ejemplo,
[12:50] el negocio de tarjeta
de crédito en general se puede hacer
[12:54] prácticamente en todos los países
sin ser una institución financiera.
[12:58] Puede ser una compañía comercial,
[12:59] en tanto y en cuanto
preste dinero de su propio P&L,
[13:02] de su propio balance, se puede hacer.
[13:06] El encuadre regulatorio es mucho menor,
es más fácil hacer ese negocio.
[13:10] De hecho, antes mencioné
que me tocó hacer un banco digital,
[13:13] ese banco digital
tiene una compañía hermana
[13:17] que es la mayor emisora
de tarjeta de crédito en Argentina
[13:19] y durante 30 años
operó sin ningún tipo de licencia.
[13:22] A mí me tocó hacer la primera licencia
en la historia de esa compañía,
[13:25] de ese holding,
[13:25] que era, efectivamente,
una licencia bancaria,
[13:29] y luego lo que hicimos fue
[13:30] incorporamos el producto
de tarjeta de crédito
[13:32] dentro del banco digital.
[13:34] Pero bueno, a tu pregunta.
[13:37] Nosotros sí ofrecemos la cuenta
con captación de saldos o de fondos
[13:42] en algunos países, en concreto
en Argentina y en Brasil.
[13:45] En algunos otros países no está permitido
[13:48] que lo haga un tercero,
como, por ejemplo, en México.
[13:51] Y entonces, ahí es donde se empiezan a ver
[13:53] las grandes diferencias
entre los distintos países.
[13:57] Así que estoy tratando
de simplificar la respuesta
[14:00] pero la realidad es
que cada país es un poco distinto.
[14:02] Entonces, cuando nosotros
pensamos en nuestro roadmap,
[14:05] en realidad lo primero que hacemos
es tener un roadmap legal y regulatorio,
[14:09] y cuando entendemos
cómo se puede operar en un país,
[14:11] recién ahí viene la localización
del roadmap de producto
[14:14] y recién después
el go to market en ese mercado.
[14:18] Pero para entenderlo bien, entonces,
[14:21] Si tú no te conectas
con mi cuenta bancaria,
[14:24] significa que yo tengo que mandar
dinero a la tarjeta de alguna manera.
[14:27] Y en un cajero
o en un local pongo efectivo
[14:31] y esto se me carga en la tarjeta
para que me vaya prepagando el crédito.
[14:34] ¿O cómo se conecta,
si no me ofrecéis vosotros
[14:37] un tipo de cuenta
o algún sitio donde depositar dinero?
[14:41] Técnicamente, para que haya
una tarjeta tiene que haber una cuenta,
[14:44] lo que pasa es que pueden operar
como si fuera una cuenta bancaria,
[14:47] pero técnicamente está,
porque está a nombre del usuario,
[14:51] y efectivamente tiene que,
[14:53] o bien tener una línea de crédito
en el negocio de crédito,
[14:56] o bien recibir ese
fondeo que acabas de mencionar
[15:00] y se lo tengo que poder reflejar.
[15:01] Entonces, nosotros sí proporcionamos
esas cuentas y son hechas por Pomelo
[15:05] con tecnología Pomelo
en Brasil y en Argentina.
[15:09] En los otros mercados
hay dos alternativas:
[15:12] o bien nuestro cliente, las fintechs,
o con la cripto en cuestión,
[15:17] se desarrolló su propia cuenta,
[15:18] o bien apalanca un banco
partner que ya tiene una licencia.
[15:23] Vale.
[15:25] ¿Y en qué países estáis, Gastón?
[15:29] En este momento, estamos en cinco países
[15:31] que son Argentina, Brasil,
México, Colombia y Perú,
[15:35] y seguramente expandamos a uno o dos
mercados más en los próximos meses.
[15:39] Esos cinco países
[15:41] cubren básicamente el 75, 80 %
[15:44] del volumen transaccional
de América Latina.
[15:47] Entonces, el pareto está cubierto;
[15:49] y luego,
[15:50] el valor marginal
de los siguientes mercados
[15:52] ya es un poco menor.
[15:54] Entonces, por eso es como que
hemos decidido en este primer sprint,
[15:57] en 18 meses pasamos
de cero mercados a cinco mercados,
[16:00] que es mucho, dado que
son mercados altamente regulados;
[16:05] y ahora, hemos decidido enfocarnos en esos
[16:08] para tener la mejor
propuesta de valor posible
[16:10] y luego, seguramente,
expandamos algunos más.
[16:12] De hecho,
[16:12] algunos de nuestros clientes
quieren llevar a otros mercados,
[16:15] pero bueno, hay que pensárselo bien
[16:18] por esto que menciono
[16:19] del beneficio
versus el costo marginal de hacerlo.
[16:23] Yo entiendo que habéis abierto mercados
[16:24] buscando retener o dar valor
a unos pocos clientes concretos
[16:29] que operan en toda Latinoamérica
[16:31] versus ir abriendo mercados
[16:32] para buscar
nuevos clientes en cada mercado.
[16:34] Es más tener una propuesta
de valor multimercado
[16:37] para clientes más grandes que lo otro,
[16:40] ¿no?
[16:41] Que ir a buscar [diafonía 00:14:09]
cliente de cada mercado.
[16:44] Sí y no.
[16:44] O sea, nuestra tesis siempre
fue una tesis regional.
[16:47] Nosotros creíamos,
[16:50] y probó ser una tesis correcta
porque está generando mucha tracción,
[16:55] que teníamos que trascender
las fronteras de un país,
[16:58] porque en América Latina,
si miramos a las compañías más exitosas
[17:01] o las de tecnología que van levantando
rondas y se van expandiendo,
[17:05] tarde o temprano
tienen que estar en más de un mercado.
[17:08] Uno puede crear
una compañía muy exitosa
[17:09] solamente para Brasil,
o hoy en día, solamente para México,
[17:13] pero aún así, en algún momento,
esas empresas deciden expandirse.
[17:18] Entonces, si vemos,
por ejemplo, el caso de Nubank,
[17:20] que quizás es el caso más paradigmático
de una empresa en Brasil,
[17:23] ya tiene presencia
en México y en Colombia.
[17:26] Y si vemos cualquier otra empresa,
seguramente empieza por un mercado
[17:31] pero después, obviamente, las exigencias
[17:34] requieren ir a más mercados
y ampliar tu tamaño de mercado.
[17:38] Nuestra tesis siempre fue:
[17:40] las empresas
más exitosas van a tener,
[17:43] más temprano que tarde,
capilaridad regional
[17:45] y van a ir, seguramente, a estos cinco
o seis mercados que mencioné,
[17:48] probablemente a otros.
[17:50] Entonces,
[17:51] queremos ser ese partner regional
para todas estas empresas.
[17:55] Hoy, si miramos nuestra base de clientes,
[17:56] tenemos más de 60 clientes,
y los hay de todo tamaño.
[18:00] El 90 % de nuestros clientes
son empresas de tecnología,
[18:04] pero hay empresas de etapa semilla
[18:07] que básicamente construyen
sus fintech por primera vez
[18:10] arriba de Pomelo, o sea, Pomelo
como infraestructura básica.
[18:13] De la misma manera que se utiliza
Amazon Web Services, se utiliza Pomelo
[18:17] y empiezan a construir arriba.
[18:19] Y después,
tenemos empresas unicornio Pre-IPO
[18:23] que usan Pomelo
para lanzar el producto de tarjeta
[18:26] con sus distintos flavors
[18:28] en cada uno de los países
que mencioné anteriormente.
[18:33] Así que por el momento
somos agnósticos al tamaño de los clientes
[18:39] y también es
fuente de aprendizaje, obviamente.
[18:42] Además,
[18:43] nosotros, que trabajamos en tecnología,
[18:45] sabemos que toda empresa grande
siempre empezó siendo pequeña,
[18:48] entonces también nos interesa
poder ayudar a incubar esas empresas
[18:53] y que puedan lanzar
y escalar servicios financieros
[18:56] de una manera diferente y más eficiente
[18:58] a como lo hacían de antaño.
[19:01] De hecho, tenemos un programa
que se llama Pomelo for startups
[19:03] que son beneficios y un pricing
y una atención exclusiva para startups.
[19:10] Está customizado específicamente
para las necesidades de ese segmento.
[19:15] Belvo entiendo
que es diferente a vosotros.
[19:17] Belvo es más un agregador y enriquecedor
de información de transacción.
[19:23] Es más un proveer la infraestructura.
[19:26] Correcto, Belvo sí, los conocemos bien.
[19:29] Muy buen equipo, muy buena compañía.
[19:31] Ellos lo que hacen es open banking.
[19:34] El open banking
hoy en día en América Latina
[19:37] está abiertamente aceptado;
[19:40] en Brasil, Colombia y Chile
están yendo hacia allá.
[19:43] Después, hay algunos mercados
que son un poco más restrictivos,
[19:46] pero sí, en general el open banking
[19:48] está muy relacionado
con la portabilidad de los datos,
[19:51] este concepto de que el usuario
es el propietario de los datos
[19:54] y no así la institución financiera,
[19:56] entonces los puede portar
[19:58] y poner a competir
a las instituciones financieras
[20:00] por una mejor línea de crédito
o una mejor tasa, o lo que fuera.
[20:03] Y después el open banking,
[20:05] generalmente lo que tiene es
un producto como de iniciación de pagos.
[20:08] Entonces,
[20:09] para responder tu pregunta,
[20:11] en todo caso podemos
complementarnos muy bien con Belvo,
[20:14] no hay un overlap o una competencia,
[20:16] sino que más bien tenemos dos stacks
que son totalmente complementarios.
[20:22] De hecho, yo creo que si mirásemos
[20:23] la base de clientes de ellos
y la nuestra, probablemente
[20:26] -hay varios nombres que se repiten.
-Rappi.
[20:28] Rappi, están siempre los dos.
[20:30] Bueno, ahí está.
[20:32] [inaudible 00:17:58], también.
[20:34] Todo el mundo utiliza Rappi
[20:35] como referencia
en el mundo de la startup.
[20:37] En Latinoamérica es muy importante, ¿no?
[20:39] Rappi es una empresa,
[20:41] yo diría, como de la segunda
camada de empresas tecnológicas.
[20:45] La primera camada vino MercadoLibre,
[20:48] Despegar, Globant, etcétera,
a fines de los noventas.
[20:52] Rappi es una empresa que ya debe tener,
no sé, a ojo, siete, ocho años.
[20:56] Rappi es el primer unicornio colombiano
y Rappi tiene también la particularidad
[21:00] que tiene una Rappi Mafia
que es muy potente.
[21:05] Hoy, creo que uno mira
la comunidad emprendedora
[21:08] y Rappi es la empresa que más
[inaudible 00:18:36] founders
[21:10] ha incubado y ha generado,
[21:12] entonces también es muy conocida por eso:
[21:14] una gran escuela de emprendedurismo.
[21:19] ¿Y el estado del arte
en cuanto a neobancos en Latinoamérica?
[21:22] Porque aquí hubo un boom, en Europa,
[21:26] y de boom
[21:29] muchos murieron
[21:31] y quedaron los más grandes.
[21:35] Pero ¿cuál es el estado del arte
en Latinoamérica?
[21:38] Has hablado de Nubank en Brasil,
pero ¿hay otros grandes bancos?
[21:44] Sí.
[21:47] Nubank, que es el banco digital
más grande de Occidente,
[21:50] no solamente de América Latina,
de todo Occidente, incluyendo Europa,
[21:53] incluyendo
Estados Unidos, Canadá, etcétera,
[21:56] no recuerdo ahora
cuántos millones de clientes tiene,
[21:58] pero algo así como 25,
30 millones de clientes,
[22:00] ellos comenzaron siendo
una tarjeta de crédito para hacer
[22:04] inclusión financiera en Brasil y luego
se fueron convirtiendo en un banco,
[22:08] ya tienen presencia
en Colombia, en México.
[22:11] La verdad es que son muy buenos,
son muy potentes,
[22:14] tuvieron su IPO el año pasado.
[22:16] Después, MercadoPago,
[22:17] si bien técnicamente no es un banco,
[22:20] opera como tal,
[22:22] ofrece productos bancarios a través
de partnerships con terceros.
[22:25] Por ejemplo, aquí en Argentina
tienen un fondo remunerado.
[22:30] En mercados inflacionarios…
[22:32] Bueno, ahora hay inflación
en todo el mundo,
[22:33] pero en América Latina hay más inflación
que lo que ustedes están acostumbrados-
[22:38] Especialmente en Argentina, ¿no?
[22:40] Claro, entonces la gente tiene el riesgo
de perder dinero todos los días,
[22:45] entonces es muy común
que se dé una buena tasa.
[22:49] Bueno, una buena entre comillas,
[22:50] porque muchas veces,
con suerte, empata a la inflación.
[22:53] Pero básicamente Argentina es un país
donde si yo cobro mi sueldo hoy
[22:57] y no invierto el dinero hoy,
estoy perdiendo quizás un 5 % por mes,
[23:01] por inflación.
[23:02] Entonces, el comportamiento típico
es que la gente se da vuelta
[23:06] y pone el dinero
en un fondo común de inversión
[23:08] que te da una tasa,
[23:10] o lo que se está viendo mucho,
sobre todo en la gente más joven
[23:12] y sobre todo en la gente
que trabaja en tecnología,
[23:15] es en stablecoins,
porque es un hedge contra la moneda local,
[23:19] es una forma de dolarizarse
y además es una dolarización inteligente
[23:23] porque tiene un yield
que suele dar el crypto exchange
[23:26] y también un cashback
por las transacciones con tarjeta.
[23:31] Después, si quieren, entramos en eso
[23:32] para no desviarme
de tu pregunta de los neobancos.
[23:36] MercadoPago es por excelencia
una wallet/entidad financiera
[23:43] en algunos países,
meramente digital, que es muy muy potente
[23:47] y está integrado
a todo el ecosistema de MercadoLibre,
[23:50] el gran impulsor
de los códigos QR en América Latina,
[23:53] que han traído de China
[23:55] de las experiencias
como Tencent, etcétera.
[23:58] Y después hay otros,
por ejemplo, en Argentina tenemos a Ualá,
[24:01] que también opera en México.
[24:03] En México hay unos cuantos,
en Colombia hay unos cuantos.
[24:06] Entonces, yo te diría
que quizás estamos viendo
[24:10] con algunos años de retraso,
dos, tres años,
[24:12] lo que ustedes vieron con N26,
con Revolut, con Monzo, con todos estos,
[24:16] empiezan a salir bancos digitales B2B,
como Qonto, por ejemplo, en Europa.
[24:23] Y también estamos empezando
a ver consolidación,
[24:25] porque evidentemente lo que pasó
en los últimos años
[24:27] es que hubo una tremenda proliferación
de billeteras y de bancos digitales,
[24:32] pero no todos logran tracción,
entonces algunos desaparecen,
[24:34] igual que lo que mencionabas, Bernat,
otros se compran entre sí,
[24:38] entonces estamos entrando
en una fase de consolidación.
[24:41] Pero yo creo
que el banco tradicional latinoamericano
[24:46] está en menores condiciones
de competir y de aggiornarse
[24:49] de lo que quizás hemos visto
en Estados Unidos
[24:51] o quizás vean ustedes en Europa.
[24:53] Entonces, yo sí creo
que en el market share futuro
[24:56] de los sistemas financieros
latinoamericanos,
[25:02] los pure plays,
los players 100 % digitales,
[25:05] sí que van a ser relevantes.
[25:08] Pasa un poco que muchas fintech
empiezan con una feature,
[25:12] con un vertical,
y van añadiendo más funcionalidades
[25:16] y se acaban convirtiendo
o acaban aspirando a ser un banco.
[25:19] ¿Es algo que os va a pasar
a vosotros también?
[25:22] ¿Queréis acabar siendo un banco?
[25:24] Nosotros no.
[25:25] Nosotros somos un place
100 % de infraestructura,
[25:28] no tenemos ninguna intención ni apetito
de ser banco ni B2C ni B2B.
[25:32] Nuestro modelo es más bien
B2B2B o B2B2C,
[25:36] entonces nuestra intención
es estar por detrás.
[25:38] En realidad, nuestra intención
es crear un nuevo sistema,
[25:42] unos nuevos rieles
o cañerías de pagos en América Latina
[25:45] sobre la cual se construye el ecosistema.
[25:49] De hecho, estamos viendo,
muchos de nuestros clientes migran
[25:52] de sus proveedores incumbentes
hacia nosotros
[25:54] y muchas empresas
empiezan a construir sobre nosotros.
[25:57] Entonces, nuestra visión es ser
mucho más como un Chrome.
[26:01] ¿Por qué digo Chrome?
[26:03] Yo trabajaba en Google
cuando se lanzó Chrome,
[26:06] y Chrome hoy en día
lo tenemos completamente incorporado,
[26:09] es nuestra ventana para entrar a internet
[26:11] al punto tal que ni siquiera pensamos
que estamos abriendo Chrome,
[26:14] es casi como automático.
[26:16] Pero sin Chrome,
no puedo operar en internet.
[26:18] Entonces,
[26:20] para nosotros éxito sería
[26:22] que la industria financiera
latinoamericana opere sobre Pomelo,
[26:25] incluso de manera transparente,
casi sin darse cuenta.
[26:28] Es decir, el usuario o la empresa
que consume servicios financieros
[26:33] no tiene ni siquiera por qué saber
que Pomelo está operando por detrás.
[26:37] Dicho esto,
[26:38] lo que comentás, Bernat, es cierto.
[26:41] Algunos de los ejemplos que te di,
MercadoPago, Ualá, Nubank también,
[26:46] todos comenzaron con algún feature.
[26:48] MercadoPago comenzó con la recarga
del celular y el pago de las facturas.
[26:52] Nubank comenzó con la tarjeta de crédito
[26:54] y Ualá comenzó como una cuenta
con una tarjeta prepaga.
[26:58] Y después, todos fueron evolucionando
a banco o cuasi bancos,
[27:03] o sea, comprando bancos con licencias
[27:05] o haciendo fileings
en los distintos mercados
[27:08] para obtener sus propias licencias.
[27:10] Han habido distintos playbooks,
[27:12] pero lo que estamos viendo es que…
[27:15] Los bancos quieren ser fintech
[27:16] porque les interesa
la principalidad y la cotidianidad,
[27:20] y las fintech quieren ser bancos
porque les interesa
[27:22] la rentabilidad de los bancos
y la captación de saldos baratos.
[27:29] Y después, las cripto
también quieren ser fintech
[27:31] y quieren ser bancos,
o sea que todos quieren ser todo,
[27:33] básicamente es
lo que estamos viendo ahora.
[27:36] Y de hecho,
[27:36] si te vas a ver a Mercado Pago
o a Nubank en Brasil,
[27:40] ya son todo, porque son billetera,
son cripto y son banco,
[27:45] en términos generales.
[27:47] Y te has fijado, Gastón,
que los SaaS también quieren ser fintechs
[27:51] y bancos y todo,
hay una convergencia increíble.
[27:53] Cada vez hay más aplicaciones de dominio
de vertical que empiezan a meterse
[27:58] en intermediar pagos, ofrecer tarjetas.
[28:01] Factorial, sin ir más lejos,
[28:02] hace poco lanzó una tarjeta
de expense management.
[28:06] La línea es muy borrosa, cada vez más.
[28:09] Exacto.
[28:10] Supongo que ya haremos
la tarjeta de Factorial en América Latina,
[28:13] -pero dejando eso de lado…
-Tenemos que hablar.
[28:17] Dejando eso de lado,
te voy a contar algunos casos
[28:20] muy interesantes.
[28:21] Nosotros lanzamos
hace un mes aproximadamente
[28:24] una tarjeta para una compañía
que se llama Agrotoken.
[28:28] En América Latina, el agro es
quizás la industria más importante
[28:32] de toda la vida;
[28:34] en Argentina, sin duda.
[28:36] De hecho, nosotros somos
como grandes exportadores de granos,
[28:39] de soja, de carne al mundo.
[28:41] Ese siempre ha sido
como el gran modelo de Argentina
[28:44] y de muchos otros países
de Latinoamérica.
[28:47] Pero ¿cómo opera esta industria?
[28:50] Tiene algunos elementos
que son increíbles,
[28:52] pero son todavía de la época del trueque.
[28:54] O sea, es como si fueran
de hace dos o tres siglos atrás.
[28:57] Entonces,
[28:58] un productor de soja, por ejemplo,
[29:00] acá, a 500 kilómetros,
en la provincia de Buenos Aires…
[29:03] Yo digo 500 kilómetros
porque para nosotros es poca distancia,
[29:06] para ustedes ya están
como dos países más lejos.
[29:10] O sea, te vas a la zona rural en Argentina
y un productor de soja, un agroexportador,
[29:17] tiene lo que se llama un silo bolsa,
[29:18] que es básicamente mete
toneladas y toneladas de soja
[29:21] en una bolsa de color blanco
típicamente que está estacionada,
[29:24] está frenada en su campo.
[29:26] Y que después va, vende la soja
igual que el trigo, son commodities,
[29:31] cotizan en Chicago,
tienen un precio de mercado, etcétera.
[29:35] ¿Qué pasa? La soja muchas veces
se usa como trueque.
[29:39] Literalmente puedo dar media silo bolsa
e ir a comprar una pick up,
[29:43] o sea, una camioneta, un auto, coche.
[29:46] Entonces,
[29:47] lo que hace Agrotoken es muy interesante
[29:49] porque está generando mucha disrupción
en esa industria y en el agro en general,
[29:53] entonces ellos lo que hacen es
tokenizan el activo,
[29:56] en este caso, la soja o el maíz.
[29:59] De hecho, han creado un token
que se llama un CORA, C-O-R-A.
[30:03] Un CORA es una tonelada de maíz.
[30:05] Entonces, el maíz que está
en el campo del productor
[30:09] ahora es un CORA,
y ese CORA vive en el teléfono
[30:12] y cotiza a precio de mercado
como cualquier commodity,
[30:16] y con la tarjeta puedo ir a comprar.
[30:18] Y en lugar de estar usando dinero,
estoy usando mis granos,
[30:21] que después obviamente
están custodiados por un tercero
[30:23] y que tienen un precio de mercado.
[30:25] Y ese es un caso de uso
que yo encuentro interesantísimo.
[30:28] Lo lanzamos hace un par de meses.
[30:30] De hecho, el fundador es
un ex número uno de polo a nivel mundial,
[30:35] un exjugador de polo,
campeón mundial de polo que-
[30:39] Típico fundador.
[30:41] No, siempre ha estado muy ligado al agro,
entonces conoce bien ese negocio.
[30:46] El polo es como jugar al golf
desde un caballo, para entendernos.
[30:50] Sí, exacto.
Es un deporte ahí, bastante exclusivo,
[30:55] que se juega en Inglaterra,
en Estados Unidos, en Argentina.
[30:59] Acá es relativamente popular,
[31:01] pero es un deporte
de poder adquisitivo muy, muy alto,
[31:06] pero también muy tradicional.
[31:09] No importa, no viene al caso.
Es un exdeportista de élite
[31:14] que está muy asociado al campo,
[31:16] porque el polo es un deporte de campo
y se necesitan caballos muy buenos.
[31:22] Y bueno, ese es un ejemplo perfecto
de lo que estabas comentando, Jordi.
[31:25] Es una industria tradicional
[31:26] que está pasando por un proceso
de disrupción y de digitalización,
[31:31] y que le metieron un layer de cripto
[31:33] y que nosotros hicimos esa tarjeta
y lo está transformando completamente.
[31:38] ¿Por qué hace falta el cripto?
¿El mercado de futuros es de Chicago?
[31:42] Que decías tú, ¿no soluciona ya esto?
[31:44] ¿Yo no puedo vender
un futuro de trigo o de soja,
[31:48] y pedir un préstamo contra ese futuro?
[31:51] Sí, lo que pasa es
que ellos decidieron tokenizar
[31:55] porque creen que es
un layer adicional de valor.
[31:58] Por ejemplo, esas transacciones
quedan registradas en blockchain.
[32:03] De hecho, fue una
de las primeras transacciones,
[32:05] sino la primera,
que fue hecha con blockchain
[32:07] contra Visa, en este caso.
[32:10] Y después,
[32:12] obviamente
no me corresponde hablar de su negocio,
[32:14] pero si uno piensa en otros activos,
[32:17] o por ejemplo, la energía,
[32:19] la energía es un poco menos tangible,
[32:22] entonces, si yo tengo tokenizo la energía
y mañana quiero vender, por ejemplo,
[32:25] megawatts de energía solar,
[32:27] entonces tiene mucho sentido
la tokenización.
[32:31] El grano, al final, es físico, es verdad,
[32:34] técnicamente
no sería necesario tokenizarlo,
[32:37] pero me parece que ellos,
ya que iban a hacer esto,
[32:40] es como que agregaron esa capa de cripto.
[32:44] Y después, el otro punto interesante
[32:46] es que se puede empezar a dar
líneas de crédito contra eso,
[32:50] porque al final si yo tengo granos
y los granos están custodiados
[32:53] y tienen un precio de mercado,
[32:54] vamos a decir cualquier cosa,
un millón de dólares,
[32:58] se le puede dar un millón de dólares
de línea de crédito a ese productor,
[33:01] que si el productor defaultea,
entonces te quedas con el grano
[33:04] que vale lo mismo,
[33:05] entonces es una forma como nueva
y muy inteligente
[33:08] de dar crédito sin riesgo crediticio,
[33:12] que yo creo que es una gran temática
que se viene.
[33:17] Tampoco hace falta el cripto
para hacer crédito sobre granos.
[33:23] No, no hace falta.
[33:25] Ya te digo, ellos por propuesta de valor,
[33:27] quizás por la visión futura que tienen,
optaron por hacerlo.
[33:31] Se podría hacer.
[33:32] Estamos viendo algunos casos
muy interesantes de empresas
[33:35] que hacen cosas similares
[33:38] sin la tokenización o sin el cripto,
[33:41] pero yo veo que hay
una temática muy grande
[33:42] para la colateralización de activos.
[33:45] Entonces, imaginate
que tengo mi auto, mi coche,
[33:50] y entonces alguien me da una línea
de crédito por el valor del auto.
[33:53] Entonces, si defaulteo y no pago,
[33:56] en lugar de ser un moroso,
se quedan con mi auto.
[33:59] Y esto es una temática muy potente,
[34:01] porque lo difícil de dar crédito
no es prestar el dinero, sino recuperarlo.
[34:06] Y eso es lo que hace
que vivan y que mueran empresas.
[34:09] Pero si tengo un activo
del cual me puedo agarrar,
[34:13] entonces creo que va a haber
toda una nueva temática
[34:16] de crédito colateralizado.
[34:18] Y en América Latina lo estamos viendo
[34:20] empezando por las cripto.
[34:21] Si yo tengo una billetera cripto
y tengo, no sé, cuatro Ethereum,
[34:25] y las tengo en la billetera
de mi proveedor de créditos y defaulteo,
[34:30] entonces me quitan, contrato de por medio,
[34:33] los cuatro Ethereum que tengo.
[34:35] Entonces, es una forma de dar crédito
sin riesgo crediticio.
[34:40] ¿Tú ves el uso de la cripto
bastante extendido en Argentina?
[34:44] Imagino que sí.
[34:46] Muchísimo.
[34:48] América Latina,
Argentina, Venezuela, lamentablemente,
[34:53] en muchos casos
de uso cripto son pioneros.
[34:57] Pero ahora lo estamos viendo, por ejemplo,
[34:59] fue interesante, hace dos meses o así,
estuvieron las elecciones en Colombia
[35:03] y entonces ganó Petro,
que es un candidato más de izquierda,
[35:08] y esa misma noche hubo una corrida.
[35:12] La gente buscaba un hedge
contra el peso colombiano,
[35:14] entonces se fue a las stablecoins.
[35:16] Y eso lo estamos viendo,
[35:17] de hecho, estamos viendo a nivel global,
en general, con 8 % de inflación,
[35:24] si yo me quedo estacionado
en dólares americanos, por ejemplo,
[35:28] estoy perdiendo a razón de 8 % por año,
mientras que si lo paso a stablecoins
[35:33] y la plataforma de stablecoins
me da un yield, una tasa de 2, 3 %
[35:37] y luego me da un cashback
de otro 2 % por cada transacción,
[35:41] entonces le estoy haciendo
un 4 o 5 % de tasa a mis dólares
[35:45] contra 8 % de inflación.
[35:46] Entonces, en vez de estar perdiendo 8 %,
[35:49] estoy perdiendo 3 % por año.
[35:51] Entonces, es una forma
mucho más eficiente de ahorrar,
[35:56] por decirlo de una manera,
cuando históricamente en América Latina
[35:59] el dinero se pone,
nosotros decimos abajo del colchón,
[36:03] pero puede ser una caja de seguridad
de un banco, o en la casa o lo que fuera.
[36:07] No sé, supongo que habrá gente
que en España hace lo mismo.
[36:12] O en el banco.
[36:13] Entonces, la circunstancia,
[36:18] muchos de los problemas
y los desafíos macroeconómicos,
[36:23] incluso hasta geopolíticos, diría,
que tenemos en América Latina,
[36:26] hace que muchos de estos casos
de usos de cripto, stablecoins o no,
[36:32] traccionen mucho.
[36:33] Y en definitiva, el mundo está mirando
un poco lo que hace América Latina
[36:36] para después replicar los modelos
en otras partes del mundo.
[36:39] Les doy otro ejemplo,
el famoso buy now, pay later.
[36:41] Nosotros, en Argentina y en Brasil
[36:43] hacemos la broma
de que exportamos eso al mundo,
[36:46] porque en Argentina,
en Brasil, existen las cuotas,
[36:50] nosotros lo llamamos cuotas,
de toda la vida.
[36:54] Bueno, no sé si de toda la vida,
[36:55] pero en alguna
de las tantas crisis que hubo,
[36:57] los bancos implementaron
el sistema de cuotas
[37:00] para fomentar el consumo.
[37:01] Entonces, el banco, por ejemplo,
me da tres cuotas sin interés,
[37:04] entonces, yo puedo ir al supermercado
y comprar en tres cuotas sin interés.
[37:08] Cuando tenés una inflación de 5 % por mes,
[37:11] entonces le estoy ganando,
estoy bajando el precio de mi compra.
[37:15] Y eso lo está financiando
o el comercio o el banco.
[37:20] De hecho, es interesante,
[37:21] si uno intenta comprar un pasaje de avión
en Iberia desde Argentina,
[37:26] sale una sección
que explica qué son las cuotas.
[37:28] Y la primera vez que lo vi dije:
[37:30] «Qué increíble,
[37:31] ¿por qué nos explicarían
que son las cuotas?».
[37:33] Claro, porque en otras partes del mundo
nadie sabe lo que son las cuotas.
[37:36] Y eso, en definitiva,
el buy now, pay later
[37:38] es una versión mejorada de las cuotas,
es una versión un poco menos…
[37:44] Las cuotas pueden ser sin interés,
que es el caso que describí,
[37:47] pero también puede ser con interés,
[37:48] y cuando tienen interés,
tienen mucho interés,
[37:50] entonces son bastante perjudiciales
para el usuario,
[37:56] pero a veces no tiene otra alternativa
que pagar en cuotas
[37:59] para poder comprar
una televisión, por ejemplo.
[38:02] Entonces, el buy now, pay later
es una versión más noble de las cuotas.
[38:05] Nosotros, en Pomelo tenemos a Max Levchin,
el founder de PayPal y de Affirm,
[38:10] que es uno de los grandes jugadores
del buy now, pay later a nivel global,
[38:14] y él nos explicaba
cómo antes de comenzar Affirm-
[38:17] ¿Dónde lo tenéis?
[38:18] Gastón,
has dicho que tenéis a Max Levchin,
[38:20] ¿dónde lo tenéis?
¿En la oficina, en el cap table?
[38:22] ¿En el armario de aquí detrás…?
[38:25] ¿En el armario que hay detrás tuyo?
[38:27] En el cap table.
[38:29] Pero en alguna oportunidad
[38:32] vino virtualmente a darnos
una charla a todo el equipo de Pomelo
[38:36] y nos contaba, por ejemplo,
que él había estudiado mucho
[38:38] el sistema financiero brasilero
y las cuotas brasileras
[38:42] y de algún otro país, creo que la India,
si no me acuerdo mal, o Turquía,
[38:46] para después hacerle
algunas mejoras y fundar Affirm.
[38:51] En fin, un poco el punto
que quiero hacer es
[38:53] nosotros acá hacemos la broma
de que exportamos las cuotas al mundo,
[38:57] porque es una temática muy común,
pero es algo muy latinoamericano.
[39:04] Yo creo que es más viejo que el ir a pie,
es el modelo bancario
[39:07] pero aplicado al consumo,
a la inmediatez del consumo,
[39:11] a que la gente se compre esta tele
que no se puede comprar.
[39:15] Correcto.
[39:19] Te iba a preguntar,
[39:21] ¿Pomelo es una empresa argentina
[39:26] o americana?
[39:29] Es una buena pregunta.
[39:31] Técnicamente hablando,
Pomelo es una empresa del Reino Unido.
[39:35] Nuestra holding company
es una UK holding company.
[39:39] No nos esperábamos
este cambiazo geográfico.
[39:44] O sea, hoy lo que vemos en tecnología
es que la mayoría de las empresas son
[39:49] BVI o Virgin Islands o Cayman.
[39:54] Nosotros somos UK,
[39:55] porque en fintech UK es
bastante conveniente.
[40:00] Hay muchas fintechs alrededor del mundo
que son UK holding company.
[40:04] Y luego,
[40:04] tenemos todo el entramado societario
y subsidiarias locales en cada país.
[40:09] Entonces, tenemos
nuestra subsidiaria americana,
[40:12] nuestra subsidiaria argentina,
brasilera, colombiana, mexicana, etcétera.
[40:16] Es una estructura un poco compleja.
[40:18] Pero, al mismo tiempo,
sigue las mejores prácticas
[40:21] y tiene la estructura societaria
[40:24] que quieren y necesitan los inversores
de riesgo para hacer sus inversiones.
[40:30] ¿Y qué es la holding de UK?
[40:33] La de holding de UK es una alternativa
a hacer una holding en Cayman.
[40:36] Hoy te vas a una empresa
de tecnología americana
[40:39] y es altamente probable
que antes de ser una compañía americana
[40:42] sea una compañía de Cayman Islands,
[40:44] y abajo tienen la subsidiaria operativa
local en Estados Unidos,
[40:48] un Delaware LLC o lo que fuera.
[40:51] Pero quiero decir, los inversores
que han invertido en Secuoya, por ejemplo,
[40:55] ha invertido en la empresa de UK,
en la holding de UK.
[40:59] Claro.
[41:00] Directamente, vale.
[41:02] Oye, ¿y cómo empieza esto?
[41:04] Porque estaba viendo tu LinkedIn
y tú, a parte de cuando saliste de Google,
[41:10] en el año 2012, ya empezaste una empresa,
y has sido fundador casi desde entonces.
[41:15] Correcto.
[41:17] ¿Qué ha pasado con esas empresas?
La primera que montaste es Guidecentral.
[41:26] Yo tuve la suerte de ser
[41:27] uno de los primeros cinco empleados
de Google en Hispanoamérica.
[41:30] Allá por el año 2006,
[41:32] Google desembarcaba
en América Latina después del IPO.
[41:36] El IPO fue en 2004,
entonces estaba en fase
[41:39] como de expansión internacional, global,
y eran los años de muchísimo crecimiento;
[41:44] un Google todavía mucho más joven
y emprendedor que el actual.
[41:48] Y tuve la suerte de trabajar
seis años en Google,
[41:50] los primeros tres en Argentina,
construyendo una operación
[41:53] para 17 países de Hispanoamérica,
[41:55] todos menos Brasil,
[41:58] y después, tres años en Europa,
[42:01] en Irlanda.
[42:02] Ahí trabajé en YouTube,
monetizando YouTube
[42:05] y convirtiendo a YouTube
en un negocio por primera vez.
[42:08] Y en esa experiencia,
[42:11] vi algunos insights de la plataforma
[42:14] a través del cual identifiqué
que si bien empezaban a aparecer
[42:17] youtubers famosos,
[42:19] hoy los youtubers
es casi como una profesión,
[42:22] en ese momento no lo era.
[42:23] De hecho, a mí me tocó, por ejemplo,
[42:25] ir a prácticamente
a todos los países de Europa
[42:28] tratando de meter YouTube en la currícula
[42:30] de las escuelas de cine,
[42:31] para que YouTube
sea una salida laboral y aspiracional,
[42:35] de la misma manera que los estudiantes
de cine quieren ir a Hollywood.
[42:39] Nosotros queríamos
que muchos quisieran ir a YouTube,
[42:41] cosa que hoy es más común de entender
pero en ese momento no-
[42:44] Y lo conseguisteis, definitivamente.
[42:47] Claro, en su momento era como:
«Esto es una locura».
[42:51] Pero bueno, hoy YouTube y TikTok
y todas estas estas plataformas,
[42:55] se han convertido en eso.
[42:59] Entonces, ahí lo que descubrí,
[43:01] fue que había unos primeros youtubers
que eran muy exitosos, pero sobre todo,
[43:05] vi que había como un segundo segmento
de personas muy habilidosas,
[43:10] con mucha capacidad ociosa
en cuanto al tiempo,
[43:13] con mucho apetito de ganar dinero,
[43:15] pero sin las habilidades necesarias
para realmente ser exitosos en YouTube.
[43:21] Generaban algo de ingreso,
[43:22] le dedicaban muchas horas,
pero no podían despegar.
[43:25] Un poco como pasa
en los equipos de fútbol, digamos,
[43:28] hay 20 o 30 jugadores que juegan
en el Madrid, en el Barcelona,
[43:32] y después hay muchos más que juegan
en la Segunda, Tercera División
[43:35] o que no juegan en ningún equipo.
[43:37] Un poco lo mismo.
[43:38] Entonces, para ese segmento,
[43:41] en aquel momento
creamos una plataforma 100 % mobile.
[43:44] —era la época en la que comenzaba
Instagram y todos estos—
[43:49] para que ellos pudieran crear su contenido
[43:51] y monetizar su contenido
en una experiencia 100 % móvil.
[43:55] Y eso fue Guidecentral,
y fue una experiencia de cuatro años.
[43:57] A mitad de camino,
nos mudamos a vivir a Nueva York
[44:01] y esa empresa se vendió en California.
[44:05] Así que esa fue, si querés,
la primera experiencia emprendedora.
[44:07] Después, ya cuando
volví a vivir a Argentina,
[44:11] no fui fundador, pero me sumé
a una compañía que se llama Restorando,
[44:14] que es algo así como OpenTable
o como El Tenedor para América Latina.
[44:20] Entonces, era un marketplace
de reservas en restaurantes,
[44:23] y yo ahí era parte del leadership team,
no era fundador,
[44:26] y lideraba todo el marketplace, ventas,
marketing y partnership en ocho países.
[44:31] Nosotros éramos
líderes de mercado en siete
[44:33] y en Brasil competíamos
contra un player local
[44:36] y contra El Tenedor, precisamente.
[44:39] Y cuando llegamos a break even,
[44:40] nos acabó comprando El Tenedor,
TheFork se llama ahora si no me equivoco.
[44:45] Que a su vez,
es parte del grupo TripAdvisor.
[44:48] Así que fue una experiencia interesante,
[44:50] venderle a una compañía
que está listada en el Nasdaq,
[44:53] desde América Latina,
muy interesante.
[44:55] Y luego, entró Marcos Alves.
[44:58] -Sí, claro.
-El podcast que hicimos con él.
[45:00] Claro.
[45:01] Todo está unido,
[45:02] cuando llevamos ya tantos podcasts,
casi cada ejemplo ha pasado por aquí.
[45:07] Marcos estuvo acá,
en la Argentina, con su equipo,
[45:10] vinieron a hacer el due diligence,
se cerró la venta, etcétera.
[45:14] Y ahí, cuando se hizo esa transacción,
[45:17] me surgió la oportunidad de crear
este banco digital que les comentaba.
[45:22] No me voy a repetir,
pero ahí fue la primera vez
[45:24] que entré en fintech,
en servicios financieros;
[45:26] había trabajo en tecnología toda la vida,
pero nunca en servicios financieros,
[45:29] y esa fue
la primera experiencia que tuve ahí.
[45:33] Y cuando tú sales y montas algo parecido,
no es lo mismo, pero parecido,
[45:37] ¿esto no es un problema?
[45:39] Pasas de CEO Naranja X a CEO de Pomelo.
[45:45] Es que no es parecido,
[45:46] porque Naranja X es un B2C,
es un banco digital,
[45:50] y Pomelo es un B2B de infraestructura,
es lo que está por detrás.
[45:53] De hecho, Pomelo podría ser,
y debería ser, proveedor de Naranja X,
[46:00] Entonces no, problema no.
[46:01] Así como si había un non-compete
o algo por el estilo, no,
[46:05] es un negocio diferente en su naturaleza.
[46:08] Sí lo que sucedió es que mucha gente
de nuestro equipo de Naranja X,
[46:12] quiso venir a trabajar con nosotros,
[46:15] y así fue.
[46:17] Pero bueno, estas son cosas, si querés,
de dónde quiere trabajar la gente,
[46:22] y a quienes siguen,
y por qué, y todo lo demás.
[46:24] Pero, a tu pregunta de si es un problema
o si fue un problema,
[46:27] no, técnicamente hablando, no.
[46:30] Volviendo a Pomelo,
[46:31] que antes me había quedado
con ganas de preguntarte esto,
[46:34] ¿tiene sentido montar un neobanco
encima de Pomelo,
[46:37] hoy, en algún momento del futuro o nunca?
[46:41] Sí, claro.
[46:42] Al final, todo neobanco, por detrás,
[46:46] tipo de proveedores
y de empresas y de partners…
[46:50] Para ponerlo simple,
cuando uno está creando un neobanco,
[46:52] si yo fuera a crear
un neobanco desde cero,
[46:54] hace dos años, o de hecho,
lo que me pasó cuando armé Naranja X,
[46:59] lo que toca hacer es,
primero, elegir un país,
[47:02] y al final, hay que desarrollar
unas, te diría, 15 a 20 conexiones
[47:06] con jugadores incumbentes
que hacen distintas cosas:
[47:09] necesitás una procesadora,
[47:10] necesitás una empresa que te provea
las conexiones al sistema financiero,
[47:18] o sea, las transferencias bancarias.
[47:19] Después, necesitás una empresa
que te dé la recarga de celulares,
[47:24] otra que te dé el pago de servicios,
[47:28] etcétera, etcétera.
[47:29] Otra que te dé el fondo remunerado.
[47:32] Entonces, al final,
[47:34] un banco digital o una billetera virtual,
no es más que 15 o 20 conexiones
[47:39] con distintos jugadores,
cada uno con su pricing,
[47:42] con su integración,
con su mantenimiento, con sus problemas,
[47:45] y después, arriba, tiene una marca
y una propuesta de valor.
[47:51] Digo, esto la gente no lo sabe,
pero al final,
[47:52] un poco todos los bancos digitales
y billeteras virtuales,
[47:55] son lo mismo por atrás.
[47:57] El problema es que ese lo mismo,
son cañerías realmente viejas.
[48:03] A mí me gusta decir que hoy,
el sistema financiero americano,
[48:06] básicamente son calles de adoquines,
y algunos de estos players son Teslas.
[48:11] Entonces, naturalmente, un Tesla,
[48:13] funciona en una calle de adoquín,
pero no funciona
[48:16] de la misma manera que en una autovía
o una autopista, como decimos nosotros.
[48:20] Entonces, nosotros lo que estamos haciendo
es reemplazar las calles de adoquines
[48:24] de hace dos o tres siglos,
[48:27] por autovías que conectan, literalmente,
Argentina, digamos, con México.
[48:33] O sea, acá tenemos una autovía
que se llama la Panamericana,
[48:36] que va literalmente de Argentina a México.
[48:38] Entonces, nosotros
estamos construyendo Panamericanas,
[48:40] o sea,
estamos construyendo unos nuevos rieles,
[48:43] unas nuevas tuberías, digamos, de asfalto,
para los Tesla de este mundo,
[48:48] los Nubank, los MercadoPago, etcétera,
para que puedan maximizar su potencial.
[48:52] Entonces, el usuario final,
[48:54] cuando está interactuando
y va a un comercio y compra con tarjeta,
[48:57] no sabe que hay adoquines por atrás,
pero sí que los hay.
[49:01] Nosotros estamos reemplazando-
[49:02] Pero a la fecha de hoy, Gastón,
hoy todavía no hay un neobanco entero
[49:06] construido encima de Pomelo.
[49:08] O sea, lo que estás
diciendo es que se puede, tiene sentido,
[49:10] pero todavía no ha pasado esto.
[49:13] En Argentina y en Brasil,
hay algunas empresas, por ejemplo,
[49:18] de cripto o billeteras virtuales,
que son muy jóvenes,
[49:22] capaz tienen un año de vida
o algo por el estilo,
[49:24] que están construyendo sobre Pomelo.
[49:28] Ahora, ¿son tan maduras, exitosas?
[49:32] No, todavía no, o sea,
naturalmente, son empresas jóvenes,
[49:34] pero lo interesante ahí
es que la industria y los fundadores,
[49:38] entienden y reconocen
que ahora hay una mejor manera
[49:41] de montar o de armar
una de estas compañías.
[49:44] Y eso, para nosotros, obviamente,
es una muy buena noticia.
[49:49] Y para entender cómo funcionan
los economics de este negocio,
[49:53] yo me imagino que vosotros podéis cobrar,
como sois un B2B, B2C,
[49:56] podeis cobrarle al B2B,
a tu cliente fintech,
[50:01] una suscripción o una licencia
por usar estas tuberías y esto rieles,
[50:06] le podéis cobrar unas comisiones tanto
al B2B como al B2C por transacción,
[50:11] o podéis generar ingresos por intereses.
[50:15] ¿Cómo monetizáis ahora en Pomelo?
[50:21] Primero y principal, el negocio,
el business model es meramente B2B,
[50:25] nosotros nunca le cobramos al usuario
o a la empresa final, es decir,
[50:29] a la clienta, a nuestro cliente,
nunca le cobramos.
[50:33] Y es un negocio
principalmente transaccional, es decir,
[50:36] basado en volumen.
[50:38] Entonces, por ejemplo,
[50:40] sí, tiene un mínimo mensual,
[50:42] porque tenemos una serie
de costos fijos de infraestructura,
[50:45] hacemos un esfuerzo de integración
bastante grande
[50:47] para que nuestro cliente
pueda estar en producción,
[50:50] esté live, etcétera.
[50:51] Entonces, sí que los contactos-
[50:52] O sea, hay una licencia
del B2B para empezar.
[50:55] Sí, técnicamente no es una licencia,
tampoco es un Software as a Service.
[50:59] Es, básicamente, los contratos
tienen un mínimo mensual,
[51:03] que el cliente tiene que pagar
[51:04] independientemente
de cuánto volumen genere,
[51:06] pero en general es un mínimo bastante bajo
y que trabaja contra volumen,
[51:11] entonces, si el cliente tiene
el volumen adicional,
[51:14] funciona como crédito
y después lo que paga es la diferencia.
[51:17] Entonces, al final,
[51:18] lo que nosotros intentamos hacer,
y esto también,
[51:22] intenta cambiar un poco la manera
en la que opera la industria,
[51:24] es un modelo que esté 100 %
alineado al P&L de nuestro cliente,
[51:29] para que sea muy fácil de entender.
[51:31] Entonces, vamos por ejemplo,
[51:32] al caso de Factorial
que mencionabas antes.
[51:35] Si, por ejemplo, Brasil fuera
un mercado importante para Factorial,
[51:39] entonces,
[51:41] es muy fácil para nosotros mostrarte,
[51:43] que el volumen
de transacciones de tus clientes
[51:46] en realidad está directamente
relacionado con tu factura con Pomelo.
[51:49] Entonces, Pomelo te permite
mejorar tu propuesta de valor
[51:53] a través del lanzamiento de una tarjeta,
[51:54] te permite también generar ingresos,
[51:56] porque Factorial genera ingresos
por la tasa de intercambio
[51:59] cada vez que tus respectivos clientes-
[52:01] Esto no os lo quedáis vosotros,
[52:03] el interchange fee,
se lo queda tu cliente.
[52:07] Correcto, en este caso,
Factorial se queda el interchange fee
[52:10] y nosotros lo que hacemos
es te cobramos un porcentaje
[52:12] de ese interchange fee.
[52:14] Entonces, en tu P&L
tenés una línea de revenue
[52:17] y después tenés una línea de gasto,
[52:18] que es una fracción
del revenue que generaste.
[52:21] Entonces, es muy simple de entender,
muy simple de justificar.
[52:24] Y es como Pay As You Grow Model, digamos,
[52:28] cero riesgo, porque siempre estás haciendo
un negocio mayor que nosotros,
[52:32] y eso cambia dramáticamente la dinámica
de cómo funciona esta industria.
[52:36] Esta industria, típicamente,
cuando vas a crear una tarjeta,
[52:38] te cobran 200, 300 000 dólares upfront
[52:41] solamente para ponerte en cola
para abrirte un proyecto,
[52:44] luego te cobran por transacciones
domésticas, internacionales,
[52:49] por contra cargos,
por fraude, te cobran de todo.
[52:52] Es una caja negra,
nunca sabés cuánto te va a costar.
[52:54] Y lo cierto, te digo, lo viví,
porque me tocó pagarlo,
[52:59] las empresas terminan perdiendo dinero
en vez de ganar dinero con las tarjetas,
[53:03] porque esa caja negra
después la empezás a descomponer, y decís:
[53:06] «¿Pero cómo puede ser que esto me sale
más caro de lo que me genera?».
[53:09] Y así es cómo funciona la industria,
lamentablemente.
[53:11] Entonces, estamos tratando de cambiarlo
y traer más transparencia.
[53:16] Está claro que tenía mucho más mérito
hacer una fintech que hace 10 años,
[53:20] de lo que tiene hoy con la cantidad
de infraestructura que hay.
[53:23] ¿Y en qué nivel de negocio
estáis ahora, Gastón?
[53:25] ¿Cómo medís el…?
[53:26] No sé cuál es la métrica
de revenue anual o equivalente.
[53:32] Nosotros, hoy, básicamente,
medimos el negocio con el volumen,
[53:38] lo que se llama el TPV,
el Total Payments Volume,
[53:40] cuánto volumen de pago
fluye por nuestros rieles,
[53:44] nuestros carriles, digamos.
[53:46] Obviamente, por revenue,
[53:48] después también
por la expansión de contrato,
[53:51] porque imaginate que lo que suele pasar,
es que un cliente lanza en un país,
[53:55] por ejemplo,
lanza su tarjeta de crédito en Argentina,
[53:57] después va, levanta una ronda y dice:
[53:58] «Okey, ahora voy a lanzar en México»,
[54:00] entonces,
[54:01] le hacemos un upselling
o un cross-selling, y se va a México,
[54:05] y después, en México, tiene
un volumen de pagos adicional, etcétera.
[54:09] Ese stickiness
y la capacidad de expandir contratos
[54:12] es algo que medimos.
[54:13] De la misma manera
que si ustedes, por ejemplo,
[54:15] cierran un contrato
por una empresa de 50 personas,
[54:17] que después se convierte en una de 100,
están expandiendo el contrato,
[54:21] esto es muy parecido.
[54:23] La diferencia entre
el negocio de ustedes y el nuestro,
[54:25] es que el de ustedes es por licencia
[54:27] se paga por silla o por persona,
[54:29] fijo por mes,
[54:30] si no me equivoco, si no recuerdo mal.
[54:33] Nosotros somos clientes de ustedes,
pero entiendo que es así.
[54:37] El nuestro está más basado en volumen,
[54:39] aunque sí tiene un mínimo que garantiza.
[54:43] ¿Y ahora cuál es el…?
¿Cómo lo has llamado?
[54:45] Total… ¿TPV has llamado?
[54:49] Sí, Total Payments Volume,
el volumen total de pagos.
[54:52] ¿Cuál es el total payments volume
de un mes multiplicado por 12?
[54:56] O no sé cómo lo medís.
[54:57] ¿Cuál es el número?
[54:59] Sí, no estamos haciendo
disclosure del número,
[55:01] pero lo medimos
tal cual como lo mencionaste.
[55:04] Lo que lo que hacemos
[55:06] es anualizamos ese volumen de pagos
y esos revenues, entonces, por ejemplo-
[55:09] ¿Lo que nos puedas decir,
para tener una orientación
[55:12] del tamaño de negocio?
[55:14] ¿Cuál es el número que nos puedes decir
para entender más o menos
[55:16] cuál es el negocio de Pomelo hoy?
[55:19] Nosotros tenemos
varios millones de tarjetas.
[55:23] Las tarjetas en general
tienen una tasa activación,
[55:25] después tienen un ticket medio,
que hoy, si no me acuerdo mal,
[55:29] entre todos los contratos
de nuestros clientes,
[55:31] están en algo así
como 13, 14 dólares por transacción.
[55:35] Después,
eso tiene una frecuencia de pagos,
[55:37] una determinada cantidad
de transacciones por mes por usuario,
[55:41] que eso varía muchísimo
dependiendo de quién sea nuestro cliente.
[55:45] Hay algunos que son de alta frecuencia,
otros son de baja frecuencia.
[55:48] Y eso termina dando
un volumen y un revenue,
[55:52] y lo que hacemos es
multiplicamos ese número por 12.
[55:55] Así es cómo reportamos
internamente y a inversores.
[55:57] Entonces,
[55:58] hoy, 13 de septiembre,
si tengo agosto a mes cerrado,
[56:02] multiplico por 12
y eso me da mi revenue anualizado,
[56:06] forward looking, digamos, hacia adelante.
[56:08] Pero también-
[56:10] Para tener una idea, Gastón,
[56:12] estáis moviendo
entre 50 y 100 millones de dólares al mes,
[56:16] ¿algo así en este orden de magnitud,
tiene sentido o me equivoco de mucho?
[56:22] Sí, es más, pero bueno…
[56:26] Orden y magnitud, parecido.
[56:27] Como guidance, sí.
[56:29] Lo que tiene nuestro negocio,
[56:31] es que tiene como un efecto compuesto
bastante interesante.
[56:35] ¿Por qué? Porque imaginemos que…
[56:39] Siempre hay empresas
que no van a andar bien
[56:41] y van a ir para abajo en volumen,
[56:43] naturalmente,
[56:44] pero los grandes players,
[56:46] lo que suele pasar es
lanzan un producto de tarjeta,
[56:49] y entonces empiezan a penetrar
su base de usuarios con esa tarjeta.
[56:53] Entonces,
[56:55] empiezan con 10 % de la base, 20, 30,
[56:58] e intentan que el 100 % de la base
tenga sus tarjetas.
[57:02] Y después, intentan maximizar
la frecuencia de uso de esas tarjetas,
[57:06] porque están luchando
por la principalidad.
[57:09] Entonces:
[57:09] «Okey, no uses más la tarjeta del banco,
[57:11] usá mi tarjeta como fintech»,
[57:13] entonces,
te vas comiendo el share de pagos
[57:17] y el volumen de pagos.
[57:19] Y a su vez, esas compañías,
[57:22] siguen expandiéndose internacionalmente,
aumentando su base de usuarios, etcétera.
[57:25] Entonces, al momento de lanzar,
[57:29] suelen tener un volumen
que en perspectiva es muy pequeño
[57:32] con a los seis meses
o a los dos a los 12 meses,
[57:35] cuando ya logran como una madurez.
[57:37] Entonces,
[57:38] nuestro negocio, más que lineal
con las buenas cuentas,
[57:41] se vuelve bastante exponencial
[57:42] porque tiene una especie
de interés compuesto
[57:45] en el volumen de pagos.
[57:46] Eso sí les va bien,
porque habrá muchas que se meterán...
[57:50] Sí, correcto.
[57:51] 100 % de acuerdo.
[57:53] Es lo mismo que con AWS,
con Amazon Web Services,
[57:56] si hoy hay tres o cuatro founders
que están comenzando una compañía,
[58:01] en seis meses la compañía
puede estar o no estar,
[58:03] entonces siempre va a haber un poco
de [otro idioma 00:55:33]
[58:07] por razones exógenas.
[58:11] Pero una cuenta grande,
una cuenta relevante,
[58:14] igual vale como 30, 40 o 50
cuentas pequeñas,
[58:17] Entonces, al final, lo que interesa
son las cuentas grandes,
[58:22] y apostar a que algunas de las pequeñas
se conviertan en grandes.
[58:26] Pero ese proceso puede tardar
cinco, seis, siete, ocho años,
[58:28] ustedes lo verán también en su negocio.
[58:31] Es como la distribución
del [otro idioma 00:55:58],
[58:33] como un inversor, porque al final,
de todos estos 100 clientes,
[58:36] dos o tres explotarán,
y luego, quizá 80 no van a ninguna parte.
[58:40] Sí.
[58:46] Y, para entender los economics,
[58:47] has hablado que
son 14 euros la transacción.
[58:52] ¿Una transacción qué es?
[58:53] ¿Un pago de tarjeta de crédito
de un cliente final, final?
[58:56] Por ejemplo, si yo voy a la tienda
y compro carne para el asado,
[59:04] y entonces ahí gasto 15 dólares
o su equivalente en pesos argentinos,
[59:14] depende un poco si es
tarjeta de débito, prepago, crédito,
[59:17] pero no importa, para hacerlo redondo,
[59:19] el 1.5 % de ese monto,
[59:22] es la tasa de intercambio,
el interchange fee.
[59:24] Eso es el ingreso
que genera nuestro cliente.
[59:28] Y luego, a su vez, nosotros cobramos
aproximadamente un tercio de eso,
[59:31] es decir, 0.5.
[59:33] Entonces, el 0.5 de los 15 dólares,
es el ingreso de Pomelo.
[59:37] Para esa transacción en particular,
[59:38] y vale lo mismo
para las transacciones subsiguientes.
[59:41] No tiene nada que ver
con un resumen de tarjeta de crédito,
[59:44] es por transacción real.
[59:48] Vale.
[59:48] Y el que llamas TPV,
es los 15 dólares.
[59:53] Correcto.
[59:54] En realidad, el TPV es la sumatoria
de todas las transacciones,
[59:57] que en promedio son de 15 euros.
[59:59] Pero si después voy a comprar helado
y después voy a comprar verduras,
[60:03] tengo una de 15, una de 5,
una de 20 y el promedio suele dar 15.
[60:09] ¿Y cuántos clientes
tenéis vosotros a día de hoy?
[60:13] Un poco más de 60 clientes.
[60:16] Sesenta clientes les hacen
más de 100 millones de TPV.
[60:22] O sea, son grandes.
[60:24] Sí, hay clientes de todo tipo,
como les comentaba.
[60:26] Hay clientes que son empresas de semilla,
de dos, tres millones de dólares de fondeo
[60:31] y hay empresas
de 200, 300 millones, de la última ronda,
[60:35] que están en camino a una IPO.
[60:39] Vale.
[60:39] Oye, volviendo a la evolución de Pomelo,
tú estabas en Naranja X,
[60:45] en un momento dado decides montar esto,
¿y dejas Naranja X?
[60:49] ¿O dejas Naranja X
y entonces decides montar esto?
[60:51] ¿Cuál es el orden?
[60:58] El orden es el siguiente:
[60:59] primero
[61:01] armo Naranja X.
[61:02] Uno de mis dos co-founders
[61:03] era el chief product officer de Naranja X,
[61:05] yo lo contraté en Naranja X,
él venía de Mercadopago,
[61:09] lo contraté para hacer mucho
de lo que había hecho en MercadoPago,
[61:11] armar toda la propuesta
de valor de banco digital.
[61:14] Y ahí nos dimos cuenta
lo que les contaba al principio,
[61:17] que al final, después de dos años,
[61:19] el 80 % del capital,
del dinero, del equipo,
[61:22] de la energía, los dolores de cabeza,
[61:24] estaban relacionados
a temas de infraestructura.
[61:27] Entonces, dijimos:
«Acá hay una oportunidad».
[61:29] Y después, lo segundo que sucedió
[61:30] es que nosotros,
como también les comenté antes,
[61:33] fusionamos Naranja X con Naranja,
[61:35] Naranja es la empresa
de hace 30 años de tarjeta de crédito.
[61:38] Hoy todo se llama Naranja X,
fue una fusión de las dos empresas,
[61:41] Naranja,
metimos la tarjeta de crédito Naranja
[61:44] dentro del banco digital Naranja X,
[61:45] hoy todo se llama igual.
[61:47] Y acabamos teniendo
una empresa de 3000 personas.
[61:50] Pero gran parte de esa empresa,
tanto medido como volumen de negocio,
[61:54] como cantidad de personas,
tenían ese legado, 30 años, otra cabeza,
[61:59] un proceso de transformación digital,
un poco más lento,
[62:04] un mindset no tan de tecnología,
de ir a toda velocidad, etcétera.
[62:09] Entonces, ahí ya como que me empezaba
a incomodar un poco la situación,
[62:13] porque toda la vida trabajé en tecnología
y estoy acostumbrado a esos ritmos,
[62:16] esa forma de pensar, de operar,
de tomar decisiones.
[62:19] Entonces, en la combinación
entre las dos cosas,
[62:22] hacer la fusión, ver la oportunidad,
[62:24] ahí dijimos:
[62:25] «Bueno, vamos a crear algo
que resuelva este problema».
[62:29] Y ese fue un poco el timing ideal,
[62:30] Entonces salí yo,
[62:33] me tomé un par de meses sabáticos
por primera vez en mi vida,
[62:36] mientras que lo pensaba
y lo estructuraba un poco.
[62:38] Después ya salió Hernán
[62:40] y después, finalmente,
salió Juan de Mastercard.
[62:45] Que ya os conocíais con Juan también.
[62:48] Con Juan nos conocíamos
[62:49] porque a Juan le habíamos comprado
tanto de Mercado Pago como de Naranja X,
[62:54] Mastercard.
[62:54] Entonces teníamos una relación
laboral, pero indirecta.
[62:58] Hernán y yo sí,
ya habíamos trabajado juntos
[63:00] y éramos el mismo equipo de liderazgo
en Naranja X.
[63:04] ¿Y decidís juntaros?
[63:06] Tampoco teníais entonces
tanta relación directa.
[63:09] Decidís casaros
y arrancar una compañía juntos.
[63:14] Sí y no.
[63:20] O sea, le dedicamos mucho tiempo
a quitarle el riesgo a la decisión.
[63:25] Acá,
[63:27] yo capitalicé
mucho aprendizaje como emprendedor.
[63:29] Entonces,
[63:30] en aquella oportunidad,
la de Guidecentral,
[63:31] la que comentamos antes,
[63:33] yo había sido solo founder
y después había incorporado como un CTO
[63:37] y alguna otra persona de producto,
[63:39] pero no eran cofundadores,
tenían una participación minoritaria…
[63:44] En resumen, había sido un solo founder,
[63:46] lo había sufrido mucho,
había sido duro, doloroso.
[63:50] Entonces,
cuando empecé a pensar esta empresa,
[63:53] lo primero que hice fue
como listar los grandes errores
[63:56] que había cometido
en mi primera experiencia
[63:58] y las grandes cosas que haría diferente,
[64:00] entre ellos,
[64:01] no volver a ser un único fundador
[64:04] y que mis fundadores tenían que tener
una serie de cualidades,
[64:06] tanto en habilidades humanas
y algunas otras cosas.
[64:10] Y en esos dos meses
que yo describí como sabáticos,
[64:12] en realidad no fueron
completamente sabáticos,
[64:14] lo que hacíamos era básicamente
desafiar la idea y el equipo fundador,
[64:19] y muchas otras cosas:
[64:20] el modelo de negocios,
el playbook de los mercados, etcétera.
[64:24] Porque al final queríamos estar seguros
que si tomábamos la decisión de comenzar,
[64:28] la probabilidad de errar
con esas decisiones estructurales
[64:31] fuera lo más baja posible.
[64:33] Literalmente, estuvimos sentados
en una mesa varias veces y decíamos:
[64:36] "Okey, ¿vos sos el founder correcto
para producto y tecnología?
[64:40] ¿Vos sos el founder correcto
para expansión de negocio?
[64:45] ¿Yo, Gastón, soy el founder correcto
para el fundraising
[64:47] y liderar la compañía como todo?",
[64:49] etcétera.
[64:51] Y nos sentamos y lo discutimos,
[64:52] por qué sí, por qué no,
cuáles son las expectativas, etcétera.
[64:56] Y después de ese proceso,
[64:58] terminamos decidiendo hacerlo.
[65:02] Con lo cual,
[65:04] no fue un día para el otro.
[65:05] Hubo una decisión muy consciente
de desafiar tanto la idea como el equipo
[65:08] durante un período largo de tiempo,
con mucha transparencia, humildad,
[65:11] madurez, etcétera,
antes de tomar la decisión.
[65:15] ¿Metéis pasta o plata,
que llamáis vosotros?
[65:19] Sí, invertimos, correcto.
[65:23] La inversión inicial fue nuestra.
[65:26] ¿Cuánto invertís?
[65:28] Invertimos unos 40 000 $ cada uno,
aproximadamente.
[65:35] Yo creo que hay que hacerlo.
[65:36] Digo, el monto para algunas personas
puede ser mayor, menor,
[65:39] simbólico o estructural, digamos,
pero creo que hay que hacerlo.
[65:43] Y dada la naturaleza de nuestro negocio
[65:45] de que teníamos que estar
construyendo infraestructura por un año,
[65:47] y necesitábamos un equipo
con muchos programadores, etcétera,
[65:50] sabíamos que
lo primero que había que hacer
[65:51] era levantar capital.
[65:52] Entonces, cuando levantamos
nuestra primera ronda de 10 millones,
[65:56] eso fue nosotros tres y el deck,
fue lo primero que hicimos.
[66:00] -Eso es responsabilidad mía-
-No está mal.
[66:02] 10 millones con un PowerPoint
no está nada malo.
[66:07] Sí, además,
el tipo de fondos que entraron,
[66:09] que son Index, ¿no?
[66:12] Index, monashees, Secuoya, QED, Tiger…
[66:16] ¿Secuoya?
[66:18] O sea,
de los mejores fondos del mundo.
[66:21] Sí. Primero tuvimos muy buen timing
porque las dos primeras rondas,
[66:27] la de 10 y la de 35, fueron el 2021,
con lo cual agarramos el Bull Market.
[66:33] Curiosamente, los primeros 45
los levantamos sin dar el producto,
[66:37] y sin tener revenues,
[66:39] o sea, preproduct y pre-revenue
eso sí que fue sin precedentes.
[66:44] Pero bueno, fue timing.
[66:46] Obviamente también hay mérito.
[66:47] Hablando del mérito,
nosotros teníamos mucho lo que se llama
[66:50] founder-market fit, o sea,
así como está el product-market fit,
[66:53] teníamos muchos fit entre los founders,
nuestras experiencias complementarias,
[66:57] conocer el problema, poder traccionar
gente muy buena muy temprano,
[67:03] y eso los fondos lo valoraban mucho
y lo vieron como algo atípico.
[67:06] O sea, hoy en Pomelo hay 300 personas
[67:09] y hay una cosa
que es increíblemente atípica,
[67:11] que fue así desde el primer día
[67:13] y que siempre
nos lo ha ponderado mucho el mercado,
[67:16] que es que unas 270, 280 personas
[67:22] vienen de construir
las mejores fintechs de América Latina.
[67:25] New Bank, MercadoPago,
Ualá, Naranja X, etcétera.
[67:28] Y es gente que tiene
un coste de oportunidad enorme.
[67:30] O sea que podría trabajar
en cualquier empresa,
[67:32] en cualquier parte del mundo.
O sea, profesionales muy buenos,
[67:35] que además habían visto el problema,
lo habían sufrido y ahora entre todos
[67:39] estamos creando la plataforma
que nos hubiese gustado consumir
[67:42] al momento de crear esas empresas
en las experiencias previas.
[67:46] Y eso cuando un fondo de inversión
agarra LinkedIn y mira,
[67:49] y va persona por persona y dice:
[67:51] "Esto no es sencillo
y no es típico en empresas,
[67:54] porque toda esta gente es muy buena
y podría estar en cualquier lado".
[67:59] O sea, pedigrí un poco.
[68:01] Sí, y eso siempre se valora un montón.
[68:04] O sea, digo, literalmente personas
[68:06] que pueden ganar medio millón de euros
trabajando en Europa,
[68:10] que decidan quedarse en América Latina
y ganar una fracción minúscula,
[68:16] a cambio de stock options
y por las ganas de sacar esto adelante
[68:20] y de armar algo por nuestro continente,
etcétera, es muy valorado.
[68:26] Eso siempre fue algo
que nos caracterizó mucho
[68:28] y yo te diría, es la razón principal
por la cual hemos ido tan rápido,
[68:32] porque en 18 meses
hicimos un equipo de 300 personas
[68:36] de manera completamente orgánica,
levantamos 60 millones,
[68:40] abrimos cinco países,
cerramos 60 clientes, etcétera,
[68:43] y todo eso fue porque entendemos muy bien
lo que estamos haciendo.
[68:46] Obviamente, también con errores
uno va aprendiendo,
[68:49] las cosas van cambiando, etcétera,
pero hemos ido muy rápido,
[68:52] y la industria se sorprende
de la velocidad,
[68:55] porque hemos creado ese activo central
en nuestro equipo,
[68:58] y eso es lo que nos da velocidad
y lo que nos da diferenciación.
[69:03] Y la última ronda con Tiger,
[69:07] ¿qué ha cambiado entre
la [inaudible 01:06:34] y la ronda Tiger?
[69:11] Nada.
[69:12] Habían 30 personas más,
[69:14] pero seguíamos siendo una empresa
preproduct y pre-revenue.
[69:18] Con lo cual, es interesante.
[69:20] Esto lo analizábamos muchas veces.
[69:21] La única gran diferencia que había
entre una ronda y la otra
[69:24] eran 30 personas con mucho pedir,
[69:26] pero eso fue suficiente para que muchos
inversores decidan pagar por adelantado
[69:31] lo que quizás
hubiesen pagado a posteriori,
[69:33] viendo la capacidad de recruiting
que teníamos y el tipo de equipo
[69:36] que estábamos armando.
[69:38] Y después, ya hace dos o tres meses,
[69:40] hicimos un top up,
una extensión de otros 15,
[69:44] a nuestra Serie A, con lo cual
la Serie A terminó siendo de 50 y-
[69:48] ¿Por qué esto?
[69:50] Para estar más blindados
en el contexto macroeconómico actual.
[69:55] Al final tenemos prácticamente
toda nuestra Serie A en la caja,
[70:00] entonces tenemos
muchísimo tiempo de runway
[70:02] y una posición de mucha fortaleza
[70:05] para seguir ejecutando
con mucha velocidad y calidad,
[70:08] ir ganando market share y salir
bien parados de esta crisis global.
[70:12] Así que nada, simplemente por tener
un colchón o un respaldo adicional.
[70:18] Pues Gastón, te dejaremos ir.
Sabemos que tienes otra reunión...
[70:24] Muchísimas gracias
por contarnos tu historia
[70:27] y te iremos siguiendo.
[70:29] Por supuesto. Un gran placer.
Muchas gracias.
[70:33] Estamos lejos,
pero en muchos sentidos estamos cerca.
[70:35] Así que un placer haber estado.
[70:38] Gracias por la invitación.
[70:40] -Muy bien.
-Igualmente. Mucha suerte.
[70:43] La semana que viene.
[70:44] Chao.
[70:44] Chao.
[70:45] Somos un ecosistema
de startups tech de Barcelona
[70:48] creadores de Camaloon,
Quipu y Factorial, entre otras.
[70:51] Ofrecemos más de 5000 metros cuadrados
de co-working a startups
[70:54] y organizamos eventos diarios
[70:56] para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad.
[70:59] Desde Itnig Fund, invertimos en equipos
[71:01] con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
[71:04] Te esperamos.