El Dilema de las Dark Kitchen - Podcast #267 — vídeo y transcripción

[02:35] Bienvenidos una semana más
al podcast de Itnig.
[02:37] Yo soy Bernat Farrero.
[02:38] Yo estoy con Alberto Bonhomme.
¿qué tal, Alberto?
[02:41] ¿Qué tal, Bernat?
[02:42] Encantado de estar aquí
y un poco nervioso.
[02:46] Me decías que tú has escuchado
este podcast desde casi el principio.
[02:49] Desde el principio, sí,
hace muchos años que os sigo.
[02:53] Qué bien.
[02:54] Sí, la verdad que sí.
[02:56] Oye, cuéntame ¿qué es Instamaki?
[02:57] Tú fundaste Instamaki
y luego te compró Glovo,
[03:01] y pasaste a ser un ejecutivo en Glovo.
[03:03] Y has desarrollado
varios conceptos dentro de Glovo.
[03:07] Pero tu origen es Instamaki, ¿no?
[03:10] Sí, o sea, arrancamos Instamaki
dos cofundadores, mi socio Jan y yo.
[03:16] Instamaki tiene la gracia que nació
[03:19] «cómo vamos a meter sushi
en los súper» cuando nadie lo hacía,
[03:24] porque yo creo que lo debimos ver
por internet o algo así,
[03:29] ni me acuerdo mucho, esto fue en 2016.
[03:32] -¿2016?
-Sí.
[03:33] ¿Porque tú antes eras un trader en BBVA?
[03:36] Sí.
[03:37] Y luego fundaste una cosa
que se llama Close, que no sé qué es.
[03:39] Sí.
[03:41] Un poco conectando todo esto,
[03:42] yo trabajaba como trader
de derivados de Forex,
[03:45] o sea, una fumada,
[03:46] que nada que ver
con lo que estoy haciendo.
[03:49] Y la historia graciosa era que muchos días
no nos podíamos levantar a comer
[03:54] y pedíamos mucho delivery,
y en la época no había nada de delivery
[03:57] y yo acababa pidiendo sushi
todos los días.
[03:59] ¿Porque en el trading
no se puede levantar uno de la silla?
[04:02] Está todo el mundo 12 horas ahí...
[04:04] Bueno, no es tan así,
pero es más como que las noticias macro,
[04:07] que mueven el mercado,
eran a la hora de comer.
[04:10] Entonces, siempre se quedaba
alguien haciendo guardia
[04:12] y como yo era el más junior, pringaba.
[04:15] Entonces, pedía sushi y en la época
solo había Just Eat y pizzas.
[04:20] Entonces, claro,
sushi era como lo más sano
[04:22] y era bastante mierda lo que había.
[04:24] Y en unas Navidades,
esto que vuelves a Barcelona,
[04:27] hablando con un amigo de la infancia,
Jan, le cuento y digo:
[04:29] «Oye, hay que hacer algo aquí
porque seguro que se puede hacer mejor».
[04:32] Y tengo un recuerdo muy vago e inocente,
porque teníamos 23, 24 años,
[04:39] y no recuerdo en qué momento
nos autoconvencimos los dos,
[04:43] pero ahí nos lanzamos.
[04:45] Entre el banco y esto,
lancé esta aplicación de Close,
[04:48] que fue como una especie
de Tinder de ropa, parecido a 21 Buttons,
[04:53] que de hecho empezamos
más o menos a la vez.
[04:55] Tinder de ropa...
[04:56] Sí, pero esto rápidamente a los meses
vimos que no había ni product-market fit
[05:00] ni forma de monetizar.
[05:01] ¿Qué significa Tinder de ropa?
[05:03] Un poco la idea era hacer un agregador
de todas las tiendas grandes,
[05:07] tipo todas las de Inditex,
más long tail de tiendas,
[05:11] y que tú pudieras ir haciendo swipe
[05:13] y en función de si dabas like
a prendas negras,
[05:15] te enseño más prendas negras.
[05:16] Si son de precio X... Un poco así.
Hubo un boom-
[05:19] -¿O sea, para descubrir ropa?
-Sí, entonces,
[05:23] ni hubo mucho market fit,
ni parecía que se pudiera monetizar,
[05:26] y entonces yo creo
que a los seis meses decidimos cerrarlo.
[05:30] -¿Y de ahí al sushi?
-Sí.
[05:32] Un poco mi lógica ahí fue:
«Oye, he intentado vender algo
[05:36] que la gente no está dispuesta
a pagar por ello, que es ver ropa...».
[05:40] Bueno, la gente sí está dispuesta
a pagar por ropa.
[05:42] -Por ver ropa...
-Por ver ropa.
[05:44] Por ver ropa, no.
Tú no, normalmente las mujeres,
[05:47] como actividad social, se van de compras
y lo normal es que no compren.
[05:51] Solo el hecho de ir a ver...
[05:53] Entonces, como aquella decisión fue muy:
[05:56] «Oye, hay el boom de Tinder, a ver qué más
se puede exportar en este modelo».
[06:00] Entonces, yo lo que dije es: «Oye,
vamos a poner un poco los pies en el suelo
[06:02] la gente no paga por ver ropa,
[06:05] ¿en qué se gasta el dinero
la gente cada día?».
[06:07] Y dije: «Comida».
[06:08] Hice un análisis muy loco
[06:09] de irme a lo contrario
de cada cagada que había sido el modelo,
[06:12] por así decir.
[06:14] Luego, otra cosa que vimos ahí era
todo el tema de las influencers,
[06:18] que las intentamos usar
para publicitar la aplicación
[06:21] y nos querían cobrar dineral heavy,
e intentamos entender por qué.
[06:25] Y lo que pasaba era que una influencer
era una marca en sí, personal,
[06:30] que lo que hacía era invertía sus recursos
en generar un lifestyle
[06:34] y monetizar eso con marcas
que están dispuestas a pagar.
[06:37] Entonces, ellas lo que hacían es
a las marcas que les gusta no les cobran,
[06:40] porque eso le ayuda a generar lifestyle
[06:42] y te cobra por publicitar cosas
que igual no van tan acorde con su marca.
[06:46] Y nosotros, en la app de ropa,
éramos lo que no querían publicitar.
[06:50] Entonces, dije: «Ostras, estas tías
[06:52] —que en aquella época
eran solo chicas casi—
[06:55] se gastan el dinero en comida».
[06:56] Entonces, fue un poco ir juntando:
[06:57] «Ostras, si yo puedo hacer algo en comida
que la gente quiere comer todos los días
[07:02] y las influencers
que ya he intentado contactar,
[07:05] en vez de pagarles,
yo soy un ahorro para ellas,
[07:07] quizá me lo publicitan»,
o sea, fue un poco juntar errores.
[07:10] El problema de la comida,
¿está validado este problema?
[07:15] Sí, hay demanda.
[07:16] -Es una necesidad.
-Exacto.
[07:18] La innovación aquí es hacerlo
de una forma puramente digital,
[07:22] ¿vendiendo puramente digital
a través de dark kitchens?
[07:25] Sí, o sea, la lógica en verdad era,
[07:27] en la época el sushi solo lo hacían
[07:31] o restaurantes muy buenos
o restaurantes muy malos.
[07:34] O sea, el típico chino de la esquina,
que era una calidad muy mala,
[07:40] o ya te tenías que ir a un precio alto.
[07:41] Y no había un precio medio
en aquella época, ahora sí.
[07:44] Entonces, la idea en verdad fue entrar ahí
[07:47] en ese precio medio,
vendiéndolo en el supermercado,
[07:48] para dar a una conveniencia de
«tengo cerca de la oficina un súper
[07:52] y en cualquier súper
puedo encontrar sushi».
[07:54] Lo que pasa es que eso nos quitó-
[07:55] ¿O sea, en aquel momento
queríais vender en el súper?
[07:57] Sí, entonces, la cosa empezó que-
[08:00] -Que ahora hay.
-Sí.
[08:02] -Se vende en los súper.
-Sí.
[08:04] Y de hecho, la cosa fue bastante curiosa,
[08:06] porque empezó...
[08:08] Dijimos: «Ostras,
¿cómo vendemos en un súper?»,
[08:10] entonces, teníamos que empezar
pudiendo producir,
[08:13] porque si yo tengo que ir a venderle,
tengo que poder producir.
[08:16] Entonces, para no montar
un obrador o una gran cocina,
[08:18] porque tampoco teníamos
los fondos para ello,
[08:20] lo que hicimos fue...
[08:22] En aquel momento había
un boom de coworking, empezaban,
[08:26] y se me ocurrió:
[08:26] «Tiene que existir un coworking
como de restaurantes».
[08:29] Entonces, nos pusimos a buscar
y encontramos uno.
[08:34] ¿Cuál?
[08:35] Se llamaba... Ostras...
[08:38] Estaba en Paseo San Juan,
número 13, si no me equivoco.
[08:41] ¿Por aquí ha pasado algún...?
[08:42] -Sí, claro, habrán habido muchos.
-¿... [inaudible 00:06:09]?
[08:45] No, pero era más...
[08:47] Imagínate una cocina grande y tú decías:
[08:49] «Mira, yo esta zona de la mesa
os la alquilo dos horas al día»,
[08:53] y pagabas la hora.
[08:55] Entonces, ahí iban pasteleros autónomos
que producían y vendían a restaurantes,
[08:59] o cosas así, nadie lo había usado aún
como para arrancar un negocio.
[09:03] Entonces, nos pusimos ahí-
[09:04] ¿Porque arrancar,
no se puede arrancar desde tu cocina?
[09:07] Sí, pero como necesitas una licencia,
se hace una inversión en CAPEX, fuerte.
[09:12] Entonces, la idea era como: «Oye,
vamos a empezar, a ver si hay algo aquí».
[09:16] No tanto porque tuviéramos
una mentalidad muy lean,
[09:19] sino que estábamos obligados a,
[09:20] porque no había opción
de gastarnos 200 000 en una cocina.
[09:24] ¿Porque tú en aquel momento
estabas todavía en BBVA?
[09:26] -No, yo ya había salido.
-¿Dejas BBVA?
[09:28] Yo me fui de BBVA
para intentar la aplicación esta.
[09:31] Vale, no funciona y pasas a Instamaki.
[09:34] Y entonces, me junto con Jan
[09:36] -y arrancamos Instamaki.
-¿Y cómo vives mientras tanto?
[09:39] En casa de mis padres.
[09:41] En casa de mis padres
y con los pocos ahorros que tenía.
[09:43] Y luego, la realidad es
que cuando emprendes,
[09:46] como tu foco es la empresa
que estás montando,
[09:49] de repente pasas
de un tren de vida alto que yo tenía,
[09:52] por el tipo de trabajo que tenía,
a gastar cero.
[09:55] Y te da igual, porque estás
focalizado en el negocio.
[09:59] ¿Cuánto inviertes en Instamaki?
[10:00] Mira, yo creo que invertimos 20 000 €,
que la mitad los pusimos Jan y yo,
[10:06] y la otra mitad entre unos amigos.
[10:08] Hicimos como una ronda
a valoración: 100 000 €,
[10:11] inicial, que fue, obviamente, muy barata,
pero bueno, eran 10 000 € que ponían.
[10:16] Barato o caro, depende
de tus alternativas en aquel momento...
[10:20] -¿Te fue bien?
-Sí, o esa,
[10:21] no teníamos ni idea de lo que hacíamos
[10:22] y luego eran amigos cercanos,
tampoco pasa nada.
[10:26] -¿Les fue bien también a ellos?
-Sí, a ellos los que mejor les fue, claro.
[10:31] Y entonces, ahí nos encontramos
[10:32] que teníamos una mesa
en una cocina compartida
[10:36] y contratamos a un cocinero,
porque ni Jan ni yo teníamos idea de,
[10:39] yo te diría que,
ni hacer una tortilla por entonces.
[10:42] Y entonces, teníamos el cocinero
que sabía hacer sushi.
[10:47] Y esto sí que me acuerdo,
el día que llegamos allí,
[10:50] y no sé cómo fue la conversación,
pero digo a Jan: «Oye, ¿y ahora qué?».
[10:53] Digo: «Vale,
podemos hacer sushi, pero ¿qué?».
[10:57] Yo creo que salimos
ese día o el día de antes a la calle
[11:00] y fuimos a un par de súper de alrededor
a preguntar, obviamente,
[11:03] el decision maker de un súper
no está allí.
[11:06] Entonces, fue como:
«Ostras, esto va a ser más lento».
[11:10] Entonces, le dije:
«Oye, voy a montar un Shopify mientras»-
[11:13] Pero cuando dices: «¿Ahora qué?»,
¿ahora qué de qué?.
[11:16] Que dices: «Vale,
para poder entrar en un súper,
[11:18] primero necesito ir al súper».
[11:19] -¿Para vender, dices?
-Sí.
[11:20] ¿Cómo vendo al súper?
[11:22] Claro, porque-
[11:23] ¿No cómo hago el sushi?
[11:24] El sushi no te preocupaba,
cómo hacer el sushi.
[11:26] Primero fue el sushi,
por eso cogimos la cocina y un cocinero.
[11:29] Un cocinero de sushi.
[11:30] Sí, un sushiman.
[11:32] Entonces, dijimos: «Vale,
[11:33] ahora que ya sabemos hacer sushi,
ya podemos ir al súper a venderle».
[11:38] Entonces, claro,
fuimos a un par de súper
[11:39] y llegas al súper
y hablas con el cajero o con el encargado,
[11:43] y te dice: «Bueno, pues esto no...».
[11:46] O sea, tú no puedes ir a un súper
y decir: «Quiero vender aquí»,
[11:47] -Obvio.
-Pero no sabíamos.
[11:49] Entonces,
[11:51] como vimos que eso iba a ir
de escalar en decision making
[11:54] y procesos de ventas largos
y encontrar quién,
[11:57] dije: «Oye, voy a montar un Shopify
[12:00] para ver si vendemos algo
poniéndolo en Twitter, Instagram mientras,
[12:03] para no tener al cocinero parado».
[12:06] Entonces, monté un Shopify rápido, cutre.
[12:09] O sea, primero montáis los medios
de producción de sushi,
[12:13] tenéis un cocinero en plantilla...
[12:14] Pero piensa que el medio de producción,
ahí pagabas por hora.
[12:17] Entonces, tú decías: «Yo te compro
un pack de 10 horas», y pagabas 100 €.
[12:22] Entonces, no era una inversión,
era irrelevante.
[12:25] Y el sushiman, le contamos el proyecto
[12:28] y le dijimos:
«Oye, esto va a ir a cierto riesgo».
[12:31] Entonces, le cogimos
unas horas al día y le dijimos:
[12:33] «Oye, si esto en dos semanas
o en un mes no va a ir, te despediremos,
[12:36] pero si va bien, crecerás con nosotros».
[12:39] Al final, le vendimos
un poco la burra también, siendo honestos.
[12:44] Le pusimos una oferta de trabajo
[12:46] y vino pensando
que era una oferta de trabajo normal
[12:47] y luego quedamos a tomar un café
y le contamos que queríamos hacer esto.
[12:52] La dura verdad...
[12:53] Sí. Y la verdad que muy bien.
[12:54] Y luego, este chico era Dani, se quedó,
yo creo, un par de años con nosotros.
[12:59] Entonces, ¿montas un Shopify
y utilizáis Twitter y Instagram?
[13:03] Sí, montamos un Shopify;
yo que aquí me conoces,
[13:05] sabes que soy la persona
que hace las peores fotos del mundo.
[13:08] Hacemos 10, 15 makis,
[13:10] empiezo a sacar fotos, horrible,
pero horrible a nivel vomitivo.
[13:13] El sushi estaba bien,
pero la foto hacía que fuera horrible.
[13:17] Y entonces, pongo en Twitter:
[13:18] «Acabamos de lanzar tal»,
lo pongo en Facebook y Instagram,
[13:21] lo que hubiera en aquel momento,
[13:23] y empiezan a entrar pedidos.
[13:26] Y claro, entra el primer pedido,
y esto también tengo [diafonía 00:10:53]
[13:28] ¿Tu Instagram tenía muchos seguidores?
[13:30] No, no sé, 200, tu grupo de amigos...
[13:34] O sea, tienes de tu grupo de amigos
200 seguidores en Instagram,
[13:37] pones una foto mal hecha de un sushi
y te empiezan a entrar pedidos.
[13:40] Que alguien me lo explique...
[13:41] Me entraron, yo creo,
cinco o seis pedidos ese día.
[13:43] ¿De amigos?
[13:45] La mitad de amigos, la otra mitad
de amigos de amigos, entiendo,
[13:48] porque en Twitter hubo algún retweet,
entonces ya pidió alguien-
[13:51] ¿Por Twitter además?
[13:52] Sí.
[13:53] El típico sitio donde la gente
compra sushi, en Twitter.
[13:55] No sé.
[13:58] Y entonces, yo empecé a ver los nombres
de quién entraba en los pedidos y me veo:
[14:01] «Vale, este es mi amigo tal».
[14:02] Y de repente entro a uno,
que creo que era...
[14:05] Lo puedo decir,
no pasa nada, porque luego lo conocí
[14:07] y se llamaba Javier Usobiaga, me acuerdo,
[14:09] que creo que vio un retweet
de un amigo mío...
[14:12] Que además trabaja en Factorial.
[14:13] ¿Javier trabaja en Factorial ahora?
[14:15] -Sí.
-Ostras, qué fuerte.
[14:18] Y me acuerdo que le llevé el pedido yo.
[14:20] Entonces, él se iba a pensar
que yo era el repartidor
[14:23] y cuando le di la bolsa
me puse a hablar con él.
[14:25] Digo: «¿Cómo nos has conocido?»,
claro, el tío debió pensar esto.
[14:28] Entonces, empezó a pedir cada semana
[14:30] y Íbamos iterando
en base a su feedback, te diría.
[14:32] Es un senior software engineering
en Factorial.
[14:36] Casualidad.
[14:37] Sí, la historia es esta.
[14:40] Y entonces,
[14:42] ¿cómo evoluciona esto?
[14:43] Fue que ese día nos quedamos flipando.
[14:46] El primer pedido fue bastante cómico,
[14:47] porque no nos habíamos preparado
para que entrara un pedido:
[14:50] entró un pedido y no sabíamos qué hacer.
[14:52] Y Dani, el cocinero, nos dijo:
[14:53] «Ya va, despabilar
que esto hay que mandarlo».
[14:56] Entonces, no teníamos
ni repartidores, nada.
[14:58] Menos mal que había alguien ahí con...
¿Y qué, entonces?
[15:01] -No, pues nada.
-¿Lo entregabas tú?
[15:03] Él cocinó, y no sé si fue el de Javier
el primero o el segundo,
[15:07] pero el primero yo creo que estaba
en la calle de arriba de donde estábamos
[15:09] y fui andando a entregarlo.
[15:10] Hostia, un saludo Javier.
Fue clave aquí, en Instamaki.
[15:14] Sí.
[15:18] Y los primeros pedidos, llevándolos:
Jan con la moto, yo con el coche.
[15:21] ¿Con el coche?
[15:22] Sí, porque no estábamos preparados.
[15:23] -Aparcando en doble fila, multas.
-Sí, esto lo hice muchos años.
[15:28] Imagínate por Jan, sí que tenía moto,
[15:29] entonces, salió Jan a repartir uno
y entra otro,
[15:32] y digo: «Hostia,
[15:34] ¿ahora qué? Hay que enviarlo»,
[15:37] y así, tan tonto como esto.
[15:38] Y esto fue acelerando a nivel
[15:41] que los primeros tres meses
fue luchar por sobrevivir,
[15:45] no a nivel de pasta, gracias a Dios,
[15:47] sino que las ventas crecían tan rápido
[15:50] que la lucha era
[15:50] acabábamos por la noche
a las doce de la noche,
[15:52] y necesitábamos otro cocinero
para mañana a las 12:00,
[15:55] porque si no, no podemos.
[15:57] O sea, las ventas crecían tan rápido
que era sobrevivir, entonces era-
[16:00] ¿Cuánto valía? ¿Qué pasaba ahí?
[16:03] ¿Era muy barato el sushi?
[16:04] O sea, calidad-precio estaba muy bien.
[16:06] Pero ¿cómo le sabía la calidad a la gente,
[16:08] -con una mala foto?
-Se la jugaban.
[16:10] Bueno, la foto no...
[16:12] -La foto no era la clave.
-La foto no era calidad.
[16:16] Bueno, el boca a boca
y que empezamos a hacer desde el día uno
[16:19] mucho ruido por Instagram,
[16:20] porque entonces
la gente lo empezaba a subir.
[16:23] Pero ¿por qué? O sea,
una cuenta de Instagram de Instamaki.
[16:26] Sí, que ese fue el motor
[16:28] -de nuestro crecimiento.
-¿Que la llevaba quién?
[16:30] Yo, siempre la llevé yo.
[16:32] Pero ¿tú tenías
200 seguidores en Instagram?
[16:34] No, pero era de...
Pero entonces lo que hicimos fue...
[16:37] Un poco la idea es
[16:37] yo ya tenía los contactos
de las influencers
[16:39] que me habían dicho
que no iban a publicitar mi aplicación,
[16:42] aunque les pagara, y entonces les dije:
«Oye, he montado esto, te mando comida».
[16:47] «No...».
[16:48] Y yo: «Mira, te lo mando gratis,
si no te gusta no lo publicas».
[16:51] Esto fue un poco nuestro claim,
[16:52] que ahora lo hace todo el mundo,
pero entonces no lo hacía nadie.
[16:54] Entonces, nos empezaron a publicar
microinfluencers, entonces,
[16:58] entre eso y el boca a boca,
empezó a crecer la cosa,
[17:04] que el primer mes entero
facturamos 30 000 €, creo.
[17:08] O veintipico mil €.
[17:09] ¿En pedidos de cuánto?
[17:12] 30 €, ticket medio.
[17:14] ¿Ticket medio, 30 €? Bastante alto, ¿no?
[17:16] Sí, el sushi es la categoría
de ticket medio más alto.
[17:19] Esto no lo sabíamos,
pero fue una buena sorpresa.
[17:22] Y entonces, fueron tres meses
de luchar por sobrevivir.
[17:26] Literalmente, de un día para otro,
necesitamos un repartidor más,
[17:28] un cocinero más,
una persona más empaquetando pedidos,
[17:31] una persona atención al cliente,
cuando de repente, cosas muy tontas,
[17:34] pero el teléfono no paraba de sonar
y estabas cerrando pedidos todo el rato.
[17:38] ¿La gente llamaba por teléfono
para hacer el pedido?
[17:40] No,
[17:42] pero teníamos...
[17:43] El challenge que entendimos del día uno
era que como no teníamos presencia física,
[17:47] porque nos estábamos inventando
una dark kitchen
[17:50] sin que existiera las dark kitchens,
y sin saberlo.
[17:53] La gente tenía una pequeña barrera,
que era: «Oye, ¿esto qué es?».
[17:58] Entonces, ¿qué pasa?
[17:59] Como nos dábamos a conocer por Instagram,
gente muy joven quería pedir,
[18:02] y el que pagaba
eran los padres o la abuela.
[18:04] Entonces, vimos rápidamente
que poniendo un teléfono de contacto,
[18:09] por el que no se podía pedir,
mejoraba la conversión.
[18:12] Fue un poco acto de fe, pero pasó.
[18:14] Entonces, nos llamaba la abuela y decía:
[18:16] «Oye, que mi nieta ha visto
esto por Instagram,
[18:18] quiero saber quién sois,
¿esto es seguro?».
[18:20] Que también es verdad, le decía: «Sí».
¿Qué le vas a decir? Pero pedían.
[18:24] -«¿Es veneno?».
-Sí, literal, preguntas así.
[18:28] Piensa que además,
[18:29] la persona que te llamaba
no solo no entendía nada de Instagram,
[18:33] sino que el sushi ahora es más mainstream,
pero hace siete años no era tanto.
[18:38] Entonces, era:
«Oye, ¿esto es veneno?», «No».
[18:40] «¿Esto es pescado crudo?», «Sí».
«¿Y no es peligroso?», «No».
[18:43] «Pues ya está, entonces sí, para dentro».
[18:45] Pues sí, y pasaba.
[18:46] ¿Y pagaban por tarjeta
o pagaban al recoger?
[18:48] No, todo por tarjeta.
[18:50] -¿Por tarjeta?
-Sí.
[18:51] Pero ¿cómo le hacía la abuela con tarjeta?
[18:54] Supongo que la hija se lo ponía.
[18:55] -¿Pero dónde lo ponía?
-En el Shopify.
[18:57] Porque yo le decía:
«Tienes que pagar por la web».
[19:00] O sea, a pesar de que todo era un caos
[19:03] y que la web fallaba por todos lados,
[19:04] porque tenía 700 plugins metidos
para poder dar todas las features,
[19:08] que en su momento Shopify
no daba nativas.
[19:11] Pero bueno, Shopify aguanta,
aunque tengas mucho, aguanta.
[19:13] No, no por el tráfico, sino porque...
[19:16] El volumen,
la gestión del pedido era el problema.
[19:19] ¿Y Shopify no se queda
un porcentaje importante?
[19:22] Sí, no me acuerdo,
era un 2 quizá en aquel momento.
[19:25] -¿Un 2 %?
-Sí.
[19:28] Contando pasarela de pago, quizás.
[19:31] -¿Sí, tan poco?
-O un 3 en total.
[19:33] Bueno, luego comparado con Glovo,
cuando vendría Glovo y tal, eran peanuts.
[19:37] Sí, lo caro era gestionar todo eso.
[19:39] Era más la gestión de la parte
de delivery, pero bueno, eso nos adosamos.
[19:44] Entonces, ¿de ahí qué pasó?
[19:45] 30 000 € primer mes.
[19:47] Sí.
[19:48] ¿Y empezáis a contratar cocineros?
[19:50] Pero a nivel que a los dos meses,
en el coworking de cocina,
[19:55] teníamos como 15, 20 empleados
y ocupábamos todo el coworking de cocina.
[19:58] Y la anécdota
es que el coworking de cocina
[20:01] había hecho unas tablas
en que te escalaba el precio-hora
[20:04] y nunca nadie había cogido x horas.
[20:07] ¿Y qué pasa? Nosotros habíamos acabado
usando todo el espacio, todas las horas,
[20:12] pagando menos alquiler
que el dueño del espacio,
[20:14] que pagaba alquiler.
[20:17] O sea, no había pensado bien el-
[20:18] No, entonces un día nos vino y nos dijo:
[20:20] «Yo he montado esto
para ayudar a la gente a crecer,
[20:22] todo bien, pero iros buscando un sitio
[20:23] porque yo palmo pasta con vosotros».
[20:26] Entonces, nos dio un periodo de:
[20:27] «Oye, os doy un mes
para buscaros un sitio,
[20:29] -porque a mí me costáis dinero».
-¿Era un mes?
[20:32] Sí. Y entonces, ahí...
[20:36] Bueno, aquí me he saltado una parte,
cuando empezamos el proyecto,
[20:40] en esa pequeña ronda, fuimos a pitchear
a un family office que conocía.
[20:46] ¿Un family office?
[20:48] Sí, más o menos.
[20:50] ¿Qué significa
que fichaste un family office?
[20:51] -No, pitchear...
-Ah, pitchear.
[20:53] En el momento
en que buscábamos el dinero...
[20:55] -¿Un tipo de inversor...?
-Sí.
[20:57] Y para que nos acompañara
en el crecimiento, bueno,
[20:59] lo que habíamos pensado en su momento.
[21:01] Y a la valoración 100 000,
nos dijo que no.
[21:03] Entonces, cuando teníamos
el local a tope, los volví a avisar.
[21:08] Y entonces, nos hicieron un term sheet
de valoración, no sé si un millón,
[21:12] invirtieron 100 000 €, y con eso
nos movimos al primer local propio.
[21:18] ¿Y cómo llegaste a este family office?
[21:20] Eran unos chicos que habían
estudiado conmigo en el colegio.
[21:24] Al final, conocían tanto a Jan como a mí
y teníamos confianza
[21:27] y sabía que estaban haciendo inversiones.
[21:29] De hecho, invirtieron en Glovo
también en la época y así.
[21:32] ¿Cómo se llamaba?
[21:33] El family office es Salomon.
[21:36] Son dos hermanos que están también
en grupos de restauración
[21:39] y [diafonía 00:19:04] startups
aquí, de Barcelona.
[21:43] Entonces, ¿invierten 100 000 €?
[21:45] ¿Y por qué vas a buscar 100 000 €
si ya estás vendiendo a punta pala?
[21:48] No, el tema fue...
[21:51] Como también tenía relación con ellos,
[21:53] me preguntaron:
«¿Cómo va el negocio y tal?».
[21:54] Y dije: «Oye, venir a verlo un día,
[21:55] un viernes noche,
que veáis el follón que tenemos».
[21:58] Y entonces, nosotros estábamos
en un momento en que necesitábamos saltar
[22:02] a un local propio,
que era inversión en CAPEX,
[22:05] y nosotros aún no habíamos generado
cash como para pagarlo,
[22:08] y los bancos te pedían
un histórico de más de un mes
[22:11] -y cuentas cerradas.
-¿Y llevabais cuánto tiempo?
[22:13] -Dos meses.
-¿En dos meses ya os echan del coworking?
[22:16] Sí, fue fugaz.
[22:20] Y entonces, nos ponen un term sheet...
[22:22] Yo no le avisé para hacer una ronda.
[22:24] Entonces, nos ponen un term sheet
sobre la mesa y dijimos:
[22:26] «Hostia, esto nos soluciona
[22:27] -los problemas que tenemos».
-Curioso, esto pasa mucho.
[22:29] Muchos emprendedores de aquí
cuentan esa historia,
[22:32] que de golpe reciben un term sheet
y es obvio, tengo que cogerlo.
[22:36] Pero, ¿por qué no ir a buscar,
ir a hacer un roadshow
[22:39] y comparar, ir a buscar otros inversores?
[22:43] Todo lo pasado, todo se ve muy claro.
[22:45] Yo, por tres motivos, te diría.
[22:46] Uno: porque teníamos una cuenta atrás
[22:49] de movernos,
[22:51] que ya solo pensando,
aunque tengas el dinero,
[22:53] encontrar un local y moverte,
un mes ya es poco.
[22:56] Dos: porque además tenía
relación personal con ellos
[23:00] y me veía siendo socio de ellos.
[23:04] Y tres: porque no entendía
que podía ir a buscar otra oferta,
[23:09] y no sé si hubiera sido mejor o no.
Eso nunca lo sabré.
[23:11] Aunque tú habías estado un año de becario
en Caixa Capital Risc, veo en tu LinkedIn.
[23:16] Sí, pero-
[23:16] Tú conocías ya este mundillo
de levantar pasta.
[23:19] No, porque... O sea,
[23:21] mucho más de lejos de lo que parece,
porque en Caixa Capital Risc
[23:24] entré en un proyecto raro,
[23:26] que era Caixa Capital Risc
era venture capital,
[23:30] pero justo yo entré porque
la Caixa acababa de adquirir
[23:34] Banca Cívica o Banco de Valencia,
o las dos cosas, una historia así,
[23:38] y heredaron participaciones
en fondos de private equity.
[23:43] Y yo entré ahí, que me dieron una caja
[23:45] con dossiers de inversión, y me dijeron:
[23:47] «Oye, hemos heredado esto»,
[23:48] no voy a contar más,
porque es un poco feo, pero:
[23:50] «No sabemos lo que tenemos. Investiga».
[23:53] Entonces, yo llamaba a fondos y decía:
[23:54] «Oye, tenemos un 5 % del fondo»,
y me decían: «No, tienes un 15».
[23:56] Cosas así, pero esto es otra historia.
[23:58] ¿Sí?
[24:00] Para otro día.
[24:01] Venture capital, lo vi.
[24:04] Vale.
[24:04] Entonces, levantas 100 000 €,
[24:07] invierten en CapEx
en una nueva dark kitchen.
[24:10] ¿Era dark kitchen ya?
[24:11] Sí, lo que hicimos fue,
lo que habíamos montado en ese coworking,
[24:15] montarlo sin constraints físicas
en un local propio.
[24:18] ¿Estaba regulada ya la dark kitchen?
[24:20] Es que el tema aquí también,
[24:21] hay una polémica que no existe, que es
una dark kitchen no existe, como tal.
[24:25] Es una licencia de restaurante
y cumple esas mismas reglas.
[24:29] Entonces, no es que no esté regulado.
[24:30] Es que la dark kitchen no existe,
[24:32] tú coges un restaurante y tú decides.
[24:34] Ya, pero puedes no tener
salida a la calle,
[24:37] o puedes no estar
en una ubicación donde haya rotación.
[24:41] Ya, pero eso, la licencia...
[24:43] La licencia para operar
como restaurante, te dice:
[24:46] «Tú puedes poner un restaurante
mientras cumplas A, B y C»,
[24:49] pero que esté en una calle transitada o no
eso es una decisión económica tuya.
[24:52] Si tú montas un restaurante
en una calle que no pasa nadie...
[24:55] Pero si no tiene salida,
ya no es un restaurante.
[24:57] Si es la cocina de mi casa...
[24:59] Por eso digo que tiene que cumplir
una serie de cosas,
[25:01] que es que tiene que tener
salida a la calle, tiene que tener mesas.
[25:04] Pero por eso te digo, y si no tiene
ni salida a la calle ni tiene mesas.
[25:07] Sí que tenía.
[25:09] Pero si no lo tiene,
no es una dark kitchen.
[25:12] No, tiene que ser un restaurante.
[25:15] Legalmente tiene que ser un restaurante.
[25:17] ¿Para qué?
[25:18] Para poder operar como...
[25:20] Para poder vender comida.
[25:21] O sea, yo tengo una nave industrial
en las afueras de Barcelona
[25:24] donde hago sushi.
[25:25] ¿Ahí, a saco?
[25:26] Tendrás que estar regulado
como un catering, por ejemplo.
[25:29] Si quieres producir para otro.
[25:30] -Depende a quién quieras vender.
-Pero si es catering, ¿no?
[25:35] Es un obrador o un centro de producción.
[25:38] Pero un obrador...
[25:40] Depende de la licencia,
[25:41] tienes licencia para vender a minorista
o a mayorista, por así decir.
[25:45] Nosotros necesitábamos
para venta directa a cliente,
[25:47] entonces tienes que estar regulado
como un restaurante.
[25:51] En nuestro caso.
[25:53] Vale.
[25:54] Aunque no vendáis a pie de calle.
[25:57] Exacto.
[25:58] Pero la licencia
es de vender a pie de calle.
[26:00] La licencia, te dice:
[26:02] «Tú puedes vender
a pie de calle y online».
[26:03] Si tú a pie de calle no vendes
porque el local no está brandeado,
[26:07] entonces nadie entra,
[26:08] es como si tú montas una tienda
y nadie entiende qué vendes.
[26:12] Es tu riesgo.
[26:13] Pero la ley hace que-
[26:15] ¿Y por qué hay tanta polémica
con las dark kitchens?
[26:17] Porque la gente ha empezado a...
[26:20] Y un poco al límite de:
[26:25] «Como solo hay licencia de restaurante,
yo me voy a adaptar a operar ahí».
[26:30] Entonces hay gente que dice:
«Vale, yo soy un restaurante»,
[26:32] pero luego no cumple
con ser un restaurante.
[26:35] ¿Me explico? Es decir,
[26:38] la polémica viene en parte
de que la gente cree
[26:40] que estos son obradores o fábricas.
[26:42] Una dark kitchen
es como la rosticería de toda la vida
[26:44] que has ido a comprar el pollo,
y es solo take away,
[26:48] pues eso es una dark kitchen,
porque no hay sala.
[26:51] Entonces,
[26:52] se ha montado un bulo de:
«No, es que molesta a los vecinos»,
[26:56] ¿y un restaurante que vende copas,
[26:58] no te molesta más
que un tío que no tiene clientes?
[27:01] Es que no existe.
[27:02] El debate legal, lo que ha pasado,
es que luego hay un formato
[27:06] de dark kitchen
que es muy distinto a esto,
[27:08] que es una cocina industrial,
[27:09] que es montar una cocina
para 20 restaurantes,
[27:11] una cocina que subarriendas,
[27:13] como un coworking de cocina,
por así decir.
[27:16] Que esto es lo que ha amparado
de Cloud Kitchen, esto de Travis Kalanick,
[27:20] que lo que hacía era
montaba macro cocinas
[27:23] en medio de la ciudad, las dividía en 20
[27:26] y te la alquilaba
a 20 restaurantes cada slot.
[27:28] Esto lo han prohibido.
[27:29] Esto lo han prohibido
en muchos países y ciudades.
[27:32] En Barcelona seguro.
[27:33] Sí.
[27:34] En Barcelona prohíben casi todo.
[27:36] Pero esto es distinto
a tú tener tu restaurante,
[27:39] porque el otro está montando
una facility industrial
[27:43] en medio de la ciudad,
entonces, eso no cumple estrictamente
[27:46] o es alegal, por así decir.
[27:47] Es una regulación totalmente distinta.
[27:49] Cuando tú eres un operador
de tu marca como restaurante,
[27:53] eso te da licencia y ahí
tú eres como un restaurante.
[27:56] Ahí hay que hacer las diferenciaciones.
[27:59] Vale. Entonces, tú teníais un restaurante.
[28:01] Sí, yo tenía un restaurante.
[28:03] ¿Y podías ir a sentarte también
y comer ahí?
[28:06] Legalmente, sí.
[28:08] Pero no era vuestro caso.
[28:09] Si alguien entraba y decía:
«Me quiero sentar»,
[28:11] por ley, yo le voy a dar de comer.
[28:13] ¿Por ley?
[28:14] Por ley, porque yo tengo una regulación.
[28:17] Yo tengo una licencia que dice
que yo doy servicio online y offline.
[28:22] Entonces, si él entra,
le digo que no se puede quedar a comer
[28:24] y él va a la policía,
[28:26] me pueden obligar o multar,
o no sé cómo va,
[28:28] porque no ha pasado nunca,
porque esto no va a pasar nunca.
[28:30] Pero la rosticería que decías antes,
ahí te llevas el pollo y...
[28:33] Ya, pero eso es otra licencia.
[28:34] -Tú tenías de restaurante.
-De restaurante, sí.
[28:39] Entonces, montamos el primer local,
[28:42] que estaba en una calle
que no pasaba nadie,
[28:45] escondida en el culo del mundo, en Sarriá.
[28:47] Y entonces,
eso nos permitió seguir creciendo,
[28:49] porque el primer local
ya no vendíamos más
[28:51] porque no había espacio físico
para meter a más gente.
[28:54] Ahí, yo creo que empezamos
a crecer también a lo bestia,
[28:57] nos debimos poner en tres, cuatro meses
[29:01] en 80, 90, 100 000 € al mes,
[29:04] solo por Shopify, en esa cocina.
[29:06] Y entonces, ahí hicimos una extensión
de 50 000 € más de la ronda
[29:11] para abrir en Madrid.
[29:13] ¿Porque esos 100 000 €
qué margen generaban?
[29:16] Ahí viene un poco el problema del modelo,
[29:20] que nos lo fuimos encontrando
sobre la marcha
[29:23] y se ha encontrado todo el mundo
que hace dark kitchens, que para mí,
[29:27] el claim aquí es que no es
un modelo de negocio rentable.
[29:31] ¿No?
[29:31] No.
[29:32] ¿Por?
[29:33] Y el porqué es porque
la restauración de por sí
[29:35] trabaja con márgenes muy bajos.
[29:37] Véase, en el mejor de los casos,
15 o 20 % de EBITDA por cocina.
[29:43] En el mejor de los casos.
[29:45] Las cadenas profesionales estructuradas
y tal, tipo McDonald's, KFC, Burger King,
[29:49] por local, ganan entre 15 y 25 %, los top.
[29:54] Entonces, ¿qué pasa?
[29:55] Que el delivery nace
como un complemento a esto.
[29:59] Es: «Tú unidad productiva,
que tiene costes fijos
[30:02] tanto de alquiler como de personal,
[30:05] si yo te meto más ventas
contra los mismos costes fijos,
[30:09] como delivery, y te cobro una comisión,
[30:11] esto es rentable,
[30:12] que esto es siempre lo que la gente dice:
«Glovo cobra mucho, Glovo cobra mucho».
[30:15] Glovo te cobra el reparto,
que si tú hicieras reparto
[30:18] no está tan eficiente,
[30:20] te acabaría costando,
como mínimo, lo mismo.
[30:21] El problema va cuando gente como yo
quiere montar un negocio solo de delivery.
[30:26] Solo basado en delivery.
[30:27] Porque tú te metes
en unas reglas del juego, que es:
[30:30] tu negocio tendría un 15, 20,
[30:32] pero le metes a toda la P&L
un 30 % de comisión.
[30:37] No hay por dónde cogerlo.
[30:39] O sea, el negocio de restauración
normalmente es del 30, 30, 30.
[30:43] Es un 30 de locales.
[30:46] Bueno, al final es 30 materia prima,
25 o 30 de personal.
[30:52] Perfecto.
[30:53] Luego, depende de cómo te des a conocer
o si inviertes mucho en food traffic,
[30:56] en una locación premium o no,
[30:58] tendrás un 5 o 10 % de marketing,
que se puede ir a más alquiler,
[31:02] y alquiler más suministros
suele estar en 8 o 10 %.
[31:05] Te acaba quedando ese 15, 20,
depende de cómo encajes todo.
[31:08] Vale.
[31:09] Eso, en el mejor de los casos.
[31:11] Porque luego todo esto,
la mayoría de cosas son fijas,
[31:14] entonces, si tus ventas
no son superaltas,
[31:16] todo se dispara en porcentaje
y acabas estando en break even,
[31:19] que muchos restaurantes viven así
como en autoempleo, por así decir.
[31:21] Sí, son lifestyle business.
[31:22] Sí, tal cual.
[31:24] Entonces, ¿qué pasa?
Nosotros arrancamos con delivery propio,
[31:28] entonces
los números eran bastante mejores.
[31:30] ¿Por qué?
[31:31] Porque tú, cuando trabajas
con Glovo versus propio,
[31:35] el coste de envío
que cobra Glovo, va para Glovo,
[31:39] pero cuando es tu canal, va para ti.
[31:41] Esos 2 € de envío van para ti.
[31:43] Y luego, el coste del rider,
[31:45] si lo tienes muy optimizado,
es parecido al de Glovo.
[31:47] Nosotros teníamos sistema de logística
integrado con APIs, con Shopify.
[31:53] Teníamos un think cloud tecnológico.
[31:55] -¿Teníais la gente en nómina?
-Sí.
[31:57] -¿Los repartidores?
-Sí, todos.
[31:59] Bueno, había algún autónomo,
[32:01] pero porque trabajaba también en Glovo,
entonces era legal.
[32:05] Bueno,
luego no era ni un sitio ni el otro, ¿no?
[32:07] Era legal, pero bueno.
[32:09] No, sí.
[32:09] Si trabajas en más de un sitio,
sí es legal.
[32:12] 100 %.
[32:13] Lo otro ya no entro porque no...
[32:15] ¿Seguro que este era el criterio?
¿Si trabajas en más de un sitio?
[32:20] Porque lo que decían
es que no tienes creatividad en elegir
[32:25] cómo ejecutar tu trabajo,
tienes un horario, tienes unos medios,
[32:29] tienes una definición de laboralidad.
[32:31] No me quiero empantanar mucho aquí,
porque el abogado era mi socio
[32:35] y él se enteraba más,
pero quiero lanzar aquí una lanza, que es:
[32:39] hay un convenio de repartidores,
que es el que usábamos,
[32:42] que se llama Convenio Telepizza
un poco oficiosamente,
[32:45] y es que hace ya 20 años salió
un convenio de reparto de Telepizza
[32:49] y ese es el que usábamos,
no inventamos nada nosotros.
[32:52] Pero el convenio era para la gente
que estaba en plantilla.
[32:55] Sí, que era la gran mayoría.
[32:56] Vale.
[32:57] Y luego tenías gente para picos.
[32:59] No teníamos a nadie 40 horas.
[33:02] Pero bueno, era por no meternos en...
[33:04] Es decir,
ya es suficiente, es gestionar cocineros
[33:07] y gente preparando pedidos
como para también...
[33:09] Bueno, la parte de repartidores
es la más compleja también.
[33:11] Por eso yo cuando la gente dice
que Glovo es caro, digo: «Sí».
[33:14] Intenta montarte una flota
con la rotación que hay
[33:16] y gestionar las rutas y todo.
[33:18] Pero tú lo hiciste.
[33:20] Sí, y era más rentable.
[33:21] ¿Entonces?
[33:23] Ya, pero-
[33:24] -Teníais mucho volumen.
-Pero ¿a qué coste?
[33:26] Gran parte
de que no ganáramos dinero, era eso.
[33:31] Pero ¿era más rentable
o no era más rentable?
[33:33] Era más rentable,
porque Glovo, en aquel momento,
[33:35] las comisiones eran más altas
que ahora también.
[33:37] O sea, a nosotros...
[33:39] Como se nota que cambiaste de lado
y pasas de vender-
[33:42] No, es que al final,
[33:43] lo que nos pasó es que nos dimos cuenta
que para ser rentables
[33:47] teníamos que ir hacia el lado
que el mercado no iba.
[33:50] Entonces, donde tú perdías margen,
te gastabas más en captar usuarios.
[33:54] Al final, nos dimos cuenta
que no había modelo de negocio,
[33:57] por así decir, a largo plazo.
[33:59] Y por eso vendimos.
Pero bueno, no nos saltemos todo.
[34:01] Sí, tú tenías un negocio
que facturaba 100 000 €,
[34:04] con un crecimiento acojonante
y que ganaba 0 €.
[34:08] Bueno, en aquella época,
igual algún mes ganamos dinero,
[34:09] pero era bastante flat.
[34:10] -Y eso era lo bueno porque-
-¿Os pagabais salario vosotros?
[34:13] Sí.
[34:14] Pero el tema es...
[34:15] Bueno, no, mentira.
[34:16] Todavía no.
[34:17] Tardamos tiempo en pagarlo,
un año y pico o así.
[34:20] Hostia.
[34:22] O sea, con 100 000 € no os daba todavía
para pagaros ni vuestro sueldo.
[34:25] Yo creo que sí, que daba,
pero también por inconsciencia de,
[34:29] yo creo, también...
[34:31] No sé, falsamente patriótica de:
«No, yo aquí me sacrifico»,
[34:34] que a veces yo veo
muchos emprendedores que dices:
[34:37] «¿Para qué vas a pasarlo mal
si no marca la diferencia?».
[34:40] Yo qué sé, gente que...
[34:41] No viene al caso,
[34:42] pero gente que quema 20 000 al mes
por no quemar 1000 más
[34:45] no se pone el sueldo y va así.
[34:48] También es como: «Ostras».
[34:51] Es bueno para la empresa
o incluso los inversores que tú vayas así
[34:54] y no estés pensando
lo que no tienes que pensar.
[34:56] No tiene ningún sentido, pero bueno.
[34:57] Volviendo a esto,
lo que nos pasó es que
[35:00] al principio teníamos control
de todo el canal,
[35:02] todas las ventas eran Shopify.
[35:04] Entonces, eso era más rentable
por lo que te decía,
[35:06] porque cobrábamos el envío
[35:07] y luego nosotros optimizábamos
nuestros repartidores,
[35:10] y entonces el coste neto de delivery,
[35:12] que para nosotros era coste
de reparto por pedido
[35:14] menos lo que cobrábamos al cliente,
[35:17] igual era un 15 %,
si lo comparas en comisión de Glovo.
[35:21] Entonces, lo que te decía antes,
[35:22] que un restaurante gana un 15, 20,
nosotros le añadíamos un 15 de coste.
[35:28] Entonces, estábamos 5, 0, 10,
[35:31] dependiendo del marketing de ese mes,
entre 0 y 10 % EBITDA.
[35:35] Entonces, cuando tú tienes
una unidad productiva, está bien,
[35:38] porque lo que gana la unidad productiva
es lo que gana la empresa.
[35:41] Pero a la que empiezas
a abrir más cocinas, creas estructura,
[35:44] a ese EBITDA
hay que restarle headquarters,
[35:46] por así decir, a nivel de gente central.
[35:49] Y ahí es donde se complica el modelo,
[35:51] porque si tú tienes
una ambición de crecer,
[35:53] que para eso nos metimos,
[35:55] te conviertes en un modelo
un poco startup de:
[35:58] «Oye, voy a estar invirtiendo unos años
en central para poder escalar lo otro».
[36:02] El problema es-
[36:03] Lo puedes ver de muchas maneras.
[36:04] La central también
te reduce el coste marginal
[36:08] de cada una de las acciones
que haces en una tienda.
[36:10] Tienes centralizado la función de compras,
tienes economías de escala.
[36:15] Tu propio sueldo
se reparte entre más tiendas.
[36:17] Sí, pero también eso es una poco falacia,
[36:21] que en el momento en que esos años
se juntó el mundo startup
[36:24] y la restauración-
[36:25] Bueno, esto es otro tema.
[36:26] Que la gente se vuelva loco
cuando levanta una ronda
[36:28] y empieza a meter grasa
en headquarters, eso es otro tema.
[36:31] Pero luego, por ejemplo,
[36:32] para mí la falacia
es que la restauración no escala,
[36:36] por dos cosas.
[36:37] Una, por lo que has dicho,
[36:38] porque los costes no escalan tanto luego,
porque te vienen otros.
[36:42] Es decir, tú esto que dices que se diluye,
luego salen otras cosas por tener escala.
[36:47] Hay modelos de restauración que escalan.
[36:49] No, claro, no.
[36:50] Telepizza escala.
[36:53] Sí, no digo que no.
[36:54] ¿Starbucks, McDonald's?
[36:56] Sí.
[36:57] No, obviamente.
Pero digo a nivel de startup.
[37:03] Cuando tú vas a levantar dinero
y te dicen:
[37:05] «No, esto no va de 0 a 100 de golpe»,
[37:07] No, por un lado no, pero por otro lado sí.
[37:10] Porque, por ejemplo,
[37:10] las empresas que más han crecido
mundialmente son estas que has dicho,
[37:13] McDonald's, Domino's,
no hay empresas que hayan crecido más
[37:16] metiéndolas en el sector tech,
quiero decir también.
[37:18] A nivel en bolsa, capitalización bursátil,
[37:22] el gráfico de Domino's
es [inaudible 00:34:49].
[37:24] Entonces, sí escala, pero distinto.
[37:26] Porque se convierte...
[37:28] Pero como todos los negocios, al final,
es un negocio financiero,
[37:31] que es, tú para abrir
una unidad productiva tienes un CapEx,
[37:34] ¿cuál es el payback de tu CapEx
y en cuánto tiempo amortizas esa cocina?
[37:37] O, como me gusta mirarlo, es:
[37:39] cada cocina que tienes operativa,
cuántas cocinas te paga al año nuevas.
[37:43] Entonces, si eso es positivo,
te permite un crecimiento x.
[37:48] Igual que en una startup como vosotros,
¿cuál es tu CAC?
[37:52] A nivel, tú tienes que mirar el cliente,
[37:53] cuánto inviertes en captarlo
y cuál es el payback.
[37:56] -Se reduce a todo.
-Es exactamente lo mismo.
[37:58] Entonces, en un restaurante,
[37:59] como el CAC va muy ligado
a tu rent y a tu CAPEX,
[38:03] porque necesitas una unidad productiva
para captar clientes en esa zona,
[38:07] a mí me gusta mirarlo
cuánto me cuesta montar una cocina,
[38:11] cuánto tarda en amortizarla
y cuánto me genera esa cocina cada año.
[38:13] El problema que teníamos,
[38:15] esto lo he pasado,
porque no pensaba así entonces,
[38:17] era que no entendimos que...
[38:21] Es muy tonto,
pero que la cocina ha de ganar dinero.
[38:25] Obviamente, claro que queríamos ganar,
[38:26] pero no entendíamos que con más volumen
el problema no se solucionaba.
[38:30] Porque la falacia de la dark kitchen es:
[38:33] «Ostras, como solo hago delivery,
no tengo que estar en una calle principal,
[38:37] el CAPEX es más bajo
[38:38] porque no tengo que montar
un local chulo»,
[38:39] entonces todo parece como:
«Más barato, más barato, más barato».
[38:42] Y encima, los costes de delivery
son variables, con lo cual no tengo fijos.
[38:45] Puta madre.
Puta madre hasta llegar a break even.
[38:49] Cuando pasas break even,
[38:50] se convierte en un infierno,
porque todos tus costes son variables,
[38:52] no se diluyen.
[38:53] Los grandes.
[38:54] Bueno, pero ahí
es donde puedes ir estudiando tu P&L,
[38:58] ir invirtiendo en costes fijos,
[39:00] donde tengas muy claro
que los puedes amortizar.
[39:03] Claro, pero el problema
es que en aquella época,
[39:05] ahora es distinto,
pagábamos un 35 % de comisión,
[39:09] porque me he saltado una parte,
[39:10] que es el mercado se mueve
hacia marketplaces
[39:13] y la gente deja de pedir en la web
y pasa a pedir por Glovo, Uber, Deliveroo.
[39:17] O sea que hay un momento
donde entra Glovo en juego.
[39:21] Glovo, Deliveroo y Uber.
[39:23] La gente se acostumbra
a entrar en estas apps,
[39:26] para pedir sushi
y vosotros no tenéis más remedio,
[39:29] veis una caída en el Shopify...
[39:32] Y se disparan los CACs,
[39:33] porque nosotros
gastábamos mucho performance,
[39:35] porque no había nadie haciendo bidding.
[39:37] Entonces, ¿qué pasa?
Que por un lado tu canal se mueve a Glovo
[39:40] y tu canal de captación se dispara
porque están todos estos
[39:43] pujando por las [diafonía 00:37:09].
[39:44] Que era Instagram Ads.
[39:46] Y de golpe te encuentras a Glovo
comprando también Instagram Ads.
[39:49] Uber, Deliveroo, sí.
[39:50] -Subiéndote el CAC.
-Exacto.
[39:52] Entonces, no tienes más remedio
que moverte a Glovo.
[39:54] Exacto.
[39:55] Y pagarle un 30 % a Glovo.
[39:57] 35 en aquel momento.
[39:58] 35.
[40:00] Claro, esto ha cambiado ahora.
[40:01] Ahora las cadenas o grupos
que venden lo que vendíamos nosotros,
[40:05] pagan mucho menos.
[40:06] Claro, tú tenías marca,
[40:07] tú tenías capacidad de negociación
con Glovo.
[40:10] Es que entonces eran los inicios
y Glovo no negociaba con nadie entonces.
[40:13] Entonces, te ibas a Uber.
[40:15] Ya, pero es que no había
empezado la guerra.
[40:16] La guerra empezó
dos meses después de que vendiéramos.
[40:19] Hostia, vale.
[40:21] Entonces, claro,
eso hubiera sido otra historia,
[40:24] porque con 10 puntos menos de comisión,
en vez de ganar un 0 o un 5, ganas un 15
[40:29] y ya estás high-end del sector.
[40:31] Pero claro,
nunca sabes qué hubiera pasado.
[40:34] Entonces, ¿cómo evolucionan
las ventas y los márgenes?
[40:37] Entonces, ahí abrimos en Madrid.
[40:41] Nada más abrir en Madrid
[40:43] se doblan las ventas,
[40:45] porque Madrid empieza a vender lo mismo
que Barcelona desde el día uno,
[40:49] porque la marca como la habíamos creado
en Instagram con muchas influencers,
[40:53] era como que la marca existía en Madrid,
[40:56] porque el reach
de los influencers era nacional.
[40:58] Lo que nos pasaba
es que cuando abríamos una ciudad,
[41:01] vendíamos, hacíamos tope de la zona
ya desde el día uno,
[41:05] que eso era bueno,
[41:06] pero por otro lado,
frustrado, porque decías:
[41:08] «Hostia, ¿cómo hago crecer esto?».
[41:10] Porque no teníamos palancas,
no tenías presencia física
[41:14] y todo lo captabas online.
[41:16] Entonces, si ya están publicando
cada día, 8 o 10 influencers
[41:20] y no hay más en España ya,
[41:22] si este era nuestro canal de captar-
[41:24] ¿Pero cómo que no hay
más influencers en España?
[41:26] Publicaban entre 10 y 15 influencers
en el pico al día,
[41:32] sobre Instamaki. ¿Cómo subes eso?
[41:34] No había más.
[41:35] Hombre, seguro que hay más, ¿no?
[41:37] Pero 10, 15 al día publicando.
[41:40] ¿Y de dónde sacabais?
[41:41] ¿Quién se encargaba
de buscar influencers?
[41:42] Eso lo hice yo,
hasta que escaló un poco la empresa.
[41:45] Entonces, fichamos a una persona full time
[41:46] que solo se dedicaba
a crear relación con influencers,
[41:49] porque no les pagábamos, además.
[41:51] -Tú tenías que encontrar-
-¿Les dabais sushi?
[41:52] Sí, tenías que encontrar un lunes,
que 10 personas les escribas por WhatsApp
[41:56] y le digas:
«Oye, te mando sushi a tu casa ahora».
[41:58] Claro, no es tan fácil.
[42:01] Esto al final es el vicio del sushi.
[42:04] -Y bastantes años antes.
-Sí, era el vicio de la época.
[42:06] Sí, tal cual.
[42:09] ¿Todavía no se llamaban
Digital...? ¿DNVB?
[42:12] No, durante la época.
[42:13] -¿Vertical Brands?
-Sí.
[42:15] Entonces, lo que nos pasó fue,
[42:17] encontramos un canal,
que es con el que nacimos y crecimos,
[42:20] que era Instagram,
[42:21] se empiezan a disparar los CPMs
o los costes de publicidad.
[42:26] Las influencers, llegamos a un tope.
[42:29] O sea, que ya todos los influencers
de España nos publicaban,
[42:33] con la máxima frecuencia
que podíamos sin quemarlos.
[42:36] Porque esto, si te vas a microdetalles,
[42:39] tú cada día escribes
a una persona que quieres tener hoy...
[42:42] A la que les has escrito
15 veces y no contesta.
[42:45] ¿Tenéis un CRM de influencers?
[42:47] Por así decirlo, sí.
[42:49] ¿Un Excel?
[42:50] Un Excel, WhatsApp for business,
o sea, todo como megaintegrado
[42:54] y trackeo cada día
de quién había subido, quién no.
[42:56] O sea, ahí ya habíamos montado.
[42:58] ¿Cuántos influencers hablaste?
[43:01] Todos.
[43:02] -No, todos seguro no.
-Cualquiera.
[43:04] A mí no me llamaste y soy influencer.
[43:06] Cualquier persona que tenía
más de 5000, 10 000 seguidores...
[43:10] En Instagram, claro.
[43:11] ... Y que estuviera
en ciudades que estábamos,
[43:12] porque no es como quien vende
cojines o sillas,
[43:16] que le puedes mandar a casa
a cualquier hora,
[43:18] tiene que estar en un radio de reparto,
relativo a las ciudades.
[43:22] ¿Y cómo sabíais
dónde estaba cada influencer?
[43:24] Porque los influencers
suelen tener la ciudad en la que viven.
[43:26] Lo pasaba en el Instagram,
[43:28] entonces les escribíamos
y luego les pasábamos a un WhatsApp.
[43:30] Entonces, ahí ya los teníamos capturados
y creamos relación.
[43:33] Y este fue nuestro...
[43:34] O sea, nuestro éxito fue entender
[43:37] cómo hacer publicidad
con influencers sin pagar.
[43:41] Era crear relación con ellos
y había una persona full time.
[43:43] ¿Esto fue la clave de Instamaki?
[43:46] Obviamente, tienes que tener unos mínimos
de, ostras, un buen producto, buen precio,
[43:51] pero solo con eso no tienes reach online.
[43:54] Entonces, el tráfico venía
y el awareness venía de influencers.
[43:58] La calidad del sushi, dices
que antes había o muy buena o muy mala,
[44:01] y ahora que hay media.
[44:03] Sí.
[44:03] ¿En qué cambia la calidad del sushi?
[44:06] O sea, al final,
[44:09] la calidad en la comida...
[44:12] Hay dos formas de verlo,
[44:13] una es lo que tú entenderías
como cliente, como sabor,
[44:17] o sea, para ti, lo que es bueno
es lo que está bueno.
[44:21] A ti que te digan que el salmón
viene de no sé dónde
[44:23] y es un salmón superpremium,
si el sabor no te gusta...
[44:25] Para ti no es calidad.
[44:28] Como usuario medio,
[44:30] otra cosa es luego la gente ya
de alta cocina y cosas así.
[44:33] Y luego, el que hace que tú repitas
[44:36] o que no hagas
[inaudible 00:42:02] como cliente,
[44:38] por así decir, es la consistencia,
que para mí eso es lo que es la calidad.
[44:41] Y eso es que si tú encuentras
un sitio que te gusta,
[44:43] pides una vez,
vuelves a pedir, pero la tercera
[44:46] no te gusta porque han cambiado cosas,
[44:49] eso para mí no es calidad.
[44:51] Entonces, para mí la calidad es encontrar
tu cliente a un precio y a una calidad,
[44:56] puede ser x y tú ser consistente en eso,
[44:59] porque si tú has encontrado
un tío que le gusta, no perderlo.
[45:01] Que al final es lo mismo
que cualquier otro negocio,
[45:03] pero en la comida que la gente...
[45:04] Como es más subjetivo,
[45:05] la gente se vuelve muy loca
con la palabra calidad, pues es esto.
[45:09] Así mismo lo definen los japoneses,
[45:10] la diferencia entre la expectativa
del cliente y lo que se encuentra,
[45:13] -de forma consistente, efectivamente.
-Exacto, entonces,
[45:17] nosotros lo que luchábamos
era por dar calidad
[45:21] y consistencia
en un producto que es artesano
[45:24] y que su manipulación afecta al sabor.
[45:28] El pescado fresco, según cómo lo trates
antes de cocinarlo,
[45:32] -digamos que...
-¿No hay que masajear un poco el pescado?
[45:35] No, de hecho,
cuanto menos lo toques, mejor.
[45:38] Pero esto tiene muchas derivadas,
entonces, que el tío que hace el sushi
[45:43] tenga mucha experiencia haciendo sushi,
[45:46] hace que el producto
vaya a estar más bueno,
[45:48] porque lo conserva y lo manipula mejor.
[45:49] Entonces, calidad del pescado, por ejemplo,
tú puedes comprar un pescado carísimo,
[45:53] que lo manipulas mal
y sabe peor que el más barato.
[45:56] Entonces, hay unos mixes ahí,
que es balancear tu margen,
[46:00] tanto a nivel de producto
como a nivel de personal,
[46:03] con la rotación del personal,
las operaciones, etcétera,
[46:06] que dé un mix,
que te dé a ti un buen margen
[46:08] y que el cliente esté satisfecho y repita.
[46:10] ¿Hacéis un examen de sushi?
[46:13] No, al final,
las entrevistas de cocina es muy fácil,
[46:16] le pones a cocinar...
[46:18] Y ves si sabe o no sabe.
[46:21] ¿Y dónde lo comprabais el pescado?
[46:24] Al final, en restauración
no tiene mucho misterio,
[46:26] para cada categoría hay
como dos o tres macroproveedores,
[46:29] por así decir.
[46:30] Y cada categoría de productos, yo que sé,
[46:32] los productos japoneses,
importados de Japón,
[46:35] que se usan para hacer sushi,
[46:36] hay dos proveedores en España
y venden las mismas marcas.
[46:38] Entonces, todo el mundo
le compra al mismo sitio.
[46:41] Entonces, al final es más...
[46:42] Pero ¿el pescado?
[46:44] El pescado, todo acaba
viniendo de Mercabarna,
[46:46] entonces, tener una relación
con tu proveedor,
[46:50] que sea que tú eres
lo suficientemente grande para él,
[46:52] para que te dé el pescado bueno...
[46:56] O sea, que sea suficientemente
importante para él,
[46:58] para que te trate bien,
pero que sea medianamente grande
[47:01] para que te pueda dar servicios
y siguas creciendo.
[47:03] Al final,
[47:04] la calidad del pescado no es una fábrica
que hagas bolsos, que dices:
[47:08] «Este es buena calidad,
este es mala calidad».
[47:10] El pescado llega cada día,
[47:13] lo que llega,
[47:14] y entonces el proveedor da lo más bueno
[47:16] a quien tiene
mejor relación o mejor precio,
[47:19] o como quieras llamarle, y va bajando.
[47:21] Entonces, tú con tu proveedor te tienes
que intentar optimizar su tamaño al tuyo,
[47:26] para tú estar
en su parte alta de clientes.
[47:28] Pero claro, si estás creciendo,
eso es un riesgo,
[47:30] porque si el tío es pequeño,
[47:31] a las dos semanas igual no te puede servir
la cantidad que quieres.
[47:35] -Hay que ir jugando.
-Sí.
[47:36] Cuando ves a un sushi malo,
[47:38] o sea, el peor sushi
de aquí de Barcelona o de Madrid,
[47:41] ¿qué te puedes encontrar?
[47:46] ¿Pescado congelado?
[47:47] No, de hecho el pescado congelado...
[47:52] Todo el pescado que comas en un sushi
debería estar congelado, por ley,
[47:55] previamente.
[47:58] Porque si no hay riesgo de contaminación,
anisakis y cosas así.
[48:01] O sea, la ley obliga
a que lo congelen antes de hacer sushi.
[48:04] Entonces, ¿qué pasa?
Que cuando lo congelas,
[48:08] baja un poco la calidad,
versus lo que has comprado.
[48:11] Entonces, los restaurantes de alta cocina,
[48:12] que no es nuestro caso,
algunos no lo congelan,
[48:15] porque si no es como que están
perdiendo margen o perdiendo calidad.
[48:19] ¿Y los anisakis?
[48:21] Ellos dicen
que como saben mucho de pescado,
[48:23] ellos ven si tiene anisakis o no,
entonces no pasa nada,
[48:26] y luego la realidad
es que no suele pasar nada.
[48:27] -¿Tuvisteis algún caso de anisakis?
-No, porque nunca congelamos el pescado.
[48:31] -¿Pero lo congeláis vosotros
o lo congela...?
[48:33] -No, lo congelas tú.
[48:34] ¿Vosotros?
[48:34] Sí, porque el tema es
si tú compras congelado,
[48:37] no puedes saber
cuánto tiempo lleva congelado.
[48:41] Entonces, lo que hace todo el mundo
es lo compra fresco, lo congelas tú,
[48:43] porque entonces sabes
cuánto tiempo pasa en el congelador.
[48:46] Tiene que pasar,
[48:47] creo que son 24 o 48 horas
para que muera todo.
[48:50] Pero si lo tienes seis meses,
el pescado se daña.
[48:54] O sea, el sabor, el color.
[48:55] Entonces, claro, tú si sirves un pescado
que lleva seis meses congelado,
[48:58] no está bueno.
[48:59] No te va a matar, pero no está bueno.
[49:01] Entonces, tú tienes que jugar con eso,
entonces, si tú no tienes control
[49:04] de tu materia prima,
no tiene ningún sentido,
[49:05] esto no lo hace nadie.
[49:06] O sea, ¿vosotros congelabais todo?
[49:09] Lo que hace un restaurante de sushi,
igual que hacíamos nosotros, es
[49:11] tú compras el salmón entero,
con la cabeza, todo,
[49:14] le quitas todo lo que no te interesa,
[49:16] es decir, todo menos los lomos,
congelas los lomos,
[49:19] descongelas y haces sushi.
[49:21] Y gran parte del margen viene
de cómo cortas ese salmón.
[49:26] Porque el salmón tiene merma, entonces,
[49:29] si el tío que lo corta
[49:30] no tiene experiencia cortando
y optimizando la merma,
[49:33] tu margen se va a la mierda.
[49:34] ¿Qué porcentaje?
[49:36] La merma al saco es 50 %.
[49:39] O sea, el food cost sobre el pedido...
[49:42] -Ah, 30 %.
-Es un 30 %.
[49:43] Entonces, esto puede oscilar
entre igual el 20 o el 40,
[49:47] en función de cómo se corta el salmón.
[49:49] Si el salmón tiene un peso muy grande
en tu carta, que era nuestro caso, sí.
[49:53] Nosotros acabamos montando
un obrador para cortar salmón,
[49:56] gente especializada en cortar salmón.
[50:00] Pero mi pregunta era,
si ves a un sushi malo,
[50:03] ¿qué te puedes encontrar?
[50:05] Te puedes encontrar que le han dado...
[50:07] Lo que te decía, que vas a Mercabarna
y si tú vas, como...
[50:11] No sé si como persona física se puede ir,
pero si tú vas a las tres de la mañana,
[50:13] cuando llega todo el salmón,
yo quiero creer que, como proveedor,
[50:18] al menos te dejan escoger,
entonces, se va yendo lo bueno.
[50:21] Entonces, imagino
que si vas el último, pues queda...
[50:23] O sea, ¿tú ibas a Mercabarna?
[50:25] No, eso va tu proveedor
y, si eres muy grande,
[50:27] tú puedes tener gente
en tu equipo que va ahí, pero esto,
[50:30] alguna cadena supergrande
igual lo hace, pero no es tan habitual.
[50:35] O sea, tú tenías
un intermediario que iba ahí,
[50:37] -a comprarlo y te lo traía.
-Sí.
[50:41] Entonces, el malo simplemente compra peor,
más barato y el último...
[50:47] Me imagino que es como si vas al mercat
de La Boquería el día antes de Navidad,
[50:51] y vas media hora antes de que cierren,
[50:53] pues la gente que entienda
ya se habrá llevado lo bonito.
[50:58] Es curioso, no me acaba de convencer.
[50:59] O sea, que al final...
Que no tiene porque ser malo.
[51:03] Te estoy hablando del salmón, por ejemplo,
que el salmón malo es difícil,
[51:07] pero por ejemplo, el atún,
sí que hay muchos tipos de atún,
[51:09] un atún «malo»,
[51:13] que no es malo que te va a matar,
pero es malo de, por ejemplo,
[51:17] hay un tipo de atún,
que creo que es el más barato,
[51:19] que se llama yellowfin, que no es rojo,
es casi marrón y no tiene sabor casi.
[51:24] Entonces, tú cuando vas a un sushi barato,
[51:26] ves un atún marrón y piensas:
«Está malo, no sabe a nada»,
[51:31] no sabe a nada, está malo.
[51:33] Bueno, no sabe a nada,
pero no te va a matar.
[51:35] Claro, ¿tú vas a ir a comer a un sitio
para comer algo que no sabe a nada? No.
[51:39] Luego, que te siente mal es
si lo han conservado mal,
[51:42] pero eso va a pasar
incluso si compras el bueno.
[51:45] -No tuviste ningún caso de...
-No.
[51:48] No, pero es verdad, hay mucho mito de...
[51:51] O sea, que no es tan difícil.
[51:53] ¿Hacer un sushi?
[51:55] No, gestionar un restaurante.
[51:56] O sea, tú tienes que cumplir
una regulación sanitaria,
[52:00] que son las best practices,
[52:02] que no es que te las tengas
que estudiar y cumplir,
[52:04] es lo mismo que harías tú en tu casa,
[52:06] la comida la tienes
refrigerada a una temperatura.
[52:08] Pues sí, claro, si dejas un pescado
fuera de la nevera 15 días
[52:11] y te lo comes verde, te va a sentar mal.
[52:13] Y hay que ir con cuidado, sí.
[52:15] O sea, no estoy diciendo
que no haya procesos,
[52:17] pero quiero decir que no es
rocket science tampoco como para que...
[52:20] Entonces, ¿hasta dónde
lleváis este negocio?
[52:22] Entonces, abrimos en Madrid,
luego abrimos Valencia, Sant Cugat,
[52:27] todo en formato dark kitchen,
y luego Málaga.
[52:30] Entonces, esto llevamos
un poco haciendo como retrospectiva,
[52:34] hicimos: año uno, facturamos un millón;
[52:35] año dos, dos millones: y año tres, que es
cuando nos compraron, tres millones.
[52:41] Entonces, todo en formato online.
[52:43] ¿El primer año un crecimiento brutal,
luego dobláis y luego el 50 %?
[52:48] Sí, porque lo que nos dimos cuenta
era que nuestro modelo
[52:51] funcionaba en ciudades grandes.
[52:52] Es decir, tú montabas una dark kitchen en
Barcelona, repartías a toda Barcelona,
[52:55] entonces con tu mismo coste fijo,
tienes muchos clientes potenciales.
[52:59] Vas yendo a ciudades
cada vez más pequeñas,
[53:02] entonces las ventas
contra la unidad de productiva,
[53:06] son más bajas.
[53:07] Entonces, cuando ya teníamos
Barcelona, Madrid-
[53:09] ¿Pero no dices
que era importante el radio?
[53:12] Cuando entra Glovo, Glovo en juego sí,
porque Glovo reparte a un radio limitado.
[53:16] Cuando era reparto propio,
nosotros repartíamos toda la ciudad.
[53:18] A toda Madrid y toda Barcelona.
[53:20] Con un límite,
pero cubríamos el 80 % de la ciudad.
[53:24] entonces claro, si montabas otra tienda,
dividías ventas entre dos.
[53:28] No es que vendías más.
[53:30] Ahí, por un lado,
nos dimos un poco con el techo,
[53:34] porque quizá ahora
que el delivery ha crecido más,
[53:37] habrá más ciudades en que montes esto
y puedas facturar por dark kitchen,
[53:41] 30, 40, 50 000 con nuestro modelo, al mes.
[53:44] Pero en aquel entonces, no lo parecía.
[53:46] Entonces, un poco la expansión
que tratábamos en aquel momento era:
[53:49] «Oye, nos tendremos que ir fuera
a ciudades tipo Barcelona y Madrid».
[53:52] Entonces, estábamos haciendo una ronda,
pinchamos a Glovo y nos acabaron.
[53:58] Antes de esto, lo que te decía es
[54:01] pasó que nos dábamos cuenta
que había un techo de ventas,
[54:04] de que cómo crecemos en España.
[54:06] Y por otro lado el márgene,
como se iba yendo
[54:08] todas las ventas a marketplace,
nuestro márgenes se iba jodiendo.
[54:13] Entonces, ahí fue: «Oye,
tenemos que tener más pasta,
[54:17] para invertir más fuerte
y generar más marca,
[54:19] para defender nuestro canal propio
y por otro lado, poder salir fuera».
[54:24] Obviamente, metíais en los paquetes
[54:27] el Instagram,
[54:28] para que la gente repitiera
en el Instagram.
[54:30] -Sí, porque claro...
-Es que no se puede en Glovo.
[54:32] Ahora no, pero cuando nadie lo hacía
nadie piensa que no.
[54:35] Glovo lo empieza a decir
cuando empieza a hacer,
[54:37] pero éramos como los pioneros en todo eso,
porque no había nadie más haciendolo
[54:41] ¿Y qué porcentaje
era canal directo versus marketplace?
[54:46] Bueno, fue progresivamente pasando
del 100 % al 20, 80, o sea 80 marketplace.
[54:53] -¿20 % canal directo?
-Sí.
[54:55] -¿Al final?
-Sí.
[54:56] ¿Y tenéis exclusividad
con Glovo o teníais..?
[54:59] ¿Estabais en todos?
[55:01] Estuvimos en todos, yo creo.
[55:03] Y cuando estabais en todos,
[55:04] ¿qué porcentaje tenía
entre los marketplaces?
[55:06] Glovo tendría la mitad
[55:10] y el resto se dividían 50/50
o 60/40 entre Deliveroo y Uber y Just Eat.
[55:16] Más o menos lo mismo, los tres.
[55:19] También, luego Deliveroo se fue, o sea-
[55:20] -¿Y Glovo era la mitad?
-Sí, desde el principio era la mitad.
[55:23] Tenían mucha marca, mucha fuerza.
[55:25] Y también nuestro producto,
no sé por qué también, yo creo que encaja,
[55:29] hablando luego con gente
que tenía otros restaurantes, el mix,
[55:33] predominaba Glovo en general,
pero luego, por ejemplo, en comida sana,
[55:36] Deliveroo siempre había tenido
mucha cuota, porque hacían mucho B2B.
[55:40] Bueno, un poco de historias...
[55:42] ¿Y al final sigue siendo 30 €
el ticket medio, siempre son 30 €?
[55:47] En la web, o sea, el 30 era el medio,
en la web propia eran 35, 40
[55:52] y en Glovo era un poco menos.
[55:55] Es curioso, si a vosotros costaba
que salian los economics,
[56:00] a uno que vende 10 € o 8 €...
[56:01] Pero por eso digo,
[56:04] yo me atrevo a decir,
[56:05] que no hay ningún negocio de dark kitchen
en España que sea rentable.
[56:09] Vaya panorama...
[56:11] Y de hecho, Vicio, que sería
la anomalía a nivel de volumen.
[56:15] -Tampoco es rentable...
-El next step está moviéndose a físico.
[56:19] Porque también se han dado cuenta que:
[56:21] «Oye, si somos el tío
que más vende en toda España
[56:22] y no ganamos dinero...
¿Cuándo vamos a ganar dinero?».
[56:27] Que fue un poco también nuestra hostia.
Y en ese momento...
[56:30] Es que eso es lo que pasa
con los negocios,
[56:32] que se van generando cuellos de botella,
oportunidades y luego se saturan.
[56:36] O sea, en un momento dado,
cuando aparece el online, hostia,
[56:39] no hay competencia, mucho más rentable
captar usuarios en el online,
[56:43] luego se saturan el online
y vuelve a ser rentable el real estate.
[56:48] Sí, pero nunca fue, o sea,
un poco mi learning, [inaudible 00:54:16],
[56:51] es que nunca fue rentable.
[56:54] -Es decir, daba para ir tirando.
-Cuando hacías,
[56:57] puramente influencer marketing
y crecías a este ritmo,
[57:00] seguramente es más rentable
que tener una tienda en Paseo de Gracia.
[57:05] O sea, en absoluto,
o en relativo da igual.
[57:09] Tampoco... O sea, comparado
con una cadena normal, mediana-pequeña,
[57:12] éramos una mierda.
[57:14] Entonces, dices: «Hostia,
me estoy metiendo en un nicho,
[57:17] dentro del sector restauración,
que es el más malo,
[57:19] que nadie se ha dado cuenta
hasta que llegas».
[57:21] ¿No puedes comparar con una cadena,
[57:22] cuando ya está en una situación
de cuota de mercado importante?
[57:27] No, pero te hablo
con la misma facturación.
[57:30] O sea, con esa facturación
que teníamos en retail de restauración,
[57:35] 10, 15 ganas seguro.
[57:36] Entonces, ¿por qué vendéis?
[57:38] Vendemos porque...
Nosotros teníamos claro
[57:43] que los marketplace
estaban empezando a dominar.
[57:46] Entonces, estábamos haciendo una ronda,
lo que te decía, para tener más pasta
[57:51] para crecer nuestro canal.
[57:53] Entonces, en la ronda dijimos:
[57:55] «Vamos a pitchear a Glovo,
[57:56] porque si el marketplace
es quien tiene poder,
[57:57] tenerlo de inversor tiene sentido,
aunque tiene otros riesgos».
[58:01] Tiene muchos riesgos.
[58:02] Sí, pero pensábamos: «Hostia,
[58:05] si nos va a matar Glovo...
Si nuestro negocio lo está matando Glovo,
[58:11] mejor que de enemigo, que esté de socio,
que luego puede acabar también mal».
[58:15] ¿Hasta en aquel momento
habéis levantado 150 000?
[58:18] No, perdón, luego a medias de esto,
cuando abrimos Madrid para escalar,
[58:23] y lo que decías de centralizar
cosas que mejoraran márgenes,
[58:27] hicimos dos rondas en total
de más o menos un millón y poco más,
[58:34] para montar una cocina central,
[58:36] para centralizar
[58:37] y ser nuestro propio proveedor
en muchos procesos que bajarán,
[58:41] o sea, que nos mejoran el margen, o sea,
un poco lo que has dicho de coger la P&L
[58:44] y ya que no funciona,
«oye, ¿cómo optimizamos todo?»,
[58:47] -hicimos una ronda para-
-Una ronda de un millón de euros.
[58:49] No, hicimos una de 500 000
y otra de 600, creo.
[58:53] -O sea, ¿un millón 100 000 €?
-Sí.
[58:55] ¿Qué valoraciones?
[58:57] La primera fue a 2.8 o 3 millones,
más o menos.
[59:03] Y la otra fue a la postmoney de esta.
[59:07] O sea, ¿a tres?
[59:08] -O sea, 3 más 600... 3.6.
-Sí, tres y pico.
[59:11] O sea, que lo viste es muchísimo.
[59:14] Sí, porque al final
el error de concepto es,
[59:20] ostras, te diluyes en un modelo
para pagar el CAPEX
[59:24] y el CAPEX no tiene payback.
[59:25] Entonces, cuanto más querías crecer...
[59:27] -Más pasta.
-¿Por qué no tiene payback?
[59:29] Porque no eran rentables,
las cocinas, o eran break even.
[59:31] Vamos a llamarle break even.
[59:32] Bueno, ¿pero la expectativa es que lo sea?
[59:34] [diafonía 00:56:59]
[59:36] Claro, pero te hago el análisis de:
«Ostras, ¿por qué haces rondas?».
[59:39] Es porque yo me he de seguir expandiendo
para mejorar mis márgenes,
[59:44] pero a día de hoy no tengo margen,
[59:45] entonces no puedo pagar
el CAPEX, ni expandir.
[59:47] Es curioso, porque el CAPEX
normalmente es el negocio bancario,
[59:50] puede ir una contraparte física, tangible.
[59:53] Pero hasta que no eres rentable 100 %,
no te dan préstamos.
[59:58] De hecho, algún préstamo nos dieron,
[59:59] incluso sin ser rentable,
pero no podías acceder a...
[60:03] ¿Y no podíais a [diafonía 00:57:29],
[60:06] buscar forzar la rentabilidad
y apalancar el modelo?
[60:09] Que es un poco lo que hace
Mundimoto, por ejemplo.
[60:11] Lo intentábamos, pero no lo conseguía,
[60:14] o sea, lo conseguías un mes
y luego los dos siguientes no.
[60:16] Entonces, teníais que ir a buscar capital.
[60:18] ¿Y qué perfil de inversor
entra en una ronda así?
[60:21] Entró Sabadell Venture Capital
[60:25] y [inaudible 00:57:51] for Founders,
como fondos.
[60:28] Y luego la última ronda
la hizo un superangel.
[60:32] -¿Quién?
-Bueno, un señor.
[60:34] -¿No es conocido?
-Privado, no.
[60:38] Entonces, entraban con la idea
de replicar esto por Europa.
[60:43] Entonces, cuando lo intentamos hacer,
[60:46] al final luego cualquier plan era:
[60:47] «Oye, este dinero nos lleva
a expandir el footprint, crecer revenue
[60:51] y mejorar márgenes».
[60:53] Y los márgenes no mejoraban.
[60:56] -La idea, obviamente, invertías-
-Qué agobio eso.
[61:01] Sí, porque además...
[61:03] Es un modelo de negocio muy aparatoso
a nivel headcount y operaciones,
[61:07] o sea, éramos 150 personas o así.
[61:10] -Y todo eso está mal.
-Y todo operativa.
[61:12] Y para ir al detalle de estas rondas,
[61:14] ¿estas rondas tenían
liquidaciones preferentes?
[61:16] Sí, tenían liquidación preferente...
[61:22] Te iba a decir lo típico,
luego nunca hay nada típico.
[61:25] -No hay nada típico.
-Por eso.
[61:26] Pero sí, o sea, eran bastante estándar,
sabiendo que no hay estándar.
[61:32] Liquidation preference 1X.
[61:34] Y bueno ahí, consejo y todas estas...
[61:38] ¿Tenían sitio en el consejo, o sea,
vosotros habíais perdido la mayoría ya?
[61:42] Sí.
[61:44] O sea, mayoría a nivel de control real,
por pacto de socios,
[61:48] obviamente tenías tus vetos
[61:50] y tus mayorías simples
y reforzadas en porcentaje,
[61:55] yo creo que la mayoría
la seguiremos teniendo...
[61:59] O cerca, pero tampoco importa mucho
cuando tienes un pacto de socios que...
[62:03] Cuando vendéis,
¿qué porcentaje tenéis los socios?
[62:08] Es que la venta fue un poco rara
porque fue en dos tranchas,
[62:10] primero compraron a todos los inversores
[62:13] y luego nos compraron a nosotros,
[62:16] al cabo de unos meses.
[62:18] Porque iba con un plan, con unos hitos,
[62:20] como si fueran unos Airnauts,
pero condicionado a la compra entera,
[62:23] fue divertido también.
[62:24] ¿Cómo fue este deal?
[62:27] O sea, compraron a todos los inversores.
[62:30] ¿Cuál es vuestro incentivo también?
[62:31] como fundadores
de que vendan solo los inversores.
[62:35] No, porque el deal ya se estructuró así.
[62:38] Un poco, al final,
[62:40] el play de Glovo era, oye,
[62:42] todos los competidores de Glovo
estaban comprando a Instamakis, parecidos.
[62:46] Uber compró
una empresa en Estados Unidos,
[62:49] Deliveroo en UK,
[62:50] y Delivey Hero
compró [inaudible 01:00:18] en Alemania
[62:54] con el racional de:
[62:56] «Oye, yo me doy cuenta
que en las ciudades,
[62:58] dependiendo de la calidad de contenidos,
[63:01] es decir,
variedad de restaurantes que hay,
[63:03] tengo unas métricas u otras.
[63:04] Entonces, si yo tengo un equipo en house
que entiende el contenido
[63:08] desde la creación del contenido,
[63:10] seguro que puedo hacer cosas
por mejorar mis métricas,
[63:14] ya sea creando restaurantes propios
o lo que sea».
[63:18] Entonces, todo el mundo
empezó a comprar una startup del sector
[63:21] para tener know-how interno.
[63:23] Entonces, un poco el deal como estructura
es: os limpiamos a los inversores
[63:28] para que no mareen más.
[63:30] Y luego a vosotros
os vamos a poner un plan
[63:33] como para validar que sabéis hacer
lo que decís que sabéis hacer.
[63:37] Es decir, fue tipo:
[63:38] hacéis una apertura más
y vemos cómo lo hacéis.
[63:42] Lanzáis una marca nueva
y vemos cómo lo hacéis
[63:45] y ponemos una serie de hitos de ventas
[63:49] en función de si os metemos más volumen.
[63:52] Para ver si éramos capaces
de escalar el negocio
[63:54] si ellos nos daban más volumen,
resumiendo mucho.
[63:56] ¿Pero ellos se comprometían al volumen?
[63:59] -Sí.
-¿Sí?
[64:01] O sea, ellos invertían
x euros en marketing
[64:04] y nosotros teníamos que ser capaces
de absorber esos pedidos.
[64:11] Es decir, si lo ves
desde un punto de vista personal,
[64:13] dices: «Ostia,
me estoy jugando todo a una carta».
[64:17] -A mí me asustaría un poco.
-Pero como entendíamos...
[64:20] Porque al final
ellos tienen el control del algoritmo...
[64:22] Claro,
pero si lo que te están diciendo es:
[64:24] «Tú me tienes que demostrar
[64:26] que eres capaz de procesar estos pedidos».
[64:29] Yo no tenía dudas.
[64:32] Era solo procesar.
Si no se producen los pedidos...
[64:35] Era: tienes que hacer una apertura
en una ciudad nueva.
[64:39] Gastar dinero suyo.
[64:40] Luego te voy a dar dinero
en marketing a saco y te lo gastas
[64:44] y tienes que poder
servir bien a esos pedidos,
[64:46] cumpliendo unos KPIs de satisfacción.
[64:48] -¿Y lo hicisteis?
-Sí, sí, superamos todos los targets.
[64:53] Fue todo bien.
[64:54] ¿Y la venta fue de 5 millones o de 8?
[64:57] Es que ahí están los dos...
[65:02] Las dos cosas son ciertas,
vamos a decir.
[65:05] Porque como hay
[inaudible 01:02:31] tranchas...
[65:09] O sea, los inversores vendieron a cinco.
[65:12] Todos cobramos el mismo precio,
[65:15] pero hubo dos operaciones.
[65:17] Por lo que te digo, porque salen unos,
[65:19] luego Glovo invierte en marketing,
[65:21] pero para compensar la dilución
me pone un múltiplo sobre el crecimiento
[65:26] que acaba compensando...
[65:27] El marketing que me meten me diluye,
[65:29] entonces, me acabas pagando más
como valoración,
[65:31] pero se convierte a lo mismo
en precio por acción.
[65:34] ¿Y el precio medio, el precio final?
[65:37] ¿Qué está, entre cinco y ocho?
[65:38] No, es...
[65:42] Míralo como una ronda.
[65:45] Si yo hubiera vendido a cinco,
recibo lo mismo que cuando vendo a ocho.
[65:50] Porque en medio me han diluido
para hacer el...
[65:52] O sea, fue cinco.
[65:54] Sí.
[65:55] Pero entró dinero para poder...
[65:57] Lo que pasa es que...
[66:01] Fue a cinco o no, porque, es decir,
[66:04] la venta era un múltiplo sobre las ventas,
entonces tú me das dinero,
[66:08] me diluyes en una ronda,
si tú ahora hacéis otra ronda,
[66:11] te diluyes, inviertes en marketing,
creces y te pagan otro,
[66:15] te han pagado el otro a ti.
[66:18] Sí, pero te han diluido.
[66:20] Al final, si tú miras el consolidado...
[66:22] Pero es como si tú ahora dices
que Factorial,
[66:24] el día que se venda por 10 billion,
[66:25] como te han diluido,
te han comprado a la primera valoración.
[66:29] Sí, lo que pasa es
que hay una diferencia importante,
[66:31] que es que cuando entra
un player industrial
[66:33] con un pacto de compra
y de control de la compañía,
[66:37] para mí allá
todo lo que pase a continuación
[66:39] es un consolidado. Yo hago el consolidado
como si fuera una operación de venta,
[66:43] más o menos compleja,
pero es una operación de venta,
[66:45] y voy a acabar intentando entender
cuánto me saldrá,
[66:49] cuánto voy a cobrar por esta venta.
[66:52] No sé cuánto tiempo duró este proceso.
[66:54] Unos meses.
[66:57] Para mí, yo miraría el consolidado
de esta operación.
[67:03] Porque es que ya no eres dueño
de tu destino.
[67:06] No, bueno, de hecho,
el precio era variable.
[67:10] Sí, pero quiero decir, ya no puedes optar
por quedarte con la compañía
[67:13] y hacerla crecer.
[67:15] No, pero si tú ahora te firman un papel
[67:16] que te dicen
que en un año te compran por 20,
[67:20] durante este año no puedes hacer nada,
pero te han comprado por 20.
[67:23] Da igual, quiero decir,
ya vale 5, ya vale 8.
[67:25] Bueno, vale.
[67:27] Tampoco se puede decir,
o sea que ni una ni la otra.
[67:31] Entonces, la gente contenta,
no activan las liquidaciones preferentes,
[67:35] porque la valoración última
había sido de 3,6.
[67:40] Al final se hizo casi...
[67:42] O sea, los que entraron últimos
fue lo comido por lo servido.
[67:46] Y luego los demás sí se llevaron algo.
[67:49] Los que entraron a 100 000 €...
[67:51] Exacto.
Y luego los de la primera ronda también.
[67:53] No fue para tirar cohetes, pero bueno.
[67:56] Y vosotros, los socios, si tenéis un 50,
pues dos millones, tres millones y pico.
[68:03] No puedo decir el precio.
[68:06] Pero sí.
[68:08] No se puede decir.
[68:10] Nos pagan acciones de Glovo.
[68:12] ¿En acciones de Glovo?
Este es un detalle importante.
[68:15] Sí, pero que...
[68:17] ¿De qué época?
[68:19] ¿Cuánto valía Glovo en aquel momento?
[68:22] Fue en 2020.
[68:24] En 2020.
[68:26] Luego crece la valoración de Glovo, ¿no?
[68:29] Sí, y luego no.
[68:30] Y luego no.
[68:32] Sí, pero para mí fue
uno de los drivers de aceptar.
[68:41] Yo veía upside en vender,
[68:43] porque el futuro versus un marketplace
me daba mucho miedo.
[68:49] Pero a la vez,
[68:52] vender una empresa
y irte a trabajar en el otro lado
[68:55] es dejar de ser emprendedor,
para mi forma de entender.
[68:58] Entonces, el hecho de tener
todo el equity tuyo en Glovo,
[69:02] que puede ser un poco kamikaze,
era mi forma mía de estar motivado
[69:05] y sentir que entro en otra empresa
que está creciendo.
[69:09] Tú recibes un millón de euros
en acciones de Glovo.
[69:11] No puedo decir números.
[69:14] Más o menos, por ahí.
[69:16] En 2020.
[69:19] Y luego crece, en aquel momento
Glovo igual estaría en 800 millones,
[69:26] y luego crece a 2300 millones.
[69:29] Con diluciones también grandes.
[69:31] Con diluciones importantes.
[69:33] Que es el momento de la venta
y luego hay una caída del 80 %.
[69:37] Bueno, lo que haya caído
de libre giro en bolsa,
[69:39] que no sé exactamente ahora, pero serán-
[69:41] ¿Qué ha pasado con tu acción en este...?
[69:43] No, tú luego conviertes
a Delivery Hero y...
[69:46] ¿Tú has convertido a Delivery Hero?
[69:50] Al final, esto es público,
hubo secundarios entre medio,
[69:53] entre inversores de Glovo,
[69:54] y luego hubo
la conversión a Delivery Hero,
[69:57] entonces, cada uno
iba haciendo lo que quería.
[70:00] ¿Y tú has vendido?
[70:02] Una parte sí y mucha parte no.
[70:05] Tú sigues con acciones de Delivery Hero.
[70:07] Sí.
[70:09] Que seguramente serían
al mismo valor que tú entraste,
[70:13] más o menos.
[70:14] Ojalá.
[70:15] -¿Peor?
-Sí.
[70:17] A ver, al final también viniendo de...
[70:19] Porque esto era al principio del 2020.
[70:23] Pero al final también aquí,
[70:24] que también ha habido
mucho barullo con esto,
[70:28] cuando el mercado
cae un 80 % para todos...
[70:33] Glovo, si se hubiera mantenido privado...
[70:37] Entonces, no hubiera caído.
[70:40] -No se hubiera sabido.
-O sí, a cero.
[70:44] Por eso que...
Cuando en la ruinosa venta de Glovo, sí.
[70:47] Suerte.
[70:48] Lo bueno del mundo privado
es que nosotros Factorial somos unicorn
[70:52] -y somos unicorn.
-Ya está, por eso.
[70:54] Bueno, por ahí anda un round,
que no lo va a haber pero...
[70:57] Esperemos que no.
Hasta que no pase algo nuevo.
[70:59] Pero al final, yo creo que, ostras,
yo que vengo del sector financiero antes,
[71:05] es que cuando estás en el lado financiero,
esto pasa cada día en mil empresas,
[71:09] que sube, que baja...
[71:10] Tú eres trader, de esto ya lo has visto.
[71:12] Sí, y que son ciclos.
[71:14] Y que luego también las valoraciones
son las que son hasta que dejan de serlas.
[71:19] Si no vendes cuando está arriba...
[71:22] Tú has tenido una montaña rusa emocional
con esta venta.
[71:26] Sí, ha sido divertido. Sigue siendo.
[71:28] El Delivery Hero
es bastante volátil también.
[71:30] Es que la caída de un 80 %
no pasa cada día.
[71:33] No, pero yo qué sé,
igual lo hubieras metido en Tesla
[71:36] y te llevas un -90.
[71:37] Es que al final...
[71:39] Es que todo ha caído.
[71:41] Ya, pero tú tienes mucha parte
de tu patrimonio, imagino, en este stock.
[71:45] Pero es una decisión consciente.
Yo, si no he vendido en secundarios,
[71:50] es porque asumiendo un riesgo
de que caiga,
[71:53] creo que va a seguir subiendo.
[71:54] ¿Tú has mantenido más de un 80 %?
[72:01] Yo entiendo
que el que no entendió en su momento
[72:04] que esto puede bajar,
se tire de los pelos.
[72:06] Y ahora puedes vender
en cualquier momento.
[72:08] Ahora mismo
podrías sacar el móvil y vender, ¿no?
[72:10] Sí, sí. Son acciones como si tú vas
a tu cuenta del BBVA
[72:13] y compras acciones de Telefónica,
es lo mismo.
[72:16] Pero tú estás haciendo
[inaudible 01:09:42] ahí.
[72:18] Sí, sí.
[72:20] No, pero porque también he estado
tres años en Glovo y entiendo el negocio.
[72:23] Entonces, no me preocupa.
[72:26] ¿Y qué has hecho tú en Glovo?
[72:29] Pues ha sido también
bastante roller coaster.
[72:32] Entramos con la idea
de este play que te decía
[72:37] de ver si podemos llevar
contenido de calidad,
[72:40] que era Instamaki en su momento,
a ciudades pequeñas y medianas
[72:45] y incrementar las métricas de Glovo
en las ciudades.
[72:49] Entonces, cuando entramos,
ya empezó bastante roller coaster,
[72:52] nos fuimos a Latinoamérica
porque teníamos un equipo pequeño allí,
[72:57] entonces, queríamos lanzar Instamaki allí
dentro de Glovo,
[73:00] en Argentina y Perú.
[73:02] -Y luego cierra Latinoamérica.
-Y entonces, volvemos a Argentina
[73:05] y a las dos o tres semanas,
cuando estábamos haciendo el plan,
[73:07] venden Argentina y Perú a Delivery Hero.
[73:13] Y entonces fue como «¿Y ahora qué?».
¿Ahora qué? Empieza el COVID.
[73:16] Entonces, empieza el COVID,
[73:19] como pasó en la mayoría de sectores,
incluso los digitales,
[73:23] las primeras dos semanas
se va todo la mierda, todo la mierda,
[73:25] la gente no se atrevía a pedir delivery.
[73:28] Y entonces, imagínate,
[73:30] las ventas de Glovo se desploman,
el runway, hay que alargar a saco,
[73:34] porque no sabes qué va a pasar.
Entonces, se empezaron a recortar
[73:37] proyectos y cosas.
[73:38] ¿Se cerró el Instamaki argentino?
[73:40] No, no.
[73:42] No llegó a abrirse.
[73:43] Lo que se cerró es el Instamaki de aquí.
[73:46] Es decir,
[73:48] llega el COVID,
se deja de invertir en lo que no es core,
[73:51] meses después de comprarnos.
[73:54] El timing es bueno.
[73:56] En ese momento, yo pienso: «Puta madre».
[73:58] Pero claro, luego, ¿qué pasa?
[74:00] Que a las dos semanas
hay un boom de delivery de la hostia,
[74:03] pero la gestión del día a día
de cocinas propias es una locura.
[74:06] Imagínate, 70 personas
que no quieren ir a trabajar,
[74:09] que no hay mascarillas, que no sé qué,
que es lógico,
[74:11] pero esa tensión diaria
[74:14] es una locura para el equipo
que lo estamos gestionando,
[74:16] y luego Glovo estaba invirtiendo
mucho tiempo,
[74:20] nosotros como parte de Glovo,
en gestionar todo eso.
[74:22] Entonces, tenemos 1000 frentes abiertos,
[74:24] porque también el negocio core
está afectado
[74:27] y hay complejidades operativas
porque los países están cerrados.
[74:30] Había países que por ley
[74:31] no podías salir a la calle
porque estaba el ejército.
[74:35] En Perú, por ejemplo.
[74:36] Pero si eres delivery, sí, ¿no?
[74:39] Sí, pero hubo semanas que no.
[74:41] Por ejemplo, en Marruecos
no se podía hacer delivery.
[74:43] Quiero decir, que luego
ya tenía muchos focos
[74:45] como para estar también gestionando.
[74:47] Entonces, ahí se decide
cerrar en Instamaki.
[74:50] Entonces, hacemos el primer pívot,
[74:53] que fue, oye, tenemos un equipo
que tiene know-how de crear marcas,
[74:57] operarlas es un Cristo operativo
y de CAPEX,
[75:00] porque si quieres abrir 100 cocinas,
has de pagar 100 cocinas.
[75:03] Entonces, también donde pones el foco
del budget de Glovo, tenía sentido.
[75:09] Sobre todo en un entorno
de más scarcity de capital,
[75:12] como parecía durante el COVID.
[75:14] Entonces, pivotamos a...
[75:17] Inventamos un modelo, que también
es lo que se inventó en paralelo
[75:20] todos estos players que habían comprado,
[75:21] sin hablarnos,
[75:24] que era el de virtual franchise,
que básicamente es:
[75:27] tus marcas las creas tú,
porque tú tienes tu intel
[75:30] y sabes qué va a funcionar en cada país,
[75:33] y las franquicias
a restaurantes que ya existen.
[75:36] Esto es oportunístico, restaurantes
que no pueden vender al público,
[75:40] están en delivery pero venden poco,
[75:42] porque no son marcas
orientadas a delivery,
[75:44] nosotros vamos,
le hacemos un training a sus cocineros,
[75:48] le decimos qué ingredientes
han de comprar,
[75:50] les enseñamos a preparar las recetas...
[75:52] Esto lo explicó Oscar Pierre
en el podcast que hizo aquí.
[75:56] Entonces, esto es lo que lideré yo
en Glovo.
[76:00] Tú eres un restaurante
de cocina mediterránea
[76:03] y te llega un pack de burritos,
y tú te pones a hacer burritos.
[76:06] Exacto. Entonces, abrimos esto en un año,
en 600 restaurantes.
[76:10] Y funcionó.
[76:11] Funcionó muy bien,
[76:13] pero luego el modelo se autopervertió,
[76:16] que es que el restaurante
que tenía burritos decía:
[76:18] «Hostia, me va de puta madre,
pero puedo vender más cosas.
[76:21] ¿Me das también pitas?
¿Me das también burgers?
[76:23] ¿Me das también no sé qué?».
[76:24] Entonces, nosotros nos pedían más,
les dábamos más, vendían más,
[76:27] ganábamos más,
[76:28] hasta que de repente el bar Manolo,
que no es un tío muy bueno en operaciones,
[76:33] está operando 10 marcas a la vez.
[76:35] Pitas, burritos, sushi...
[76:37] Las reviews empiezan a ir para abajo
y la gente deja de repetir.
[76:39] Y ahora están en esa fase
de cómo reenfocar
[76:43] y cómo reestructurar
el portfolio de marcas
[76:45] y los procesos de los franquiciados
[76:49] para que las ventas no vayan hacia abajo,
sino que sigan, o al menos se mantengan.
[76:54] Tú has estado tres años en Glovo.
[76:56] Sí.
[76:58] Primero con un título
que es Glovo Concepts,
[77:01] y luego Glovo Local Ventures.
[77:04] Sí, Concepts era las marcas propias
en formato virtual franchise.
[77:09] Y luego los últimos seis meses,
[77:12] lo que estuve haciendo era
[77:15] un poco intentar, de la misma idea de,
[77:17] oye, por qué no llevamos
contenido de calidad a otras ciudades,
[77:22] intentando identificar restaurantes
[77:25] que funcionaban muy bien,
[77:26] que no crecían más rápido
porque les faltaba capital.
[77:30] Imagínate una cadena
que tenga seis restaurantes en Barcelona,
[77:33] ¿por qué no vas a Murcia?
[77:35] «Es que no tengo dinero
para expandirme, no sé qué».
[77:38] Entonces, tuvimos como una fase
[77:40] que intentamos conectarles con fondos
para que les invirtieran,
[77:44] intentando detectar
la gente con mejores métricas,
[77:46] porque al final lo veíamos
las métricas de Glovo,
[77:49] o al menos era una parte relevante.
[77:52] Entonces, hicimos dos pilotos,
[77:55] uno de conectarlo con inversores
[77:56] y otro que hicimos
algunos tickets pequeños.
[78:00] Que hay mucha gente que te dirá:
«Oye, no, y es que no quiero más follón».
[78:04] Por ejemplo, aquí tenemos uno en Barcelona
que tiene éxito, Petit Bangkok.
[78:08] No es un caso así, ¿no?
[78:09] Ellos tienen muy buena calidad,
[78:11] tienen un tal y dicen: «No quiero
seguir creciendo y complicando».
[78:16] Este era nuestro target.
[78:17] Decirle: «¿Quieres crecer, sí o no?».
[78:19] ¿Hablasteis con Petit Bangkok o no?
[78:21] Yo no, pero sí.
[78:24] Pero hablamos con muchos
y en algunos llegamos a invertir,
[78:28] pero nos dimos cuenta
que no movía la aguja.
[78:31] Es decir, si hay alguien que quiere crecer
y sabe crecer
[78:35] y no crece porque no tiene dinero,
[78:39] porque le hagas un ticket de 50 000 €
no le vas a cambiar la vida.
[78:42] Porque tampoco le íbamos a invertir
cinco millones de euros porque no es core.
[78:45] Tu idea era invertir
en estos negocios directamente.
[78:48] O hacer de inversor
para que la gente coinvirtiera.
[78:52] Lo que vimos
es que esto era un negocio pequeño,
[78:55] porque no hay mucho deal flow,
entonces, que Glovo destine recursos
[79:00] con el coste de oportunidad
que ellos tienen, no tiene sentido.
[79:04] Esto que exista un fondo de 10 millones
[79:05] que inviertan en los mejores players
de la restauración, tiene sentido.
[79:08] O 5 millones,
porque no sé si hay 10 para invertir.
[79:10] Tú has tenido que ver
muchos negocios de restauración.
[79:13] Tenés ya una idea muy clara de cómo...
[79:15] ¿Y cuál es la oportunidad más guay
en restauración?
[79:19] ¿Burritos, sushi?
[79:23] ¿Qué es lo que realmente
hay más hueco versus demanda-oferta?
[79:28] Una de las cosas que hemos visto
[79:30] y hemos entendido,
porque lanzando nuestras propias marcas,
[79:32] al final, llegamos a crear
como una incubadora de restaurantes propia
[79:37] para las marcas propias,
[79:38] y lo que intentábamos adivinar era
anticipar el market fit y luego probarlo.
[79:43] Que ya saber lo que es market fit,
ya es complicado.
[79:45] Al final es volumen orgánico
cuando lanzas algo.
[79:49] Entonces, lo que nos dimos cuenta,
[79:51] una de las cosas clave
que es un poco chocante,
[79:53] que es que al final la comida
no es una commodity.
[79:55] Entonces, no es que haga falta
una burger en el barrio de Poblenou.
[80:01] Si tú miras datos de Glovo,
nunca hacía falta una burger
[80:04] y llega Vicio
y te revienta todas las gráficas.
[80:08] Entonces, ahí nos damos cuenta de esto
no va de producto, esto va de concepto.
[80:14] Y el concepto es un mix de producto,
precio, branding y momentum.
[80:20] Como cualquier negocio, otra vez.
Al final no es nada...
[80:24] Ahí nos damos cuenta, sí, obviamente,
tienes como datos macro
[80:28] que ayudan a darte cuenta
de hace falta o no.
[80:31] Obviamente, si vas a una ciudad
y no hay burgers,
[80:33] la burger va a funcionar.
[80:36] Pero al final nos dimos cuenta
casi de lo contrario, que es al final...
[80:40] Cualquier cosa puede llegar a funcionar
[80:43] si tiene este mix adecuado.
[80:45] Exacto.
[80:45] Y luego, otra es que todos los países
acaban comiendo lo mismo,
[80:51] esto es una barbaridad
que nadie me aceptaba pero sigo pensando,
[80:55] pero la diferencia es que no hay oferta.
[80:57] Pongo un ejemplo:
[80:59] si tú miras burritos,
[81:00] los burritos en todos los países del mundo
que hay burritos son top seller,
[81:05] y en los países
[81:07] que los burritos no es top seller
es porque no hay oferta de burritos.
[81:10] Es una cosa un poco loca.
[81:12] Es un supply driven market.
[81:13] Sí.
[81:15] No sé... Algo como la comida...
[81:18] Tiene una particularidad muy cultural.
[81:20] Con las top 10, 15,
y obviamente hay una parte cultural
[81:23] que es, oye, si hay un país
que no come cerdo,
[81:25] no puedes hacerles comer cerdo.
[81:26] Pero dentro de lo que son burgers,
pizza, tacos, burritos,
[81:30] hay como 10, 15, 20 categorías,
[81:32] que son las que acabamos
haciendo propias y franquiciando,
[81:36] que funcionan en todos los países.
[81:38] Luego hay países que funcionan mejor
o más rápido,
[81:40] pero que hay productos muy globales.
[81:42] Porque al final las personas
no somos tan distintas
[81:47] y con lo internacional que es el mundo
y viajas,
[81:49] hace 10 años tú en Estados Unidos
veías una cadena que lo petaba
[81:52] y alguien lo copiaba aquí.
[81:53] Esto con Instagram, con redes y todo,
cada vez va más rápido.
[81:58] A la vez vuelve a no ser rocket science.
[82:02] En las grandes categorías,
es como al final cualquier negocio,
[82:05] bien ejecutado, a no ser que hagas
algo muy muy nicho,
[82:08] si te pones a vender comida congoleña
en el sur de Madrid, no creo que funcione,
[82:13] -o es muy difícil.
-Depende del branding, ¿no?
[82:16] Depende.
[82:17] -¿Tú ahora montarías otro restaurante?
-Estoy en ello.
[82:20] -¿Sí?
-Sí.
[82:22] ¿No has dicho que era un muy mal negocio?
[82:25] Dark kitchen, he dicho.
[82:27] Pero si es a pie de calle
con mesas, entonces...
[82:29] Entonces, sí, que es lo que-
[82:33] Hice 20, con mucho volumen;
si lo haces bien.
[82:36] En el mejor de los casos.
[82:38] Sí, claro, pero EBITDA.
[82:40] O sea, quiero decir,
[82:42] con mucho volumen.
[82:43] ¿Qué estás montando?
[82:44] Estamos arrancando un proyecto
que es un fast food de milanesas,
[82:48] que milanesas fue la marca
que mejor funcionó en Glovo.
[82:52] Y entonces, todo lo que hemos aprendido
lo voy a llevar al offline.
[82:55] -O sea, como un McDonald's de milanesas.
-¿Cómo se llama?
[82:57] Berto's Milanesa.
[82:58] ¿Berto's…?
[82:59] Milanesa.
[83:00] ¿Berto's, de Alberto?
[83:01] Sí.
[83:02] Berto's Milanesa.
[83:04] O sea, no estamos abiertos aún.
[83:06] Pero hay una página web, ¿no?
[83:07] Sí, está a medias.
[83:10] -Abrimos [diafonía 01:20:35].
-No es tan sana la milanesa como el sushi.
[83:14] No…
[83:14] Además, veo que es
con patatas y huevo frito.
[83:16] No, es fast food.
[83:19] Sí.
[83:21] Sushi no es tan sano tampoco.
[83:22] ¿No?
[83:23] Lleva mucho azúcar el arroz.
[83:25] ¿Sí?
[83:26] Con lo contento que estaba yo
pidiendo sushi.
[83:28] No se podía contar antes,
pero ahora ya lo puedo contar.
[83:31] Ahora lo que se lleva
son las milanesas, ¿no?
[83:33] Ahora sí.
[83:34] Sí.
[83:36] Y así estamos.
[83:37] ¿Y tu idea es abrir varias ubicaciones
en Barcelona, Madrid, distintos sitios?
[83:43] Sí, el plan que tenemos es abrir 50
en tres, cuatro años.
[83:48] Pero ¿te has ido tú de Glovo
o han cerrado tu unidad de negocio?
[83:51] No,
[83:52] yo tenía permanencia
[83:54] y coincidió
[83:57] la permanencia con este…
[83:58] Ya diseñamos el proyecto este de ventures,
que fuera un test de seis meses,
[84:02] y si funcionaba, lo iban a escalar
internamente sin mí, y si no, no.
[84:06] Entonces, ya estaba hablado hacía tiempo.
[84:10] Interesante.
[84:11] Así es cómo funciona el capitalismo.
[84:13] Se ve lo que funciona
dentro de una empresa, trabajando,
[84:17] y luego se monta.
[84:23] No se nace capitalista.
[84:25] Se monta un negocio
en base a verlo, trabajando.
[84:27] Yo, para mí, es fruto de todos los errores
de los últimos siete años,
[84:31] desde Instamaki,
[84:33] y todo lo que he visto en Glovo,
[84:34] que obviamente multiplica exponencialmente
el aprendizaje.
[84:37] ¿Tú has visto
que la oportunidad son las milanesas?
[84:39] Ahora mismo, sí.
[84:41] Porque hay muy poca oferta,
[84:43] y la poca oferta que hay,
está saturada de demanda.
[84:47] Y no hay una buena ejecución a escala.
[84:49] Es que veo que además
también haces churros.
[84:53] Eso es más anecdótico, un postre.
[84:55] Churros con chocolate y…
[84:56] Un postre frito.
[84:58] Lo único que hemos encontrado
así, divertido.
[85:00] Madre mía.
[85:02] Sí.
[85:03] Oye, muy bien.
[85:04] ¿Y esto cuándo ha salido?
[85:06] Me fui hace mes y medio, así.
[85:10] Y estamos arrancando ahora el proyecto,
obras y todo para el primer local.
[85:16] La idea era abrir
a final de mes ya, en enero.
[85:19] ¿Vais a levantar dinero?
[85:20] Ya hemos levantado medio millón
para las cuatro primeras aperturas.
[85:28] Porque ahora tengo
la tesis que te he dicho antes, que es
[85:31] el local tiene que generar pasta
para crecer sostenible.
[85:34] Entonces, hemos hecho una ronda
para abrir los cuatro primeros,
[85:37] y el plan es que los cuatro primeros,
con lo que generen, vayamos abriendo.
[85:42] ¿Y Glovo o Oscar han invertido?
[85:45] Alguien de Glovo sí.
[85:49] Y ya está.
[85:52] Y la última pregunta,
¿cómo ha sido estos tres años de Glovo?
[85:58] ¿Habéis visto un cambio brutal,
[86:01] un crecimiento espectacular en Glovo?
[86:04] ¿Ha cambiado tu día a día mucho?
[86:07] ¿Viajabas mucho?
[86:08] ¿Cómo era tu vida ahí?
[86:09] Yo te separaría
[86:11] el crecimiento de Glovo de mi día a día,
[86:13] que obviamente ha sido
un roller coaster los dos, pero al final
[86:16] Glovo, como core business,
que yo no estaba ahí metido,
[86:19] ha crecido brutalmente.
[86:21] Yo creo que cuando entré eran 200, 300
y [inaudible 01:23:48] 3000 y pico, creo.
[86:26] Entonces, ha habido fases de todo tipo,
de hipercrecimiento, de racionalización,
[86:30] aunque desde fuera
todo sea hipercrecimiento.
[86:34] Y la verdad es que ha sido brutal.
[86:36] Yo entré en Glovo
[86:39] pensando inocentemente que yo
he aprendido más que en cualquier lado:
[86:44] «Aquí no voy a aprender nada».
[86:46] Y no, o sea, lo que he aprendido…
[86:49] y te hablo de-
[86:49] ¿A quién reportabas?
[86:51] Yo, a Ana Champetier,
que era la VP de Food Innovation,
[86:54] que era el departamento donde hacíamos
todos estos proyectos de comida,
[86:57] así innovadores.
[86:59] Y entonces, claro, ahí he aprendido
[87:01] de montar cosas de cero, que ya sabía,
pero tener desde el día uno
[87:06] fuerza económica a la que hay market fit,
apretar y escalar.
[87:10] Del proyecto de las marcas propias,
pasamos de uno a 70 personas en seis meses
[87:16] y a seis países.
[87:19] Entonces, claro,
ese crecimiento de equipos,
[87:21] de senior management
que yo no había contratado,
[87:25] la locura que vivís en Factorial cada día,
[87:27] lo he vivido a pequeña escala
adentro de Glovo.
[87:30] ¿Tu socio te acompaña?
[87:31] ¿Tu exsocio de Instamaki te acompaña?
[87:33] ¿Te ha acompañado en este viaje
o lo has hecho solo?
[87:37] ¿Este viaje?
[87:38] En Glovo.
[87:38] Sí, él estuvo en Glovo, él salió antes.
[87:43] -Y ahora, en Berto's-
-¿Y en las milanesas?
[87:44] No.
[87:45] ¿Eso lo haces solo?
[87:46] No, lo hago con un chico
que estaba en mi equipo de Glovo,
[87:49] que fue el primer fichaje que hicimos,
Alex, un tipo jovencito,
[87:52] y luego Borja, que es un amigo del cole
y de la uni, que él viene de Inveready,
[87:58] y se pone a poner un poco de orden
al caos que genero yo, básicamente.
[88:04] ¿Tú eres caótico?
[88:05] Sí, yo soy de generar negocio,
pero no sé ordenarlo.
[88:10] Sé hacer que las cosas pasen,
[88:12] pero no estructurarlo a largo plazo,
por así decir, no es muy fuerte.
[88:17] ¿Tú te inspiras dónde,
aparte del podcast de Itnig?
[88:20] Pues, la verdad,
[88:22] al principio leía mucho,
[88:24] típicos libros de Elon Musk,
de Bezos, de no sé qué.
[88:28] Ahora no leo nada,
[88:29] yo creo que me quemé de leer
todos los libros habidos y por haber,
[88:32] y soy más de escuchar podcasts
y escuchar sobre todo historias de gente
[88:36] o leer biografías,
que no tienen por qué ser de negocio.
[88:39] Me gusta leer biografías de deportistas
[88:42] o de emprendedores,
[88:43] pero que se centran más
en su vida personal quizás,
[88:45] que también salga
un poco la cabeza ahí.
[88:48] ¿Alguna recomendación?
[88:50] Pues sí,
[88:52] Pero eso que te digo,
no tiene nada que ver…
[88:55] Me gustó mucho la biografía de Picasso,
[88:59] me he leído
como las cuatro o cinco que hay.
[89:02] Por el hecho de entender
vidas que no tienen nada que ver.
[89:07] Los problemas de gestión de personas
de empresa, pasan en todos los ámbitos.
[89:16] Y la dicotomía de producto versus crecer,
escalar y renunciar a cosas, que dices:
[89:21] «Esto pasa en cualquier startup»,
pues le pasa a un pintor.
[89:25] Son cosas muy chocantes,
de: «Hostia…».
[89:27] Sobre todo,
[89:29] yo creo que en tech
hay la parte de los programadores,
[89:32] que es lo más artesano,
[89:32] pues en restauración es el cocinero,
que es como quien tiene el control final,
[89:36] porque es quien está tecleando,
por así decir.
[89:39] Pero luego, ¿cómo escalas un negocio
que depende de ellos?
[89:42] Pero no puede depender de ellos,
[89:44] si quieres que sea
un negocio a largo plazo.
[89:46] Entonces, me gusta leer cosas
muy fuera de lo que es negocio,
[89:49] porque te da, yo creo, ideas más frescas,
[89:53] de que alguien te cuente
cómo escalar un equipo de ventas,
[89:54] que sí, que está bien y hay que leer
cuando tienes que hacerlo,
[89:56] pero yo creo que para nada
hay una receta secreta,
[90:01] porque si no todo el mundo lo haría.
[90:05] Alberto, muchas gracias
por contarnos tu experiencia.
[90:07] Gracias a vosotros por tenerme
[90:09] y un placer.
[90:10] Hasta la semana que viene.
[90:12] Somos un ecosistema de startups tech
de Barcelona, creadores de Camaloon,
[90:15] Quipu y Factorial, entre otras.
[90:17] Ofrecemos más de 5000 m²
de coworking a startups
[90:20] y organizamos eventos diarios
[90:22] para discutir negocio
y tecnología hasta la saciedad.
[90:25] Desde Itnig Fund, invertimos en equipos
[90:27] con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
[90:30] Te esperamos.